編輯導語：項目經理這一崗位在傳統行業和互聯網行業中有着許多不同；在互聯網行業中，項目經理的工作也許相對被動，但在大項目中，項目經理的溝通協調作用是不可忽視的。那麼與之相對，傳統行業中的項目經理又充當着什麼樣的角色？本文作者便就項目經理在傳統行業與互聯網行業中的區别進行了總結，一起來看一下。

互聯網的産品經理們對自己的崗位了然于胸，但當你跨界進入傳統企業後不得不開始重新關注和思考另一個崗位——項目經理。你一定會迷惑和不解，但你很快就會發現：傳統企業中的項目經理和互聯網企業中的項目經理完全不是一個概念，它們有着颠覆性的不同！

先從熟悉的互聯網公司項目經理說起。在互聯網公司，産品經理和開發工程師是必要崗位，而項目經理則是可以沒有的。在頭部互聯網公司裡，也是有的配備了項目經理而有的沒有這個角色。

為什麼會這樣呢？互聯網公司不是大大小小的項目一大堆嗎？為什麼會連個項目經理都沒有呢？那項目誰來管呢？

大多數互聯網公司是把項目管理的工作拆解、分散、潛意識化，融在了其他角色的日常工作裡。實際上這是由于互聯網公司的作業模式導緻的。滿足用戶需求會有多種不同的方案，需要以最小成本來進行驗證，因此互聯網公司普遍采用敏捷作戰模式（注意互聯網公司的敏捷是真敏捷，而不少傳統企業雖然也引入敏捷，但并沒有真正敏捷起來），矩陣型組織結構，小團隊作戰。

敏捷意味着小步快跑、快速叠代。每次叠代都是一個小項目，而對于這些短平快的小項目而言，項目經理的價值被大大壓縮了。項目經理是因為風險而存在，也就是說項目經理最大的價值是控制項目風險，确保項目保質、保量、按時完成。然而互聯網的每一個叠代，項目風險都不大，在可控範圍内，自然也就沒有了項目經理的價值空間。

小團隊意味着人數不多，成員之間直接面對面溝通即可。項目管理中的信息同步、幹系人會議等變得像聊天一樣容易。原本項目經理的工作被産品經理、研發經理、測試主管、甚至開發工程師自己主動或者被動地消化掉了。這些管理的成本并沒有消失，隻不過沒有被一個叫“項目經理”的人背着，而是被簡化、被降低了以後再切開了、揉碎了灑在每一個項目成員身上。

實際上，在沒有項目經理的團隊裡，産品經理在很大程度上兼顧了項目管理的工作，附加了項目經理的角色。

并不是所有互聯網公司都沒有項目經理的角色。在那些配備了項目經理的公司裡，這個角色被稱作PMO。即便是設置了專門的崗位，互聯網公司的項目經理們也不免有一種打雜的感覺。

一個項目經理常常并不是單獨屬于某一個項目，而是同時管理着多個項目。一個項目工作不夠飽滿，而多個項目又會造成項目經理跨多個團隊。

跨團隊意味着你不屬于任何一個團隊，這一點對于項目經理而言是非常緻命的。明明團隊之間各種信息的同步非常容易，為什麼還需要項目經理來在中間起溝通協調作用呢？

于是項目經理的工作變得非常被動，最後很有可能完全變成因管理層需要而進行的各種項目的信息收集者和彙報發布者，打雜的感覺油然而生。即便某個項目經理專屬于某個團隊，也常常是組織一下會議、跟進一下進度等等瑣碎的工作，沒有存在感，更沒有成就感。

那麼在互聯網公司中，項目經理真的就沒有存在的價值了嗎？

實際上，在公司級大項目或者跨多團隊大項目中，項目經理能充分發揮其價值。這些項目常常涉及人員衆多、部門衆多、項目複雜度高、溝通協調難度大，每個小單元隻專注于自己的部分，項目經理在其中常常可以起到統一目标、同步信息、控制風險、組織讨論與決策會議、溝通彙報等重要作用。

但是，這樣的項目很少，且不是持續性的。每當這樣的項目出現時，可以通過找一個經驗豐富的管理人員進行替代實現既定目标。在這樣的環境下，不足以支撐起項目經理這個崗位及其價值。

總結起來就是，互聯網公司以産品為中心，而用戶的需求是模糊而變化的，用戶不會主動告訴你他有什麼樣的需求，需要産品經理去挖掘，項目的成功不等于産品的成功，而需求挖掘的準确性才決定了産品的成功與否。

