編輯導語：什麼是BLM？BLM在本質上是要素模型，展示的是業務戰略規劃的核心要素，遵循一定MECE的原則。它和MM都是由IBM總結出來的，兩者一脈相承，但也存在着差别。本文作者介紹了有關BLM的知識，一起來學習一下吧。
大家如果讀過衛 Sir 市場管理系列的文章，可能會發現 BLM 的很多内容其實跟市場管理是有重疊的。
為了讓大家更好地理解本篇文章的内容，下面先簡要分析一下 BLM 與 MM（市場管理） 的區别與聯系。BLM 與 MM（Market Management）都是由 IBM 總結出來的，可以說是一脈相承，但是兩者也有明顯的差别：
從本質上來看，BLM 是要素模型，展示的是業務戰略規劃的核心要素，遵循一定 MECE 的原則，制定規劃的時候可以做到不重不漏，但要素模型隻考慮了靜态的結構跟層級，卻忽略了任務之間的先後聯系，在執行層面就會出問題。
例如，你們公司推出了一款在線軟件，上線了一段時間，數據表現良好。前段時間，網站對部分頁面進行了改版，增加了很多功能和模闆。
随後你發現自從改版後，用戶增長出現了停滞，這是怎麼回事呢？如果隻做靜态分析，你可能會得出繼續加大廣告投放、重新排版頁面等解決方案。
但是，對于一個新用戶來說，他首次接觸這個軟件時，會使用到所有功能、所有頁面嗎？并不會，他隻會先進入登錄環節，看到歡迎頁面跟登錄頁面。
用戶隻有先經過登錄後才能使用後面的一切操作，但是網站改版之後，登陸頁面的加載速度被大大降低了，以前隻需要幾百毫秒，現在卻變成了幾秒鐘，正是這個速度，使得很多用戶在打開網站的時候就失去了耐心，然後就直接離開了。
所以當面對有時間先後順序或依賴關系的流程問題時，就需要 MM 這樣的流程模型。
從上圖可以看出，大部分内容是基本一緻或相關的，例如，市場洞察就是平時所說的市場分析與評估，戰略意圖可以理解為大家經常講的戰略目标設計。
BLM 增加了三差分析，同時強化了組織、人才、文化、氛圍要素。而 MM 中的市場細分、産品規劃、管理業務計劃的内容在 BLM 中并沒有包括進去。
IBM 公司把 MM 從 IPD 體系中分離出來：
應用 MM 建立公司戰略規劃和業務戰略規劃，雖然流程的操作性強，但有些環節會有偏重，關鍵要素不突出，而應用 BLM 又存在落地性不足的問題，因此，無論是華為還是業内咨詢界都将 BLM 與 MM 結合起來使用。
二、基于 BLM 與 MM 的戰略規劃八步法八步法遵循 BLM 的戰略規劃框架和關鍵要素，并在幾個關鍵步驟上應用 MM 方法進行結合或補充，以下對八個步驟進行簡要說明：
包括績效差距、機會差距和對标差距，作為戰略規劃的輸入與起點。
此時主要以業績差距的分析為主，因為我們還沒有做市場洞察，所以機會差距和對标差距的識别，要等到市場洞察結束之後再做。
差距的産生是因為無法達成我們所期望的目标，也就是戰略目标。
而戰略目标的設計既來源于對公司整體戰略的解碼，也來源于業務領導層對未來的期望，主要包括願景與使命、中期戰略目标、短期戰略目标。
彌補業績差距，可以通過加強戰略執行來實現，而要彌補機會差距則需要新的業務設計，而新的業務設計則需要以市場機會和客戶需求為輸入。
市場洞察就是在探尋達成未來戰略目标的機會，通常包括 5看：看環境、看行業/趨勢、看市場/客戶、看競争、看自身。
最後歸納識别戰略機會，在看市場/客戶環節中，包括應用 MM 市場細分方法。
應用 MM 組合分析方法（包括 SPAN 分析與 FAN 分析），經過決策後形成業務組合規劃，明确産品/服務創新，商業模式創新，運營創新的領域、方式和内容，進一步面向創新識别需要深入研究的戰略專題。
機會差距的彌補需要業務設計的創新，包括開發新産品，推行新的商業模式，采取新的競争策略等。
業務設計可以幫助我們設計出能抓住市場機會，達成戰略目标的業務模式，以及應當采取的産品組合策略。
業務設計時戰略規劃的落腳點，包括客戶選擇與價值主張、赢利模型、戰略控制點、活動範圍，反映了業務的競争戰略。
該步驟是按照 MM 方法重點補充的關鍵環節，使戰略規劃在目标市場、新産品創新方面落到實處。
業務設計是戰略層面的輸出，而支撐戰略執行的組織及人才則是戰術層面的要求了。
