文/ 金錯刀頻道

你上次去超市買洗衣液，是什麼時候？

多數人都想不起來了，回答大多是：誰還去超市，直接上網買。

改變我們習慣的，就是洗衣液的代名詞：藍月亮。

2015年，為了改變商超打壓供貨商的殘酷局面，藍月亮毅然撤出多家連鎖超市，連家樂福、大潤發都不放眼裡。

早在2008年，藍月亮就靠着“跳水女皇”郭晶晶的一則廣告，打下32.7%市場份額，吊打國外巨頭寶潔、聯合利華。

截止2019年，藍月亮連續11年霸榜洗衣液銷量第一名。上市當天，市值暴漲15億，正式成為“洗衣液第一股”。

但據最新财報顯示，藍月亮上市僅半年，就已經巨虧4400萬港元，市值也蒸發了570億港元。

公司内部還頻繁爆出，創始人辱虐員工，導緻大量離職等負面消息。

這個曾經風光無限的國民品牌，為什麼竟淪落至此？

10多年前，在歐美國家，幾乎所有人都在用洗衣液。

但中國人洗衣服，大多是洗衣粉。市場的接受度還不到4%。

然而洗衣粉堿性偏高，很傷手。

高瓴資本創始人張磊，看到洗衣液的潛力，找到藍月亮的創始人，羅秋平。

但當時藍月亮已經是國内洗手液的老大，每年利潤1個億。

但張磊對羅秋平說：“現在藍月亮和寶潔這樣的國際巨頭相比，還差得太遠。如果你真的想長期發展，就不要被眼前的蠅頭小利所迷惑，應該放眼于長遠。”

高瓴資本創始人張磊

研發不是問題，那是羅秋平的老本行。

但銷售怎麼辦？怎麼才能讓大家認可洗衣液這個新産品？

砸錢：人海戰術 奧運明星。

一般來說，一家供貨商最多給每家超市安排兩三名導購。

但藍月亮招了上萬人，每家超市6到10人，年輕人比例高，上來就是這句：“洗衣液不傷衣服不傷手，還漂的幹淨”。

很多人都記得當年藍月亮的導購，“年輕又漂亮，嘴皮子一個比一個快”。

2008年北京奧運會，郭晶晶奪金，國人熱血沸騰。羅秋平直接給郭晶晶打電話：給你兩個億，做藍月亮代言人。

當時郭晶晶雖然也接了不少廣告，但2億元的廣告費，還是企業老闆親自邀請，讓她非常吃驚。而且當年就連寶潔這樣的企業，1年的廣告費，也都控制在1億元以内。

很多人覺得羅秋平簡直瘋了。

但羅秋平錢砸得值，“跳水女皇”郭晶晶帶貨之強，轉年就讓藍月亮赢得32.7%的市場份額。

後來有業内人士評價：“當時聯合利華、保潔正和國内的洗衣粉打價格戰，根本顧不上一個虧損的企業。藍月亮抓住機會，以後都是洗衣液的天下。”

但真的要把洗衣液賣好，還要看渠道和銷售上的本事。

怎麼辦？老闆親自督戰。

在一次培訓中，羅秋平講到賣貨的關鍵：開不了這一單，就不許做下一單。

羅秋平反複強調這個方法，語氣甚至讓人感到幾分羞辱。

讓人難以接受的是，他竟然向男員工說：“我們都是男人，還得娶老婆，一個還不一定夠用。”

