企業競争優勢靠的不是财力，不是戰略，也不是技術，團隊協作才是根本。關于團隊協作的力量，有一個最為貼切的表述：“如果你能使一個組織中所有的人同舟共濟，你就可以在任何時候、任何行業、任何市場、任何競争中占據絕對優勢。”

多年來，盡管團隊協作受到不少學者、教練、導師、媒體的廣泛關注，但能真正實現團隊協作的組織依然屈指可數。現實問題是，組成團隊的人員都是不完美的人，因此，團隊也不會天生就是完美的，其機能障礙是先天的。

但這并不是說團隊協作注定會失敗。絕非如此。其實，打造一支強大的團隊既可以實現，又非常簡單。促成團隊協作才是極度困難的，本文梳理了影響團隊協作的最關鍵障礙，是不少企業的真實寫照。

節選自“圓桌集團”創始人總裁蘭西奧尼暢銷書《團隊協作的五大障礙（20周年紀念版）》。

01

第一大障礙：缺乏信任

信任是是高效、團結一緻的團隊的核心。沒有信任，團隊協作則無從談起。

遺憾的是，“信任”這個詞被用得太多了，而且經常被濫用，以至于有時聽起來帶有婆婆媽媽或者華而不實的意味，因此很有必要闡明信任的具體含義。

談到建立企業團隊，信任是指團隊成員相信同事的言行是出于好意，在團隊裡不必過分小心或相互戒備。事實上，團隊成員必須放心地接受彼此的批評。

雖然這是很理想的情況，但是隻有非常優秀的團隊能夠建立起這種信任。這需要團隊成員敢于承認自己的弱項，而且不用擔心别人會以此來攻擊自己。這些弱項包括性格弱點、技術不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務、需要别人的幫助等。

盡管以上所說的似乎不難做到，但實際上，隻有當團隊成員真正放心地把自己暴露在别人面前時，他們才能完全消除戒心，從而把全部精力集中到工作上，不用鈎心鬥角，爾虞我詐。

要在暴露弱點的基礎上建立信任是非常不容易的，因為大多數成功人士在事業和學習過程中已經習慣了相互競争、彼此戒備。要使他們為了團隊的利益而摒棄這些幾乎成為本能的東西，雖然不容易做到，但卻是好的團隊所必需的。

如果一支團隊的成員做不到相互信任，代價将是巨大的。他們将不得不把大量的時間和精力浪費在管理個人行為和促進相互溝通上，他們懼怕開會，也不願意主動向别人尋求幫助。于是，缺乏信任的團隊通常士氣都非常低迷，效率低下的重複勞動也非常多。

02

第二大障礙：懼怕沖突

良好而持久的合作關系，需要積極的沖突和争論來促使其前進。遺憾的是，沖突在很多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。你的職位越高，你就越會發現你的同事們花很多時間和精力試圖避免激烈的争論，而這種争論正是團隊所必需的。

重要的是，我們要将積極的争論與消極的争吵或個人矛盾區分開。積極的争論僅限于觀點不同，不針對個人，也不存在人身攻擊。

但進行積極争論的團隊卻清楚，他們這樣做的唯一目的，就是在最短的時間内找到最佳的解決方案，這樣做更能夠徹底、快速地讨論并解決問題。争論結束後，他們不會抱有殘留的不滿或者怨恨，而是馬上進入到下一個議題當中。

與此相反，有意避免思想交鋒的團隊成員卻經常互相怨恨。為了避免傷害感情，他們不敢提倡辯論。當團隊成員不當面表達出不同意見時，他們就會在背後進行人身攻擊，這對團隊的危害比任何争吵都要嚴重。

同樣，很多人以提高效率為名避免思想交鋒，誤以為避免這類争論是節省時間的最好方法。與花時間争論的團隊不同的是，那些避免争論的團隊事實上不得不反複提出同樣的問題，但還是無法解決。他們通常讓團隊成員暫時把問題放一放，其實就是逃避，等到下次非解決不可的時候再重新提出來。

03

第三大障礙：欠缺投入

在團隊中，投入由兩步組成：闡明問題和達成共識。優秀的團隊可以在很短的時間内達成明确的共識。他們的會議很圓滿，因為他們中間沒有一個人對已經作出的決定持懷疑态度。

欠缺投入的兩個最重要原因，就是追求絕對一緻和絕對把握。

不要追求絕對一緻。優秀的團隊能夠理解，追求意見絕對一緻的代價太大，所以他們能夠互相作出必要的讓步。這促使大家在不可能完全取得一緻意見的情況下，也可以達成共識。之所以能夠做到這一點，是因為他們知道一個理性的人并不一定要大家都接受自己的意見，而隻是要求别人确實傾聽自己的想法并予以考慮。當讨論陷入僵局而無法達成一緻時，團隊領導有權作出最終決定。

