文/ 金錯刀頻道

2016年，權志龍在中國辦了11場巡回演出，4個月砸了23個億。

僅憑一張海報，權志龍就讓它的限量款套裝全線售空。

這是運動品牌kappa的100年慶典，巅峰時期，Kappa是全國大小城市3000多家門店天天生意火爆，品牌方一年淨賺14億，秒殺國内同行。

2002年，中國運動品牌李甯，從意大利買回Kappa商标運營權，隻用了5年，其經營公司“中國動向”就上市了。

但最近幾年，Kappa的存在感越來越低，除了少部分潮牌玩家，Kappa甚至成了被年輕人嫌low的品牌。

2022春節前，Kappa的母公司中國動向發布公告，将“Kappa Kids”商标的獨家使用權轉讓給了泉州平步鞋業，使用期限是10年。

Kappa Kids門店

一片唏噓的背後，Kappa早已艱難求生。

隻能賣商标求生的Kappa，到底錯在了哪？

剛進入中國時，Kappa是虧損的。

因為當時國内消費者還不太懂運動鞋服，Kappa卻是個意大利血統的專業運動品牌。

Kappa 設計的首款尤文圖斯球衣

一沒錢，二沒明星站台，就連買下Kappa商标經營權的李甯，都把它當成了下崗員工再就業項目，交給了旗下子公司“中國動向”（當時名為“北京動向”）。

但就在這一群“下崗員工”裡，有一個後來被稱為“中國體育時尚教父”的人，用近乎于賭的方式，把kappa給盤活了。

這個人就是陳義紅，李甯當年最有實力的CEO。他曾經的下屬秦大中對他的評價是：“一個不穿铠甲的硬漢。”

這個“硬漢”，對Kappa做了兩件大事。

1、燒錢做設計，衣服隻給身材好的人穿

為了讓Kappa快速奪取市場，陳義紅經常帶核心團隊到酒吧、KTV去開頭腦風暴會，為的就是更了解年輕人的生活方式，從而找到他們喜歡的設計。

經過研究，Kappa将設計理念定在“運動 時尚”，運動服裝做得更小更合身。

這樣的設計是颠覆性的，國内經銷商大多不願買賬。

為此，陳義紅提出一套方案：經銷商先拿貨試銷，不僅不用付預付款，如果店員業績出色，中國動向還會給予額外獎勵。

抹掉經銷商的風險，也給足正向激勵，經銷商沒有後顧之憂，但陳義紅也把庫存和現金流風險都攬在了自己身上。

對此中國動向的很多人都極力反對，秦大中經常與陳義紅争得面紅耳赤。

但陳義紅不僅不聽勸，還“變本加厲”。

2004年，他從韓國Kappa挖來了設計師洪宣杓，年薪30萬美金，比當時所有高管的年薪加起來還要多。

很快Kappa的衣服憑借着獨樹一幟的風格快速席卷市場。

後來秦大中也認可了陳義紅的策略：“我們把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做給身材好的那些人去穿。我們要告訴消費者Kappa是美的合體。”

左一，秦大中；左二，陳義紅

2、跟投資人對賭，幹到市場第一

2006年，Kappa的母公司BASICNET集團急需現金，願意出售Kappa在中國及澳門地區的品牌所有權及永久經營權，叫價1億美元。

但陳義紅隻有2700萬美元。

為此，他跟摩根士丹利的投資人簽下對賭協議，承諾在3年内完成約定的業績目标，以求引進大摩3800萬美元戰略投資。

這一對賭風險極大，陳義紅要用中國動向的20%股權換摩根士丹利1%的股份。

對此，陳義紅說：“必須有背水一戰的勇氣。”

經過1個月的拉鋸，陳義紅和摩根士丹利最後以3500萬美元拿下了Kappa在中國和澳門的品牌所有權。

在2006年時，Kappa已實現盈利超過3.3億元。2007年，中國動向登陸港交所，市值一度突破300億港元。

2008年，陳義紅在媒體見面會上，輕描淡寫地說：“中國動向已經取得了三年前與摩根斯坦利對賭協議的完勝。”

