封面題圖｜《秃鹫》

文｜風馬牛 （馮侖風馬牛）

有人說，世上隻有兩種便利店， 7-Eleven 和其它便利店。截止 2019 年 5 月， 7-Eleven 在全球擁有 68607 家便利店。這一切的締造者，便是鈴木敏文。

作為全球最大的便利店連鎖公司創始人，鈴木敏文一次又一次地在反對聲中，帶領 7-Eleven 沖破層層阻礙，創造出零售界的奇迹。大獲成功的鈴木敏文也因此被日本媒體稱為「新經營之神」。喬布斯将他視作特立獨行、改變尋常事物的瘋子。《哈佛商業評論》則評價其為「融合東西方管理精神的最佳典範」。

在自傳中，鈴木敏文寫道：決定事業成敗與否的關鍵因素在于「人」，大膽地轉換「思維模式」才是推進改革的第一步。要想在大競争的時代裡出類拔萃，唯有永不滿足和追求絕對的完美。對城市中每一個孤寂靈魂而言， 7-Eleven 都是溫暖的存在。

鈴木敏文

事實上，鈴木敏文過去對商品流通業并沒有什麼興趣。之所以能堅持幹幾十年，完全是因為他做任何事都不會半途而廢并竭盡全力投入的精神支撐着。

大學畢業時，鈴木敏文起先進入東京出版販賣公司從事圖書編輯工作。為了了解讀者的需求，他逐漸掌握了有助于經營的兩個基礎的學科知識——統計學和心理學。

直到三十歲那年，在朋友的推薦下，鈴木敏文才得以進入經營新興綜合超市的伊藤洋華堂公司，向流通行業邁出了自己的第一步。在公司發展期間，鈴木敏文兼任了推廣、宣傳、人事、财務經理等幾乎所有管理職務，但他卻并不感到苦悶。

上世紀 70 年代初，日本大型超市迎來了繁榮期。然而，伊藤洋華堂趁勢加快開設新門店的舉動卻遭到了當地商店的強烈反對。作為公司時任董事，鈴木敏文以高層管理者的身份參與了兩方的談判會議。目睹談判雙方當時的焦灼狀态，他心想，難道就沒有讓大型賣場和中小型零售店共生共存的雙赢方法嗎？

也就是那段時期，在美國考察的鈴木敏文意外看到了 7-Eleven 便利店。他發現那間小店好比一個小型超市，既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列的生活雜貨，似乎應有盡有，什麼都能買到。回國查閱資料後，鈴木敏文更是驚訝，原來美國南方公司在北美擁有 4000 多家 7-Eleven 便利店，于是他冒出了把 7-Eleven 便利店引進日本的想法。當時鈴木敏文心想：這樣的頂級優秀企業，一定擁有某些獨特的核心技術，說不定就能解決衆多小型店面臨的嚴峻問題，實現大型賣場和中小型零售店共存共榮的平衡模式。

但是引進便利店的提議很快便遭到了公司内部的強烈反對。大家認為，自從超市出現在消費者的生活裡之後，多數商業街上的小店鋪都變得門可羅雀，營業額大幅跳水。逆勢而行建立小型店，根本是違背商業邏輯的行為。一些董事甚至諷刺鈴木敏文是「做白日夢的門外漢」。

雖然沒經驗，但鈴木敏文犀利地指出小型商店衰敗的因素一是生産效率較為低下；二是市場的變化——「價廉＝暢銷」的時代已經遠去。隻有找到不同的定位，小型商店才有機會與大型商店并駕齊驅，實現共存的目标。經過一番解釋後，鈴木敏文最終說服了大家。

然而為了争取到與美國南方公司的合作機會，鈴木敏文開始了艱難而漫長的談判之路。花費了一年多時間，直到 1973 年 11 月底，雙方才達成共識。伊藤洋華堂成立了專門經營便利店的新公司 York Seven （後更名為 7-Eleven Japan 有限公司），由鈴木敏文擔任掌門人。

出人意料的是，參加美國南方公司的培訓後，他發現對方厚厚的經營手冊隻寫滿了針對店鋪經營初學者的入門運營知識，隻字未提關于營銷或物流等方面的核心技術，令鈴木敏文受到了嚴重打擊。無可奈何下，他近乎于從零開始奮鬥。

新公司成立起初，幾乎沒有職員願意主動加入，鈴木敏文招聘的大多是毫無零售經驗的門外漢。經過一番考量，他決定将第 1 号店直接設定為使用 7-Eleven 招牌的獨立經營加盟店。鈴木敏文說：雖然有員工提出，如果最初的幾家門店選擇以直營的形式運營，顯然更有助于我們積累實際操作經驗，但是為了表明創建 7-Eleven 的目的在于「實現小型店和大型店的共存共榮」和「激活既有的小型零售店」，我始終堅持了加盟店的意見。