不要追求絕對把握。優秀的團隊會因大家齊心協力地制定出目标并為之奮鬥而感到自豪，盡管有時候他們并沒有把握所作出的決定是否正确。這是因為他們理解一條古老的軍隊格言，就是能夠作出決定勝過沒有決定。他們還意識到與其猶豫不決，不如大膽地行動起來，等确定當前的路線是錯誤的時候，再果斷地調整方向。

要記住，必要的争論有助于大家不追求絕對把握而達成共識。

在很多情況下，團隊擁有足夠的信息，但這些信息分别存在于各個成員的意識中，因此需要展開自由的讨論才能把這些信息彙集起來。隻有每個人都把自己的意見完全公開，大家才能對作出的決定擁有足夠的信心，承認這是集體智慧的結晶。

不論是追求絕對一緻，還是追求絕對把握，我們都需要知道，一支管理團隊無法達成一緻的最不利結果之一，就是使組織内部長期存在深層次的無法解決的矛盾。

當一支管理團隊無法達成一緻時，即便他們之間存在的分歧看似那麼微不足道，也會導緻下屬員工的分工協作出現問題。

當一些員工試圖理解部門領導指令，而這些指令又與其他部門同事所接到的指令不一緻時，他們之間就會不可避免地産生沖突。就像漩渦一樣，高層管理者的一點小小分歧，傳播到基層員工時就變成了更巨大的差異。

04

第四大障礙：逃避責任

逃避責任在涉及管理和工作質量的時候就成為非常敏感的詞彙。在團隊協作中，逃避責任是指團隊成員在看到同事的表現或行為有礙于集體利益的時候，不能夠及時給予提醒。

團隊成員逃避責任主要是因為不願在指出别人不妥的行為之後，造成人際關系上的緊張，或者他們傾向于有意避免不快的談話。優秀的團隊則能夠克服這些顧慮，直接面對存在的問題。

當然，知易行難，即使在成員相互關系很好的團隊中也是如此。通常相互關系很好的團隊成員不願對彼此負責，因為他們害怕這樣會損害良好的人際關系。

具有諷刺意味的是，當團隊成員由于逃避責任而導緻整體效益下降時，他們就會真的相互怪罪了。優秀團隊的成員通過擔負責任來促進彼此的關系，他們彼此之間會相互尊重，并對别人的表現抱有較高的期待。

雖然聽起來缺乏理論依據，但實際上，要保持團隊高效率地工作，最有效方式就是同事間相互施加壓力。這樣做有許多好處，例如不再需要那麼多績效管理及改進計劃等過度形式主義的措施。害怕辜負同事的期望，這比任何規定和制度都更能夠促使成員們努力工作。

05

第五大障礙：無視結果

團隊協作的最後一大障礙是團隊成員傾向于關注集體工作目标以外的事情。事實上，團隊成員齊心協力、堅持不懈地追求特定目标和結果，這是衡量任何團隊工作表現的标準。

這裡值得注意的是，工作成果的衡量不僅限于經濟上的指标，如利潤、收入、股東權益等。在以資本為導向的經濟環境中，許多組織确實将以上各項作為衡量成功的标準，但是團隊協作第五大障礙往往會帶來更大範圍的危害，其中一點就涉及以成果為導向的業績表現。

每家優秀的企業都明确規定在特定時間内要達到一定目标，這些目标比經濟效益本身更能體現近期的工作成果。所以盡管利潤可能是企業效益的最終衡量标準，但企業團隊穩步前進，按時達到所制定的目标，這本身就足以使企業團隊受益匪淺。

除了工作成果之外，團隊成員還應該關注什麼呢？集體成績和個人成績是最主要的兩項：

集體成績：對于有些團隊的成員來說，作為團隊的一員已經足以使他們滿足了。他們可能也希望達到一些特定的目标，但這種動力尚不足以使他們作出大的犧牲，或讓他們願意承擔改變帶來的太多不便。雖然這比較聳人聽聞，但事實上很多團隊都由于成員過分追求個人職位的晉升而遭受損失。

個人成績：個人成績是指人們專注于提升自己的職位或職業前途而犧牲集體利益。盡管人們都有自我意識，但一支優秀團隊的成員必須把集體利益放在個人利益之上。

這種障礙往往一目了然，而且必須被清除。要知道，很多團隊都不注重集體結果。它們的存在不是為了體現其價值，而是為了存在而存在。遺憾的是，這類團隊成員之間同樣缺乏相互信任、有益的争論和共識，也不能夠相互監督，因此成功的希望就很小了。