Kappa做得好，最主要的原因在于渠道管理。

陳義紅隻給Kappa找了不到40個大經銷商，通過他們管理1500家門店，成本極低，坪效卻極高，比有3000家以上門店的對手更賺錢。

2008年報顯示，Kappa的毛利率能高達58.5%，比李甯多近10%。它的淨利潤更是達到了14億元，超過李甯和安踏，成為中國第一大運動品牌。

截止2010年，Kappa線下門店3751家，全年銷售額達到42.6億元。

短暫巅峰一過，Kappa立刻就萎靡了下來。

有人說，Kappa是被陳義紅的繼任者，法國經理人桑德琳·澤比布給玩壞了。

因為桑德琳擱置了所有渠道建設計劃，沒有做一家直營店、工廠。

但其實在她之前的陳義紅，走的也是輕資産路線。

錯就錯在，陳義紅離開後，桑德琳的粗放管理讓kappa的渠道失控了。

桑德林繼任後，Kappa先是得了當時全行業的通病：大批發商模式。

所謂“大批發商模式”，就是由經銷商向品牌方申請提貨，經銷商要多少，品牌方就給多少，并根據前一次的供貨量預備出下次供貨的庫存。

又快又省心，何樂而不為。

但2010年以後，全國運動品消費斷崖式下降，所有的運動品牌都遇冷了，Kappa毫無抵抗力。

1、庫存貶值，假貨泛濫

市場低迷，經銷商拿貨越來越少了。

數據顯示，2012年上半年，包括李甯、安踏、Kappa等在内的6家企業庫存高達37.21億元。

Kappa的庫存周轉天數達到了54天，庫存金額也增長達到了58%，遠高于行業水平，大量庫存砸在庫房裡，成了貶值資産。

又因為Kappa是全國統一價，庫存的舊貨沒有打折空間，越來越賣不動。

為此，經銷商甚至在産品上動手腳，不僅店鋪之間私下串貨，有的甚至還賣起了假貨，遭到了消費者的抵制。

2、盲目開店，流血補貼

曾經的高額的利潤，讓經銷商在全國瘋狂開店，如今成了Kappa的負擔。

在鼎盛時期，Kappa經銷商們的淨利潤高達12%到15%，秒殺所有同行。

Kappa的經銷商隊伍越來越大，甚至在坊間流傳出一句順口溜：“想賺錢，賣Kappa”。

為了争奪利潤，經銷商不顧後果地開店，最多時一條街上開出7家kappa門店。

店多了，客流就被稀釋，每家店的利潤被削薄，經銷商就朝中國動向開口要錢。

為保渠道，Kappa不得已給經銷商巨額補貼。

但補貼多少都是杯水車薪。到2011年底，Kappa關店632間，剩下3000間左右的門店連安踏門店數的一半都不到。

而此時的中國動向，盈利大減71%，而營收也下滑36%，跌出了第一梯隊。

有行業專家分析道：“因為工廠不是你的，渠道也不是你的，無論是成本控制還是對市場的快速反應能力，以及産品研發到投産的速度，都是輕資産公司的弱項。”

為了挽回局面，陳義紅重回中國動向，緊急調整經銷商策略。與核心團隊達成共識：建立自己的經銷渠道。

最先與陳義紅分道揚镳的是兩家最大的經銷商，寶勝國際和百麗國際，他們的離開直接導緻800多家門店關門。

2017年年底，Kappa還提出了“三年改革”計劃，對渠道、運營、營銷等進行調整。

截至2021年9月30日，Kappa品牌的自營渠道銷售額占比達到55.3%，Kappa的自營店鋪數量達到618家，門店總數比2010年少了2581家。

圖片來源：赢商網

而此時的對手品牌比如安踏，在國内的門店數已經過萬家，Kappa早已經掉隊了。

截至今年3月10日，中國動向的總市值為29.44億港元，不到2010年巅峰期317億港元市值的十分之一，蒸發了超280億港元。

昙花一現的Kappa曾憑借“運動 時尚”的設計理念大殺四方，成為年輕人瘋狂追捧的“夢中情牌”，一時風光無限。

然而崩壞之後，中國動向用10年時間也沒有讓kappa重回巅峰。

在知乎問題“為什麼不買Kappa”下，很多網友回答：“Kappa不思進取，設計越來越low了。”

當年能将一種理念玩得登峰造極，Kappa的眼光和實力值得認可。

但說到底，Kappa是被當年的火爆給耽誤了，不管是運動還是時尚，它都沒有做好。

kappa也朝着專業體育用品的方向努力過。

2014年的新品發布會上，Kappa推出KOMBAT系列，主打“3D剪裁技術”，希望能夠得到熱愛運動的年輕人的青睐。

但專業人士卻并不買賬：“運動服應該在面料科技這類運動專業性上下功夫，而不是玩時尚休閑服裝的剪裁技術”。

被這樣評價，Kappa其實不冤。

打開Kappa天貓旗艦店，店内所有産品按照新品和款式排列在頁面上，沒有找到任何和體育運動相關的科技元素，連防曬衫都沒有。

相比之下，安踏以科技元素作為主要賣點，女款服裝主打防曬輕薄，男款是速幹；李甯是分出了運動裝備區域，有速幹、防潑水、保暖等功能的運動裝備，以及專業體育跑鞋。

Kappa想走時尚路線，完全摒棄運動屬性。

2016年，Kappa簽約韓國歌手權志龍，其後又推出BANDA系列新品，通過緻敬經典的“串标”設計，回到年輕人的視野，被很多人看做不易撞衫的潮牌。

但這樣的做法，依然是雷聲大雨點小，對Kappa整體的盈利沒有起到扭轉性作用。

因為如今的時尚品牌，要賺錢不能隻追求設計和聯名，更要注重速度。

比如快時尚品牌ZARA，産品從研發到上市，隻需要15天時間。

早已習慣了運動品牌的經營模式，Kappa很難跟得上時尚品牌的腳步。

比如在産品周轉方面，體育用品市場采用的是“訂貨會”模式，經銷商每年有2到4次機會向品牌訂貨，這些貨會在一年甚至一年半以後才能上市。

滞後，是kappa做時尚的硬傷。

巅峰時期，陳義紅曾說：“看不清市場，就學‘豬堅強’，活着就有希望。而且不僅僅是活着，還要知道你後面要幹什麼。”

如今看來，Kappa确實做了“豬堅強”。

但時代在變，10年的艱難求生，Kappa還在原地踏步。

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本篇作者 | 經旭

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