上周，我一個HR朋友被業務老大怼了。

原來，今年集團效益不太理想，老闆讓她做一個績效激勵方案并很快執行下去，然後很多人因此被扣獎金甚至勸退；

這位業務總監下面幾位骨幹也不滿紛紛跳槽，該部門業績斷崖式下滑。

她很委屈：我有錯嗎，績效不就是通過KPI來考核員工，然後達成公司目标嗎？

我說，這有點本末倒置了，真正的績效考核不是考員工，而是考企業。

考核的目的不是為了賞罰員工，而是為了公司目标的達成；最核心的是通過組織績效的考核，對公司經營狀況進行監控和診斷。

但是，HR應該怎麼做一個提升公司經營目标的績效考核方案，從而得到老闆和業務部門的認可呢？

首先，我們要站在老闆的角度，看看他最關心公司經營中的哪些點。

老闆最關心3點

做績效，一定要站在老闆的角度，要有經營思維。

老闆提拔的人不一定是完成任務的人，通常是受老闆賞識的人。

我接觸過很多老闆和CEO，他們最關心的有3點：

首先是财務：今年能掙多少錢，我的成本、現金流是多少；

其次是銷售：銷售額增長多少、市場份額占多少，銷售隊伍能不能跟得上；

第三是産品：産品是否有競争力、是否要更新叠代。

但是當企業發展更大，或産品線變得更多的時候，老闆就需要更多的數據來做決策。

一個企業裡，站C位的是老闆/CEO，C位旁邊的兩個人，有一個是CFO，因為财務一定是老闆最關心的；另一個應該是CHO。

這個CHO要告訴老闆，要實現公司的目标，我們現在的人/團隊行不行，能不能完成任務；如果不行，我怎麼幫你解決人的問題。

那麼，HR怎麼幫老闆判斷現在的人/團隊行不行呢？

通過組織績效監控

幫老闆診斷經營現狀

績效考核，其實就是一個監控體系，監控的是整個企業的經營現狀。

戰略層面：看公司總體目标和各層級目标是否準确、績效是否聯動；

行動計劃：看是否能支撐目标實現，要鼓勵他們充分地讨論、協同；

财務預算：看是否能支撐到行動執行；

目标分解：看總監、經理、員工的目标設定是否有效，層層之間能否對齊。

這就是績效監控體系的價值。

HR需要随時給經營決策層提供數據，告訴boss哪裡有問題：

是某個部門的問題？運營流程的問題？還是某個崗位的問題？

然後去看這個任務分給了哪個部門、哪個團隊，出現問題的原因是什麼。

但複雜的數據boss不願看、看不懂；老闆最怕做績效動不動搞一堆表格、一堆文檔，要做考核、評估、面談、報告……如何抓取最有效的經營數據，給到老闆，這是做績效的HR最有價值的地方，也是增加HR影響力和話語權的關鍵地方。

那麼，什麼樣的數據對boss最有價值呢？

給boss最有價值的數據

站在為老闆解決問題的角度做績效，平衡計分卡是一個最重要、最核心的框架，我們的數據要關注四個維度：

現金流：反映企業現狀，能不能抵抗突然事件

HR要和财務建立合作夥伴關系，知道基本的财務知識，熟悉三大報表、預算管理。

客戶：穩定的客戶群體

HR要理解企業的錢到底來自哪裡，知道客戶是誰，了解公司的營銷、銷售模式。

内部效率：成本控制

如果HR能直接告訴老闆，各個部門的運營效率有多高，就能代替一大堆數字了。

人員結構：人的數量和質量

從招聘、培訓、人才發展、企業文化等角度來看，需要多少人、什麼樣的人，怎麼激發他們工作。

我們來看一個案例：通過績效監控，形成一套業績預警機制。

這是一家企業的真實數據（部分），他們每個季度開一次績效溝通會，目的就是看各個部門目标達成的情況，圖中爆紅的是沒有達成。

到Q4了還有人爆紅，老闆是很着急的。

之前開會，大家說一說有什麼問題，說完就散會了；

後來我們通過績效監控體系，會給每個部門一張表，告訴他們完成得怎麼樣，哪些地方有問題，部門負責人來解釋問題是什麼；

然後人力資源提供解決辦法，缺不缺人，人的能力夠不夠，員工激勵是不是到位等。

除了總體組織績效的監控，我們還要持續地監控，要收集不同的細節目标。

通過績效周報的數據收集，我們能很準确地判斷，哪個團隊在哪個環節出現了問題，然後給出人力資源的建議。

還有KPI的監控，我們把整個企業的核心任務，全部做成一個KPI指标庫。

這個指标庫的數據是不斷累積、不斷叠代的，這樣在每個年度、季度進行公司指标分解時，就會快速找到不同部門的核心指标任務。

如果我們能搭建起一個科學的績效監控體系，就能有效地推動企業戰略的執行，幫老闆打通經營之路；

同時，也打通了HR自身的價值升級和職業晉升之路。

你也可以把績效考核做成經營分析，成為老闆的左膀右臂。

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