06

如何克服五大障礙？

1. 建立“基于脆弱性的信任”

交換個人經曆

這是一項低風險的練習，隻需大家在開會時圍坐在一起，回答幾個關于他們自己的問題。問題不需要過于敏感，例如：家裡有幾個兄弟姐妹？家鄉在哪裡？童年時期的獨特經曆？個人愛好？第一份工作？最糟糕的工作？

簡單分享這些相對安全的個人話題或經曆，有助于團隊成員在更個人化的層面與彼此建立聯結，從各自的生活故事和有趣的背景等方面來重新認識彼此。這會激發成員之間更多的同理心和相互理解，避免不公平和不準确的行為歸因。

團隊有效性練習

這項活動相對前一項更加嚴肅且更有針對性，但也可能帶來更多的風險。它要求團隊成員各自先确定每位同伴對團隊做出的一項最重要的貢獻，再确定這位同伴為了團隊利益必須改進或避免的一個問題。然後，其他成員每次公布對一位成員的答案。這項活動通常從團隊領導者開始。

個人行為風格測評

這是在團隊建立信任方面最有效、影響最持久的工具。通過測評團隊成員的行為偏好和個性風格，人們能更好地了解自己、理解他人，減少相互間的隔閡。蘭西奧尼認為，最好用的測評工具是當下大火的 MBTI測試。這類工具的目的是根據團隊不同成員的思維、談話及行為方式，提供實用的、科學有效的性格行為描述。

像 MBTI 這樣的工具，最大的特點是其非主觀性（盡管不同性格類型有很大的差異，但沒有哪種類型比另一種更好），有行為研究的基礎（而不是基于占星術或其他新興方法），以及可以讓參加測試者在識别自己屬于哪種類型的過程中産生的積極作用（而不僅僅是收到一份打印報告或自己的性格類型得分）。許多工具确實需要有認證顧問參與解讀測評結果，并給出應用指導，這對于避免産生誤導非常重要。

360 度反饋

這類工具在過去 20 年中十分流行，對團隊的影響效果也非常顯著。當然，使用該工具的風險比先前提到的所有工具或練習都大，因為它需要同伴給出具體的判斷，并相互提出建設性的批評。360 度反饋發揮作用的關鍵是讓它完全同薪酬或績效評估區分開。更确切地說，它應該被當作一種團隊發展工具，一種允許員工們識别優點和缺點而不會産生負面影響的工具。在應用過程中，哪怕隻是一點點與正式的績效考核和薪酬挂鈎，360度反饋都會帶有危險的辦公室政治意味。

體驗式團隊訓練

曆經過去10年的高速發展，拓展訓練和其他體驗式團隊活動似乎已經失去往日的風采，這并不令人驚訝。盡管如此，許多團隊還是希望通過這些方式建立信任。雖然嚴酷和有創意的戶外活動肯定會帶來一些好處，比如彼此間的支持與配合，但這些好處并不總是能夠直接反映到工作中。話雖如此，但體驗式團隊訓練隻要建立在更基本的、專業可靠的流程基礎上，就可以成為加強團隊協作的寶貴工具。

2. 培養參與健康沖突的能力和意願

挖掘沖突

在具有逃避沖突傾向的團隊中，成員有必要偶爾扮演“沖突挖掘者”的角色—挖掘團隊内部隐藏的分歧，并将其擺在桌面上。他們必須有勇氣和信心提出敏感話題，并迫使大家一起解決這些問題。團隊需要在會議期間保持理性客觀，并承諾要參與沖突，直到問題解決為止。有些團隊可能在一些特别的會議或讨論期間指派某個成員專門承擔這一責任。

即時允許

在挖掘沖突的過程中，團隊成員需要相互提醒，不要放棄有益的辯論。一個簡單有效的方法就是，随着沖突程度的升級，處于沖突之中的人會感覺越來越不舒服，這時，其他成員可以打斷并提醒沖突雙方：正在發生的這種沖突是必要的。這雖然聽起來很簡單，又有些武斷，卻是一個非常有效的工具，可以消除緊張氣氛，給參與者繼續讨論的信心。一旦讨論或會議結束，其他成員最好再次提醒沖突參與者，剛才的沖突對團隊很有好處，而且今後不用刻意回避此類情況。