由戰略到戰術，中間必須經過策略的細化，包括研發策略、采購策略、生産策略、營銷策略等，這樣整個戰略規劃過程就是由戰略到策略，再到戰術，逐步細化的過程，如果沒有業務策略和業務計劃的制定，絕大多數情況下，戰略與戰術是會脫節的，這樣的戰略是不可執行的。
規劃團隊應當針對每一個細分市場，制定詳細的業務計劃，并輸出每個細分市場的産品開發計劃，然後将所有細分市場的業務計劃和産品開發計劃整合成整個産品線的業務計劃和産品路标規劃，同時還要輸出産品線對人力資源和關鍵技術的需求。
業務設計和業務計劃需要通過戰略解碼，分解成年度關鍵任務和績效考核 KPI 指标。
通過戰略部署來協調各部門的行動計劃、戰略部署的方案設計，需要尊從責、權、利三方面對等的原則。
根據公司整體戰略要求、各業務單位（BU/PL）的業務設計、目标市場的關鍵任務或行動方案，整合形成公司層面、業務單位層面、功能領域層面的關鍵任務（包括業務增長舉措與能力建設舉措），進一步從人才、組織、文化氛圍三個要素明确執行策略。
關鍵任務和 KPI 的達成需要組織能力的支撐，戰略規劃工具分别從價值觀及文化、組織及流程、資源及人才三個方面提供了組織支撐的思考方向。
通過系統思考，分析出造成組織能力不足的根因，提出方向性的組織變革。
下面回顧整體，詳細介紹一下市場洞察。
三、什麼是市場洞察呢？戰略意圖中的願景和目标能否實現，怎麼實現，就需要從市場上去尋找依據；而市場洞察的缺失則會對業務設計産生負面影響，因為我們所采用的信息或者假設可能是有錯誤的，也可能是有瑕疵的。
市場洞察的目的就是分析和判斷外部市場的動向和趨勢，以及由此帶來的機會和威脅，同時需要結合對自身能力的客觀認識，就能夠細分市場并且從中找到我們的目标市場。
市場洞察類似于傳統戰略規劃模式中的内外部環境分析，其主要内容包含對宏觀環境、行業趨勢、客戶、競争對手、内部資源能力的分析。
建立市場洞察能力的目的是：
就像《隆中對》中，諸葛亮幫助劉備定位的是荊州和益州，也就是在當前階段可以去發力的目标市場。
市場洞察關注的是變化，即“價值轉移”趨勢，以及變化對業務設計的影響。
市場洞察需要對未來進行合理而大膽的假設，例如，豐田的規劃中有未來 10 年、20 年、30 年社會老年化率、城市化率、各種疾病的影響、人均壽命、海平面升高多少等假設，并在此假設下分析對技術、客戶、廠商的影響。
市場洞察可以從三個角度來獲得：
看大勢的時候呢，有兩件事最重要：
第一個是宏觀大勢，通過對宏觀環境的變化分析，識别其對整個市場産生的影響。
宏觀環境主要包括政治、經濟、社會、科技、環境以及法律（含管制）等，通常使用的工具為 PESTEL：
PESTEL 裡邊的 P 代表了 Politics，也就是政治環境，政治環境在很大程度上影響着各個行業，甚至每個人的生活；
E 代表了 Economics，比如，GDP 的增速、供給側改革、産業結構調整、一帶一路的戰略等都會對行業的發展産生直接的影響；
S 代表 Society 是社會，例如，中國的人口流動就有一個非常明顯的特征就是聚集效應，人口不斷在向一些中心城市聚集。
此外也包括老齡化、二胎帶來的影響，這些都讓中國的社會結構産生了很大的變化，正是因為有了這些變化，社會的剛需也就随之發生了改變。
最後的 T 代表 Technology 指的是技術，未來對宏觀市場環境産生最大影響的技術就是大數據和人工智能，它不僅對各行業的技術進步起作用，甚至影響了整個行業。
看大勢的第二個方面，是什麼呢？就是要看你所處的行業有哪些變化。
這些變化包括行業的價值鍊發生了什麼變化？行業的高價值區是否已經不同？市場的規模和未來的增長預期又如何？這些分析必然會影響對行業機會和威脅的判斷。
常用的行業分析工具為波特五力模型：
看客戶呢，更多的是指對客戶痛點的分析。
這方面要看的特别細，你今天在服務誰？他對你為什麼滿意，為什麼不滿意？你未來還有可能服務誰？他又有什麼痛點？不論是現在還是潛在的客戶，他們的偏好有什麼變化？
這些痛點和偏好的變化，就可能代表着一個新的機會，甚至可以孕育出一個曆史上從未出現過的新行業。
比如，前幾年非常熱門的共享單車、共享專車就是打車難這一個用戶痛點，加上用戶對移動互聯網的偏好所催生的。
在移動互聯網時代，非常強調客戶體驗為中心的經營理念，對客戶使用場景的理解和把握是企業經營的核心 客戶分析可以從以下三個方面入手：
1）個性化需求