藍月亮創始人羅秋平

據藍月亮員工爆料，羅秋平的類似培訓不是一次兩次了。

在一次會議上，羅秋平竟然因為庫存過高，要求全員營銷。

這逼得很多文職員工毫無辦法，隻能自己買産品，然後送給親屬和鄰居。

甚至有員工在網上匿名回罵：“瘋子”、“傳銷頭子”。

雖然被罵了“瘋子”，但因為這個瘋勁，藍月亮的銷售團隊留下了素質最強的人，成長最快，走的彎路最少。

與此同時，藍月亮有着相當穩定的福利制度，上下班有班車，員工就算心裡有委屈，也都頂住了，堅持幾年，個個都是精英。

不僅對員工“發瘋”，藍月亮在對外合作方面，也很“瘋”。

經過多年發展，羅秋平發現，家樂福、大潤發等商超渠道，進場費太貴，利潤被不斷壓低。

同類品牌大多敢怒不敢言。

但羅秋平就是不信這個邪，想一舉推翻被渠道商打壓的殘酷局面。

1、不給藍月亮開專櫃，那就革了商超的命

起初羅秋平向連鎖超市提出的要求是：給藍月亮開專櫃，并由藍月亮自主定價。

但從超市角度來看，藍月亮不到那個标準。

2015年6月，以大潤發、歐尚為首的幾家連鎖超市，突然下架了藍月亮的所有産品，緊接着是家樂福、沃爾瑪、人人樂。

羅秋平終于決定，“揭竿而起”，撤出大潤發、歐尚、家樂福等多家連鎖超市。

但商場如戰場，藍月亮退出後，其餘品牌立刻補位。很多品牌還同時加大廣告力度，想趁機剿滅藍月亮。

如立白，斥巨資冠名《我是歌手》《爸爸去哪兒》；納愛斯聘請了孫俪、蔣方舟、許安琪等為旗下超能洗衣液代言，銷量猛漲。

然而此時的羅秋平，非要與超市硬剛，其實是因為他看上了一片“藍海”。

這就是後來的“洗衣O2O”，月亮小屋。

2、“月亮小屋”夭折，洗衣O2O燒沒5500萬

超市專櫃，就是“月亮小屋”的前身。

隻要超市同意給藍月亮專櫃，月亮小屋就是“挂個牌子”的事。

但鬧翻之後，羅秋平隻好自己開店。

曾有業内人士估算，月亮小屋需要向“清潔顧問”支付的費用，最高隻占銷售額的16%，遠遠低于超市的入場費。如果能把月亮小屋做起來，藍月亮的利潤率有可能提升到50%。

但事不如人意，撤出部分連鎖超市的藍月亮，并沒有在月亮小屋上面賺到錢。

從2021上半年财報披露數據來看，月亮小屋的洗衣業務，甚至還賠了6700萬港元，折合人民币超5500萬。

被寄予厚望的月亮小屋，半年就陸續關門，北京的3家門店，一家給了京東，一家租出去變成了餐館。不到兩年，剩下的全國門店就都更名“藍月亮科學洗衣”。

為何如此一敗塗地？

不符合用戶需求。

從月亮小屋的選址來看，雖然在一線城市有門店，但北京選擇了順義區、密雲區和昌平區，上海、廣州也都同樣選擇了消費水平偏低的“非核心區”。

不僅如此，藍月亮的高端産品，專用在洗衣機的濃縮洗衣液“機洗至尊”，也折戟了。

有消費者說：“機洗至尊不僅貴，還要單獨再去買手洗的洗衣液，一囤就是好幾箱，洗衣間都成藍月亮的庫房了。”

高端線的機洗至尊不好賣，庫存高，全員賣貨的藍月亮甚至被BOSS直聘封号，原因是：涉嫌傳銷。

渠道挫敗之後，藍月亮的國内市場占有率已經從2012年的23.4%下滑到20.3%。

此時，多虧高瓴資本的張磊出手挽救，撮合了藍月亮與京東的合作，藍月亮這才扳回了一局。

2016年京東“618”，藍月亮當天賣了101萬瓶洗衣液，抵得上5個大型超市一年的成交量。

圖片來源：資本星球

數據來源：弗若思特沙利文

但洗衣液自重大，運輸費用高，是囤貨屬性的商品，全年銷量集中在“618”和“雙11”兩個節點，其他時間銷量慘淡，一年平攤下來，線上渠道占銷售總額隻有2%。

藍月亮渠道告急，成了業内公開的秘密。

至此，藍月亮“行業一哥”的位置也不穩了。

打拼多年，“瘋子”氣質的天才企業，也有些力不從心。

畢竟經營企業不能靠蠻幹。

那藍月亮到底該怎麼做？

1、降庫存，不等于低價傾銷

對于财報中的虧損問題，藍月亮發布公告指出4點原因，其中最主要的一點，是對網絡平台的折扣。

藍月亮在公告中稱：“此類折扣對本集團于2021年上半年的毛利率産生約9%的負面影響。”

這種折扣，4瓶一起賣，比對折都低！直接把自己打吐血。

靠打折降庫存，其實是消耗溢價權，貨會越來越賣不動。

正确的方法，是通過營銷手段，提升産品的“心理價值”。

2、要培養員工，但不能把人虐走

近幾年威露士、立白等企業在疫情、水災期間，都在高薪用工。

而藍月亮卻已經通過調整一線銷售的薪酬機制，底薪沒了隻有提成，提成還經常無故消失。

據新浪财經的報道，一位從業者說：“藍月亮天貓超市渠道的運營，三四個月沒發獎金了，都跳槽走了”。

據招股書顯示，藍月亮的銷售人員由2017年的10432人下降至2019年的7305人。在中國裁判文書網上，涉及“勞動合同”的案件多達278起。

辛苦訓練出來的銷售精英逐漸流失，這不僅是給對手輸血，還讓自己的渠道布貨捉襟見肘。

而這些離開的人裡，既包括抗壓能力差的一線銷售員，也包括不少中層以上領導。

3、産品必須多樣化，總有一款是爆款

藍月亮并不是沒有新款，但問題是沒有爆款。

就拿近年來爆火的洗衣凝珠來說，超能、奧妙、立白、汰漬等6個品牌都在做，抖音、小紅書上有大量博主測評。

但藍月亮不是做不好，而是根本就沒做。

洗衣市場是一個沒有忠誠的市場，消費者購買決策主要看價格和吸引力，洗衣凝珠一類的産品不妨一試。

4、營銷要有想象力，不能單純砸錢

另一方面，藍月亮營銷模式單一。

今年7月，威露士在廣州塔用500架無人機點亮夜空，還請了不少抖音頭部主播帶貨。

但藍月亮除了自己的渠道營銷，最主要的還是打傳統廣告，在電視上砸錢曝光。

招股書顯示，在2017到2019年間，藍月亮的銷售開支分别為20.69億港元、25.48億港元、23.23億港元。

除了員工福利，這些費用大多砸在了簽約劉雯、彭于晏，獨家冠名中秋晚會和熱門綜藝上。

藍月亮一“瘋”成名，又以“瘋”穩占行業鳌頭，在消費者心中有着難以撼動的地位。

如今要做的，不過是在曾經瘋狂營銷的基礎上更進一步：

把人性化管理也“瘋”到行業第一，把産品和營銷創新也“瘋”到無人能及。

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