3. 确保團隊成員做出承諾

逐層逐級瀑布式溝通

這是任何團隊都可以采用的絕對免費且最有價值的訓練方法之一，全程隻需要幾分鐘。在高管會議或外出會議結束前，團隊應該清晰明确地回顧會議期間做出的關鍵決定，并就需要向員工或其他人員傳達的決定達成一緻。在這個練習過程中經常發生的情況是，團隊成員發現，他們對已經達成一緻的意見的理解并不都是一緻的，在将其付諸行動之前，他們需要澄清具體的決議和采取的行動。此外，他們需要清楚哪些決定應該保密，以及哪些決定必須迅速而全面地傳達。最後，通過會議結束前彼此之間明确達成的一緻，領導者更能夠向員工傳遞強有力的、容易被接受的會議信息。而此前，員工們隻能從參加會議的管理者那裡聽到一些不一緻的，甚至是前後矛盾的消息。

确定截止日期

雖然看上去很簡單，但這是确保團隊承諾的最佳工具之一：為做出決策設立明确的截止日期，并嚴格地遵守。易受這個機能障礙影響的最大原因就是模棱兩可，想擺脫這個機能障礙，最關鍵的一個因素就是确定時間節點。此外，進展中的每個決定和裡程碑環節也需要有截止期限和明确承諾，這同最終的截止日期一樣重要。如此，才能确保團隊成員不管産生何種偏差，都能被及時發現并妥善處理，避免付出不必要的代價。

偶然或極端不利情況分析

在承諾面前苦苦掙紮的團隊為了克服這種傾向性，可以預先簡單地讨論意外事件的應對計劃。更好的做法是，對那些很難做的決定，預判并澄清可能出現的最壞結果。這樣做通常可以幫助他們克服對于失敗的恐懼，讓他們知道做出錯誤決策并不緻命，而且造成的傷害比預想的小得多。

低風險激進法

另一個關于克服承諾恐懼症的練習，就是在風險較小的情況下鍛煉團隊決斷力。團隊在進行了大量讨論之後，強迫自己在研究和分析不足的情況下做出決策，通常會發現自己所做的決策質量比預期的好。更重要的是，他們還意識到，這樣做出的決策和經過曠日持久的調研得出的結論并沒有太大區别。但這并不表示研究和分析不必要或者不重要，而隻是說在承諾方面存在機能障礙的團隊往往會誇大分析和研究的重要性。

4. 确保團隊成員相互問責

公示目标和标準

使團隊成員更容易相互問責的一個好辦法是，公開表明團隊究竟需要達成的目标是什麼、每個人需要交付什麼，以及每個人為了團隊成功必須做什麼。問責的大敵就是模棱兩可。即使團隊最初承諾了要完成某個計劃，或遵守某套行為标準，也要将這些約定公開，這樣就沒人可以輕易地忽略它們。

定期回顧

這樣一個簡單的形式就可以幫助人們去做他們原本不願意做的事。在涉及對人們的行為或表現做出反饋時，這個方法尤其有效。團隊成員應定期采用口頭或書面的方式互相交流，如果有同事違背了既定目标和标準，成員應針對這種情況溝通各自的看法。如果沒有明确的期望或計劃，完全靠自覺執行，就會為逃避問責埋下隐患。

團隊嘉獎

團隊可以将獎勵個人績效轉變為獎勵團隊績效，由此創建一種相互問責的文化。因為在這種機制下，一個團隊的其他人不會因個别成員沒有盡到本分而袖手旁觀，坐等失敗。

5. 将團隊成員注意力聚焦于成果上

公開成果的聲明

在橄榄球或籃球教練看來，如果有球員擅自公開表示其團隊勢在必得，一定會赢得比賽，實際上是最糟糕的事情。問題出在這樣做可能隻會激起競争對手的鬥志。然而，對大多數團隊來說，公開宣布預期可實現的成功恰恰是有益的。團隊公開承諾要取得特定的成果，有助于成員更有激情地工作，甚至極度渴望取得那些成果。而僅僅聲稱“盡力而為”的團隊，即使不是有意這樣表現，也是在巧妙地為自己的失敗做準備。

基于成果的獎勵

确保團隊成員将注意力聚焦于取得集體成果的一個有效方法，就是将他們的獎勵，特别是報酬，與取得特定成果聯系起來。當然，僅依靠這一點是有問題的，因為它假定金錢刺激是驅動員工行為的唯一動力。不過，在沒有取得成果的情況下，某些人僅僅因為“努力過”就抱着大筆獎金回家，可能會傳遞這樣的信号：取得成果也許根本不重要。

盡管以上談到了很多内容，但現實中，團隊協作歸根結底就是團隊成員一起長期堅持踐行一套行為原則。成功并非掌握某種精妙、複雜的理論，而是要以不同尋常的紀律和堅持去貫徹尋常的共識。

出人意料的是，那些成功的團隊之所以成功，恰恰是因為他們非常人性化。通過正視自己在人性方面的不完美，團隊克服了那些造成五個機能障礙的人類行為傾向性。

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