「以客戶為中心」的個性化服務越來越受到重視，分析出客戶的個性化需求，并對這種需求采取相應措施，同時分析不同客戶對企業效益的不同影響，以便做出正确的決策。
真正了解客戶的痛點需求，了解企業給客戶能夠帶來哪些價值。
2）客戶行為
通過客戶分析，企業可以利用收集到的信息，跟蹤并分析每一個客戶的信息，不僅知道什麼樣的客戶有什麼樣的需求，同時還能觀察和分析客戶行為對企業收益的影響，使企業與客戶的關系及企業利潤得到最優化。分清重點客戶、戰略客戶。
3）客戶忠誠度
客戶忠誠是基于對企業的信任度、來往頻率、服務效果、滿意程度以及繼續接受同一企業服務可能性的綜合評估值，可根據具體的指标進行量化。
維持老客戶要比尋求新客戶更加經濟，保持與客戶之間的不斷溝通、長期聯系、維持和埔強消費者的感情紐帶，是企業之間新的競争手段。
而鞏固這種客戶忠誠度的競争具有隐蔽性，竟争者看不到任何策略變化。
看看你的左右，跟你競争的人，尤其是那些決定了市場格局的主要玩家，他們在做什麼；跟他們相比，我們強在哪，弱在哪？以此幫我們獲得市場洞察。
通過對主要競争對手的戰略、業務設計（商業模式）、經營狀況、競争優勢、資源投入、競争策略等分析，識别競争格局的演進，預判競争态勢變化。
内部資源能力分析是對公司的資源能力結合行業關鍵成功因素進行優勢、劣勢分析。
需要考慮的是在整體競争格局裡我們所處的位置，我們的長闆是什麼？我們的短闆是什麼？過去的成功是因為什麼而成功？我們未來怎麼才能繼續成功？
從這三個角度出發看到趨勢，并且看到趨勢背後帶給我們的機會和威脅，之後才能叫有了洞察。
這些市場洞察最終要幫助我們進行市場的選擇和策略的制定，SWOT 這個經典工具大家應該比較熟悉，它的縱軸是 O 和 T：
SWOT 的橫軸是 W 和 W，指的是在某個行業的關鍵成功要素上和對手去相比，強于對手的是我們的優勢，也就是 S，弱于對手的是我們的劣勢，就是 W。
通過 SWOT 模型就把一個市場的大餅分成了四塊：
所以整個市場被分成了四塊，對于不同性質的細分市場就需要用不同的方法策略去對待。
以經典的《隆中對》為例，諸葛亮幫助劉備發現了什麼機會呢？有兩個機會，第一個是在看宏觀環境，跨州連郡者，不可勝數，它代表着一個争霸天下的大機會。
另一個是從用戶痛點分析出，荊州，益州的民心思變。
劉備有什麼優勢呢？他是漢室宗親，其實就是品牌的優勢，是一個當老大的好品牌。
那什麼是他的劣勢呢？實力就是他的劣勢，争霸天下這個大機會，最終還是要拼實力的，所以這個機會就落到了他的 W 領域，也就是他的劣勢領域。
諸葛亮提出了什麼策略呢？聯吳抗曹，自己弱，也就沒辦法跟别人硬拼，必須搞聯盟，搞了聯盟，才能占有一席之地，以後才有機會。
在 WO 市場就隻能靠聯盟，靠滲透成為一個市場的參與者。
而劉備具備品牌優勢，同時荊州益州民心思變，想換老大，所以荊州益州就變成他現在馬上可以聚焦的目标市場。
在 SO 領域裡面，我們通常會有一個什麼目标和策略呢？通常我們就要做絕對的市場領導者，甚至要勵志打殲滅戰，具體來講就是借了占了還不用還，兵不血刃就把荊州益州拿在手。
所以在市場洞察這個環節，最核心的就是我們把一家企業要在市場上打的這場戰争轉化成四種不同的戰役。
對每一種戰役，我們可以采取不同的打法，在 SO 市場，我們往往要求高增長，通常是三倍于行業的增長速度，行業如果是 10%，我們就要 30%。
而在 WO 市場，一定要聚焦，要有所選擇，不能都打，選擇一個細分市場來切入，集中優勢兵力，實現快速增長，然後在逐步滲透。
在 ST 市場，别人在蠶食我們的根據地，而增長的機會又不多了，可以少投入一些資源，保證份額不變，跟市場的增長持平就可以。
在 WT 市場，可以選擇策略性退出，把資源投到機會領域。
因此，經過了 SWOT 分析之後，就能夠針對不同細分市場制定不同的策略和目标。
refer：
衛Sir，公衆号：簡一商業，人人都是産品經理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、産品設計開發、生産管理等，喜歡閱讀和爬山。
本文原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Pixabay，基于 CC0 協議。
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