最近，看到一篇舊文，是任正非和索尼CEO的對話，其中印象深刻的是這樣一段話：

“客戶需求是一個哲學問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合後的客戶需求理解，做出科學樣機，科學樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設計可能非常尖端，但是它能夠實現功能目标。第二梯隊才去把科學樣機變成商業樣機，商業樣機要綜合考慮可實用性、可生産性、可交付性、可維護性，這個産品應該是比較實用的，可以基本滿足客戶需求，新産品投入時的價格往往比較高。第三梯隊分場景化開發，這個時候我們要多聽買方意見，并且要綜合性考慮各種場景的不同需求以後才形成意見，并不是買方說什麼就是意見，這就是适合不同客戶的多場景化，可能就出現價廉物美了。第四梯隊才開始研究用容差設計和更便宜的零部件，做出最好的産品來。比如，電視機的設計就是容差設計。我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽着鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求，新的機會點又出現，太碎片化，我們完全束手無策。”

太多的企業在講“客戶第一”，或者“客戶為中心”，但是大多數企業并不知道它的真正含義：客戶為中心，并不等于被客戶牽着鼻子走。

就像那句名言說的，消滅馬車的，不是更好的馬車，而是汽車。

是的，客戶并真正了解自己的需求，隻是會對産品發表自己的看法。在馬車時代，客戶能反饋的是馬車這個産品的看法：速度是否快一點，外觀是否時尚一點，乘坐是否更舒适一點……

但是，客戶根本想不到會有汽車這樣的東西。當汽車出來之後，再好的馬車也都不值一提。

客戶不是發明家，隻能反饋微創新的需求，而不是劃時代的需求。

這種維度的不同，現在有一個專業的術語，叫做升維進化。

我家門口，曾經有一個華堂超市，商品不可謂不豐富，價格不可謂不實惠，但是最終它倒閉了。幹掉華堂超市的，不是另一個超市，而是叫做盒馬鮮生的新物種。盒馬鮮生的很多商品的價格比華堂超市要貴，但是它做對了一個事情，就是打破了品類的界限，生鮮可以加工，你買了大蝦，可以直接在這裡加工，坐着吃；在這裡吃火鍋，可以在超市随便買了涮……

如果華堂超市去做顧客調研，或許顧客反饋的，就是商品豐富度，價格等這些東西，他們依然是基于現有大背景下的小需求，如果華堂超市被客戶牽着鼻子走，去做改進了，的确是讓客戶滿意些，但改變不了自己被盒馬鮮生代替的命運。

同樣，幹掉方便面的，不是更好的方便面，而是外賣；幹掉諾基亞的，不是更好的諾基亞，而是蘋果的iPhone。

為什麼iPhone能将如日中天的諾基亞拉下馬？就是因為喬布斯所信奉的，就是不被客戶牽着鼻子走。喬布斯曾經有一句名言：“用戶根本不知道自己想要什麼。“

是的，任正非說的特别精确，“客戶需求是一個哲學問題，而不是與客戶溝通的問題。”客戶為中心，是要重視客戶，但并不是真的什麼都聽客戶的，而自己沒有判斷力。

我上面摘錄的那段話很長，但卻很有價值。華為的客戶為中心，是重視客戶需求，是先基于客戶需求做一個科學理想樣機，然後再結合可實用性、可生産性、可交付性、可維護性變成商業樣機，這裡面是客戶需求和實際情況的妥協和平衡。

說到這裡，必須要說下一個熱詞：C2B。C2B的本質，就是從客戶需求的量身定制。這種定制，也是一個哲學問題，切忌變成實際問題。

因為，如果你實際着辦，很大程度上其實是一個僞定制。電商平台的C2B，經常是取共性，根據用戶留言評論的數據，綜合一下，得出大概的結論。比如手機，綜合大家的數據，得出屏幕需要多大，内存需要多少等等配置。

但是，這樣的數據，是僞數據。其一，大多數人喜歡的數據，不一定是他們真正需要的，或許是這個配置價格比較實惠，或許是目前隻有這樣的配置；其二，大多數人喜歡的數據，反而體現不出個性化來，大多數人喜歡5.5吋的屏幕，并不代表7吋的屏幕不會受到特定人群的歡迎，如果手機廠商聽了這個所謂客戶的需求，反而錯過了機會。

真正的C2B，一定是一套機制，也一定是結合了客戶需求和綜合判斷後的系統思路。曾鳴曾經說過，C2B錯了，應該是S2b，即供應鍊平台賦能下的小b大繁榮。對于平台來說，真正要做的，是具備供應鍊的能力，而小b則去和客戶持續互動，了解客戶需求，S和b結合起來，就能實現不同圈層用戶的量身定制。

海爾的人單合一，就是這樣的思路，将内部組織分為一個個的小微公司，背後有平台的支撐和賦能，因為小微，更靈活，更能和客戶零距離互動。

現在的公司組織架構向前中後台的變革趨勢，也是如此。前台直面客戶，輕小靈動，與客戶持續互動；中台和後台積累能力，對前台賦能和支撐。

真正的C2B，最好是市場化的無為而治。正如曾鳴所說，最牛的智能商業有兩個維度，一個是網絡協同，一個是數據智能。前者是說要盡可能連接更多的企業，後者是說連接要實現快速和精準。現在一個詞比較火，叫做操作系統級的平台，這樣的平台一頭連接着無數的C，一頭連接着無數的B，如何C2B？最好的辦法，是讓B和C動态地互動，自發地調整，就像市場經濟一樣。

所以，客戶為中心，是個哲學問題，認真你就輸了，精确你就輸了，和客戶互動的過程，是一個在實際中叠代的過程，更是創新和變革的起點。

華為現在真正厲害的，是兩句話，一句話，叫做“方向大緻正确”；另一句話，叫做“組織充滿活力”。仔細琢磨下，這兩句話有深刻含義。

為什麼不是“方向絕對正确”，而是“大緻正确”，因為要結合客戶需求，技術創新來不斷動态調整方向；而“組織充滿活力”才是基石，隻有充滿活力的組織，才能實時把握和調整創新的方向，确保與客戶互動的實時，也确保這種互動結果如何使用，而不是被客戶牽着鼻子走。

到這裡，我有點理解為什麼馬雲說自己從來不上淘寶，為什麼任正非說自己不懂技術、不懂财務、不懂管理了，因為“無”才不會被左右，才不會陷入細節中被客戶或者技術牽着鼻子。

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