1974 年 5 月 15 日，日本首家真正意義上的便利店——「 7-Eleven 豐洲店」正式開業。鈴木敏文向對方承諾：如果三年後經營失敗，我們将完璧歸趙。然而便利店正式開業後，亟待解決的問題層出不窮。在完善 7-Eleven 的過程中，鈴木敏文不斷打破固有的經營方法和常識，就此發起了一連串的挑戰。比如減少采購量的「小額配送」；打出了「有 7-Eleven 真好！」、「全年無休真方便！」等廣告；貫徹密集型選址戰略，嚴格要求店鋪研發負責人在選址上必須和 1 号店一樣，「絕不能踏出江東區一步」。

就這樣，鈴木敏文憑借獨特的組織架構，一步一個腳印地穩步成長着。到了創業第二年， 7-Eleven 的總店鋪數已經達到了 100 家，而美國南方公司建立 100 家店鋪花費了 15 年時間。在百店成立的紀念儀式上，鈴木敏文第一次在公開場合紅了眼眶， 7-Eleven 創立之初完全是從零開始摸索。

7-Eleven 門店

目睹 7-Eleven 總算進入了正軌，鈴木敏文對未來的發展越發充滿信心。不過，還有許多必須解決的問題。

在接受媒體采訪時，鈴木敏文說 7-Eleven 獨占鳌頭的主要原因在于「積極應對變化」。鈴木敏文表示：我從創業之初就非常重視與員工的直接溝通，公司擁有透明、共享的企業文化。 7-Eleven 的全體員工都和我持有相同的經營理念，秉承了共同的行為準則和價值觀念。我一直告訴公司員工，時代是瞬息萬變的，我對 7-Eleven 總是抱有危機感，我們也必須做出變化，并且全神貫注地應對客戶層出不窮的需求。所以，即使身處龐大的信息社會，我也能捕捉到有效的信息，仿佛它們咬住了「腦海中的魚鈎」一樣。

上世紀 70 年代後期，在門店數量突破幾百幾千家之後，僅僅依靠電話和手工訂貨已經遠遠不能滿足需求了。為了更有效率地開展業務，鈴木敏文必須建立信息系統。1978 年，訂貨終端機研制成功，被全面導入 7-Eleven 便利店使用。 1982 年， 7-Eleven 便利店又成為了日本第一家引進 POS 系統的公司。通過信息化手段管理企業，鈴木敏文能更加精準地揣摩顧客心理，捕捉産品需求。在深層次的挖掘過程中，鈴木敏文驚奇地發現日本的消費形态并非趨向「多樣化」，反倒具有非常明顯的「統一化」特點。無論經濟如何不景氣，消費者購買産品的動機也不會隻停留在「價格便宜」上。比起價格，産品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意願。

幾乎與此同時，鈴木敏文還對公司物流體制改革，推進商品的共同配送。為了注重食品鮮度，鈴木敏文發明了「根據溫度管理」的方法，對 7-Eleven 的成長起到了不容小觑的作用，而這一方式也沿用至今。鈴木敏文曾說：為保證每個門店的産品和服務品質，在供應鍊的各環節沒有成功完成銜接之前， 7-Eleven 絕不會盲目開店。

「人這種生物，隻要享受過一次「便利」，就會有更進一步的期待。」 80 年代後期，人們的工作和生活變得異常忙碌，消費者不再僅僅滿足于普通的産品和服務，轉而希望便利店能給自己生活的方方面面都帶來更多便捷。因此，鈴木敏文決定在提升産品品質的同時，充實和完善「服務」的内容。

從這一層面出發， 1987 年， 7-Eleven 在業界首創了代收水電煤等公共事業費的服務，立即受到了大衆的歡迎。此後，鈴木敏文又在便利店裡增設 ATM ，新添了打印複印，代繳個人所得稅和年金保險，代收快遞，免費 WiFi 等各種便民服務。

1991 年，鈴木敏文還收購了便利店「鼻祖」美國南方公司，參照日本 7-Eleven 的商業模式對其進行重組改革。許多媒體将這一事件報道為「日美的大逆轉」。但鈴木敏文卻表示：無論何時，妥協松懈之際便是其終結之時。今後， 7-Eleven 還有很廣闊的成長空間，隻要時代還在繼續變化，我們就沒有時間和理由停下腳步。

