以下對六對典型的管理悖論進行了對比分析，讓我們能夠更加理性面對每一個管理行動與決策。管理無定式，是這些管理悖論同時存在的最好诠釋。

① 人治與法治。

這是一對經典的管理悖論。

人治關注外部變化，法治關注内部公正；人治強調靈活應變，法治強調嚴謹穩定；人治有偏失的風險，法治有僵化的風險。

初創期企業大多使用人治，成熟期企業大多使用法治。

在快速變化的時代，商業環境的遊戲規則從過去的“下軍棋”變成了“打麻将”，規範嚴謹的“大象”型組織生存空間越來越狹窄，輕靈敏捷的“燕子”型組織或許更能适應快速變化。

因此，部分企業正在将組織拆分、授權或扁平化，随即帶來組織治理方式的變革，法治程度逐步被削弱，嚴謹規範的制度被打破，取而代之的是一套激發機制，以充分發揮人的靈活性、積極性與創造性。尤其是新興的高科技企業，與生俱來的就是其弱法治特點。

盡管如此，組織規則永遠不會消亡。組織規則的發展趨勢将變成：價值觀被強化，行為規範逐步消失，思考的規則取代做事的規則，包容錯誤成為組織的核心文化，推動企業快速發展。這似乎可以被稱為升級版的人治。

② 正三角與倒三角。

這是商業組織構架形态的一對管理悖論。

三角，用來形容組織前端與後台的資源配置大小。大前端、小後台構成組織構架的正三角形态；反之則是倒三角。

大部分人認為，正三角是性價比最好的組織構架形态，因為資源都集中在前端，用于争奪市場與客戶。

但在複雜、模糊、不确定和快速變化環境中，正三角卻難以發揮作用，因為前端難以得到後台的快速響應與及時支持。倒三角就應運而生，比如特種部隊，它将80%的資源投入到後台的價值創造系統建設，以協助前端在複雜的環境中快速尋找并鎖定目标，大大提高了作戰效率。

實際上，越來越多的商業組織正在向倒三角形的組織形态轉變，其中一個重要的助力就是互聯網技術以及人工智能。基于大數據的人工智能，将後台整合為源于前端的、敏捷的價值創造系統，通過移動互聯網，前端可以實時得到後台全方位、個性化的專家資源支援與服務，将價值快速、精準地傳遞給顧客。

科技推動了組織形态的變革，它讓資源聚集于後台，提升了價值創造系統的效率；同時，縮短前端與後台的響應時間，前端變得輕靈、敏銳。或許，倒三角的組織形态是傳統商業組織走向不确定性未來的必經之路。

③ 集權與分權。

這是一對争議最大的管理悖論。

集權，就是主要決策權力集中在管理層；分權，就是主要決策權力分散在執行層。

集權強調經營秩序與控制風險，多适用于初創企業或者業務關聯度高的規模化組織。統一資源調度，統一成員步調，能夠确保得到可靠的執行力。但是，集權難以培養獨擋一面的複合經營人才，規模化組織就易演變成笨重的“大象”，抑制創新的種子。

分權強調靈活經營與業務創新，多适用于智力密集的創新業務組織，或者非相關多元化的集團企業。讓聽得到炮火的人指揮戰鬥，能夠确保組織憑借靈活與創新去适應市場變化。但是，分權難以建立穩定的經營秩序，創新極易帶來難以控制的經營風險。

對于大多數國内的民營企業來講，對責任和利益的管理都已經不再是難題，但是權力的管理卻像一道魔咒難以掙脫——要麼一管就死，要麼一放則亂，他們常常在集權與分權之間遊移不定。

究其原因，重點在于兩點：其一，對權力的管理沒有與自身業務特點匹配起來；其二，老闆總在控制風險與靈活創新的搖擺。

④ 用人不疑與用人必疑。

這一對經典悖論，本質上是涉及授權的管理方法。

用人不疑的主張是，隻要選的人是“想幹“ ”能幹“的人，就要在能力範圍内做出明确的授權，給予充分信任，以激發其全部潛能。即：用人不疑，疑人不用。

用人必疑的主張是，人無完人，沒有監督的權力必然導緻腐敗，嚴密的監管體系是保護人才不犯錯的有效措施。即：用人要疑，疑人要用。

用人不疑，關注的是結果，高效達成目标比選擇做事方法更重要；用人必疑，關注的是過程，風險受控的過程必然有好的結果。

用人不疑，将管理的策略聚焦于人：選對人，授好權，以信任激發人的潛能。使用此策略的前提是：目标明确，流程清晰，反饋及時、責權利對等。

用人必疑，将管理的策略聚焦于事：分析環境，評估風險，借助強勢控制與監督體系，以可靠的執行得到随需應變的組織能力。使用此策略的前提是：業務單一或相關性高的多元化企業，老闆是敏銳的專業領袖。

用人的疑與不疑，本身沒有對錯，而用法上才有對錯，關鍵是看你所在的組織正處在解決哪一個層面的核心問題。

⑤ 德才與才德。

這是關于選人的一對管理悖論。

德才與才德，以語序方式表明了組織選人的優先條件。

德，即品行，指一個人處事待人的态度，是長期養成的結果。才，即才能，指一個人解決問題的能力，是學習和訓練的結果。在選人時，我們經常遇到德才不可兼得的情形，以德為先還是以才為先？

周人制作禮樂，隆禮重儀，确立了以“德”為先的價值原則，這是中華民族“厚德載物”的傳統用人文化。人的品行很難改變，但人的才能卻可以在日積月累中習得。因此，選用有德之人，再培養其才能，相比選用有才無德之人，風險更小。

然而，在殘酷的商業競争環境下，選用能夠幫助組織解決急迫問題的能人，卻也不失為一種有力的競争策略。能夠執行“唯才是舉”，是因為這些組織已經做好充分地準備：

有一套完整的監管體系，可以防範能人做壞事；

有一套理性的價值取向，可以界定和寬容人做壞事的程度。

在充滿不确定性的時代背景下，組織必須面臨越來越複雜的問題，以才為先的選人策略或将成為一種被迫的優選，當務之急是你的組織有沒有做好“唯才是舉“的準備。

⑥ 聘優秀者還是聘适職者。

優秀者就是能力出衆且超越崗位任職要求的人；适職就是能力與大部分人相當且基本勝任崗位要求的人。

大多數組織在同時面對優秀者和适職者時，都會選擇優秀者。因其優秀，所以期待有大貢獻，但也正因其優秀，會不斷制造問題或麻煩，因為優秀者不會局限于簡單的服從與執行。

适職者由于能力不夠優秀，卻常常對工作抱有敬畏，因此，他們具有堅韌的服從性和謹慎的執行力，這是組織中不可或缺的生産力量。很多民營企業正是靠聘請适職人才，并将充分發揮團隊潛能，從而得到了良好的發展。

聘請優秀人才與聘請适職人才，兩種人才标準都有适應的組織土壤。在強調服從與執行的組織中，聘請适職人才是明智之選；而在依賴智慧與創新的組織中，聘請優秀人才更适合。

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