産品經理挖掘用戶模糊的需求，找到最佳平衡點來滿足客戶需求和産品目标，是産品的發起者和決策者，是最核心的主導型角色。

而項目經理是服務型角色項目，項目因産品的需要而生，其源頭也是産品經理，團隊可以沒有項目經理這個角色，即便有其工作内容也是配合性居多，通常沒有決策權。

這也是為什麼互聯網産品經理們從未想過項目經理這個角色會對自己的崗位産生什麼影響。

那麼傳統企業的項目經理又是什麼樣子呢？讓互聯網産品經理始料不及的是，傳統企業項目經理的權力大得超乎想象！

在傳統企業中，一直以來項目經理都是研發部門最重要的角色，項目經理在研發部門是利潤來源，占據妥妥的C位。

利潤=合同額-項目成本-其它開銷。傳統企業首要的關注點是項目，而非産品，實際上很多傳統企業中根本就沒有産品的概念。這是因為傳統企業中客戶的需求比較明确，客戶需求可以很清晰地被分解成一系列的功能以及完成這些功能對應的項目，這時所有的工作都圍繞着項目來展開，項目成功了也就意味着客戶需求滿足了。

在傳統企業中，想讓一個項目在設定的時間、資源、範圍下圓滿完成任務是非常有難度的。項目涉及的面越廣、體量越大、風險也會越大。

基于傳統企業需求的穩定性，我們經常會在傳統企業中看到或聽到這樣的項目計劃：将項目需求分解成功能列表，進行工作量估算，再通過項目成員的資源日曆，整理成項目進度圖，最後畫成一個很壯觀的甘特圖，裡面詳細的列上每一項工作的開始時間、結束時間、負責人、依賴關系等。

傳統企業中項目計劃是非常關鍵的，是項目經理後續開展工作、管理項目的重要依據。這一點與互聯網公司有很大的不同，互聯網公司以産品計劃為主，而且産品經理也常常是給出一個大緻的産品計劃，即便如此，産品計劃也常常跟随市場而發生變化。

傳統企業的項目常常周期比較長，半年到一年很常見，甚至更久，從研發到交互所涉及的團隊和人員往往也非常龐大，一個項目有可能涉及上千人的規模，而且公司文化也很講求流程和邊界。

項目經理是項目的掌舵者，項目經理的能力和水平在很大程度上影響着最終的成敗。

項目經理是項目的第一責任人，需要擁有全局性思維，能夠站在更宏觀的層次上看待問題，把握住事物的隐藏規律做出決策，能夠平衡各個相關方之間的利益，還需要能夠平衡好成本、時間、範圍、質量之間的管理，守好項目長期與短期利益。

項目經理還需要有強有力的風險管控能力，項目的進展出現這樣那樣的問題是很正常的事情，存在很多潛在風險，稍有不慎項目就容易失控，項目經理需要具備很強的風險意識，提前做好預測和準備，遇到緊急情況也能冷靜應對，有強大的抗壓能力。

項目經理還需要有很強的溝通能力，無論是需求對接、領導彙報還是上傳下達，都能夠溝通得很順暢，使關聯方最終達成共識，确保目标一緻，能夠非常及時地、頻繁地、主動地把項目狀态、信息、問題及措施等事項知會給相關人，保持有效的溝通與交流。

總而言之，一個優秀的項目經理對于整個團隊而言可以說是“定海神針”的存在。

培養一個優秀的項目經理是一件很不容易的事情。并不是所有人經過培養都能夠成為一個優秀的項目經理，有些人因為基礎素質、家庭環境、性格特點、價值認同等方面的因素就決定了其不适合項目經理崗位。

除了對人才基礎素質本身要求很高以外，更為難得的是各類項目的鍛煉機會，可遇不可求。一個優秀的項目經理，在他成長發展的過程中勢必要經曆不同類型、不同規模、不同團隊等各種各樣項目的錘煉，才能成為一個能夠熟練駕馭一個項目的舵手。

傳統企業的項目經理往往是從基層研發人員做起，表現優異，工作多年後晉升的結果。他們已經有非常豐富的項目經驗，建立起了人脈和信任關系，自然而然是項目團隊的主導者。

總結起來不難看出，傳統企業采用項目制，其項目的特點是周期長、規模大、涉及人員多，其中客戶需求常常比較明确而穩定，需求階段占比小，而占比最大的是長長的項目執行階段，執行是關鍵，優秀的項目經理對項目的成功起到非常大的作用與貢獻。

互聯網公司以産品為中心，用戶的需求模糊且易變化，采用快速試錯叠代模式，而項目執行周期常常不過2~4周，項目成功并不意味着産品的成功，需求挖掘才是關鍵，需求階段常常經曆長時間的用戶研究、需求挖掘、頭腦風暴、方案讨論、方案落地等過程，優秀的産品經理能夠精準的挖掘出用戶的需求并找到合适的方案進行滿足，對于産品的成功起到關鍵的作用。

産品經理和項目經理，這兩個角色分别是在不同的業務需求之下而産生的重要崗位。在當前互聯網成為基礎實施、傳統企業數字化轉型的大潮中，當産品經理進入傳統企業後，在互聯網公司具有主導角色的産品經理，遇到傳統企業具有主導角色的項目經理時，會是一番什麼樣的景象呢。

作者：厚厚，多年互聯網和傳統企業的跨界産品經理；厚厚的語和文

本文由 @厚厚 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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