7-Eleven 店鋪内部

2000 年初， 7-Eleven 開始進軍全球，賣方和生産方共同開拓海外市場的模式成為 7-Eleven 的絕對競争優勢。鈴木敏文十分注重聯合全世界 7-Eleven 的力量共同合作，他說熟悉當地人的飲食偏好就能「稱霸世界」。「應對變化」的 7-Eleven 在 2004 年進駐北京時，是唯一一家能直接在店内烹饪熱乎乎的中式料理的便利店。鈴木敏文感慨道：當時，要取得使用明火的經營許可證非常困難，我們努力了多次都碰了壁。但是如果經曆一兩次失敗就輕易放棄，那麼經營将無法持續。

過去， 7-Eleven 主要是與生産廠商合作，共同研發産品。出于對産品品質的追求， 2007 年，鈴木敏文創建了自有品牌——「 7-Premium 」。為了讓更多消費者選購 7-Eleven 的自有産品，鈴木敏文加大了對市場同類産品的比價工作。 7-Eleven 采用了非常獨特的産品研發方法——以團隊形式研發具有高附加值的産品。包括飯團、便當等米飯類，三明治、糕點等面包類，中國冷面、意大利面等面食類，關東煮、包子等熱點類在内的即食産品，全都是 7-Eleven 的原創産品，主要為了滿足顧客身處忙碌社會下的用餐需求。對 7-Eleven 而言，售賣獨一無二的産品早已習以為常。

在食品研發項目上， 7-Eleven 對口味的要求近乎苛刻，有絕不妥協的評判基準。一款新産品的問世，不僅需要得到産品研發負責人的同意，還必須通過包括鈴木敏文在内的所有高層董事試吃，隻有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發售。鈴木敏文說：既然要讓顧客掏錢消費，那麼生産商就必須在食品的口味上追求極緻。隻要産品的品質精湛，無論在哪裡都可以暢銷。

如今， 7-Eleven 的自有研發品牌已成為公司的主要收入來源。有記者感歎道： 7-Eleven 的自有研發品牌的成功，改變了便利店行業的産品種類。許多知名連鎖店都模仿 7-Premium ，在合理的價格範圍推出了包含食品、日用品、調味料等多種生活必需品在内的新的自有品牌。

「等待型經營」的時代已經結束，如果經營思路不盡快從「等待型經營」轉變為「進攻型經營」，勢必會被時代所淘汰。在網絡零售到來之前，鈴木敏文就精确預測到了快捷的網上購物是未來消費模式的必然趨勢，于是他在集團大力提倡了「網絡和實體門店的融合工作」，實現零售改革。

以此為基礎，鈴木敏文在 2009 年又重新定義了 7-Eleven 應有的經營姿态——作為貼近顧客生活的商店，必須努力實現「近距離的便利」。之所以會形成這一概念，是考慮到在老齡化與少子化問題日益嚴重的社會中，沒精力或沒能力去太遠地方購物的人可能會越來越多。

在紛繁的數據和社會的各種動向中，早一步捕捉未來的可能性，思考「必須做出的應對」，這就是 7-Eleven ——一家從「未來的可能性」中誕生的企業。

鈴木敏文

作為全球最大便利店 7-Eleven 連鎖公司的創始人，鈴木敏文也擔心自己會有一天老去。2016 年初，為了将 7-Eleven 母公司 Seven&i 控股集團的 CEO 一職傳給兒子， 84 歲的鈴木敏文把集團首席運營官換掉，結果激起很多強烈反對的聲音，多數董事并不想将這位有能力的首席運營官換掉。騎虎難下的鈴木敏文為了平息所謂「任人唯親」的事件，最終選擇辭職。他絕對沒想到自己會以這樣一種方式離開一手創立的 7-Eleven ，若不是因為這件事情，鈴木敏文在業界的形象堪稱完美。

古人雲：金無足赤，人無完人。盡管鈴木敏文晚年有所瑕疵，但他輝煌的一生仍然值得稱贊。7-Eleven 之所以能保持穩步的成長勢頭，被同行稱為業界的先驅者，就是因為鈴木敏文能積極應對各種變化、決不妥協的緣故。鈴木敏文從不沉浸于過去的經驗中自我滿足，他總是竭盡全力地度過每一天，在平日的工作中堅持重複「假設-執行-驗證」的過程。即使是被外界定論為「不可能」的事，鈴木敏文也能不畏艱難、勇敢地發起挑戰。他的職業生涯反複上演着這一過程，而這些經曆也成就了鈴木敏文的今天。

參考資料：

《零售的哲學》，江蘇文藝出版社，鈴木敏文

圖片來自網絡

本篇作者｜大軍 主編｜王滔

編審｜陳潤江 顧問｜王淑琪

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!