出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

敬業度高的老闆，應該是修行者——有信仰、有擔當。

這不是給老闆戴高帽，在戰戰兢兢的企業生存環境下，沒有一定的敬業度，是難以支撐的；想要企業存活、至少不要糊裡糊塗死去，不提高敬業度，靠苟且偷生糊弄事兒，是通不了關的。

敬業度是什麼意思

普通員工的敬業度，是對工作自豪而有熱情，主動争取超值結果的努力程度。有一個說法，90後員工敬業度較低，或許是受到網絡化就業的影響吧。不過，這不是本文話題，本文主要關注老闆的敬業度。

老闆的敬業度，是激活團隊、專注沉浸于所在企業生存發展的程度。包括角色扮演、自主調動、事業擔當、專心投入等因素，其中的決定因素是第一項角色扮演，是選擇扮演全身心做事的企業管理者？還是自诩為官員到企業指手畫腳、站崗放哨？團隊身份是扮演契約協作的班長？還是扮演村莊集權的家主？這個起點選擇決定工作成敗，還決定人品口碑。

近些年，國際上越來越把敬業度當作考察老闆及團隊人品和業績的核心指标。

日本員工敬業度比較低

一般認為，日本企業的老闆及員工很敬業，也就是說敬業度很高，但是實際調查結果不是這樣的，和其他一些國家比較，日本員工敬業度比較低。

日本招聘研究所所長豐田義弘指出，日本很多職場就像是宗族村寨，或可稱之為“職場村”，老闆很像村寨的家長，一切都是自己說了算，自我封閉，有強烈的和諧穩定壓力，每個人都緊緊張張，看上去非常敬業，實際上大家表面忙碌，内心裡在考慮的是互認适合感和人際關系，這個非業務指标，成為影響工作價值的最大因素。

另外，很多企業員工不能自主表示興趣、選擇專業崗位，而是完全由老闆安排具體崗位工作，而且往往是綜合性崗位，專業分工模糊，員工就像奴役棋子，聽令做事，不聽話就清零，因此，崗位上的員工敬業度被大大削減。企業崇尚個人核心制的集控管理，大大地抑制個性活力，破壞員工自主探索和團隊成長活力，僵持到一定程度，企業隻能瓦解。

招聘研究所對七個亞洲國家和美國員工的就業意識調查，對于職場的願望，日本被訪者有56%選擇“良好的人際關系”，比其它國家高出10%至30%；有51.3%選擇“有喜歡的工作内容”，而其他國家被訪者61.8%選擇的是“晉級方向明确”，不希望被企業控制自己的發展方向。或許與此有關，人力資源咨詢公司Aon在一項比較敬業度的國際調查項目中，受訪國家平均水平是65%，日本員工敬業度低于40%，而且連續幾次調查得分都是最低。

中國企業的情況如何？因為沒有做過功課，不好推測，希望讀者也别推測。

你想被誰認可？

有人會覺得影響敬業度的因素很多，比如外部委任、安插到企業的決策人，不是老闆勝似老闆，常做一些勞而無功、勞而無德的事，出了問題也不會影響個人進步。的确如此。不過本文想說的是，既然被安置到企業，就要轉換身份角色，為企業這一方水土擔當負責，選擇做一個全身心做事的管理班長，把顧客和員工利益放在首位，擔負起企業命運，在逆境中做出一番事業。身份選擇造成的結果差異巨大，可以煉化出一個有信仰、有擔當的老闆的模樣。

從個體成長角度分析，角色身份選擇，在心理上受到被認可欲望的支配：你想被誰（主顧）認可，就想為誰（主顧）做事。

每個人都有被認可的自然欲望。這是青少年情感和人格成長初期，渴求被他人接納和認同的動機，如果這個關鍵期沒有解決好，會轉化為其他形式的被認可欲望，比如，被崇拜者看一眼、被異性呵護、被下屬膜拜等等，而且會和職場的被認可接納的社會願望混同。

在職場上，一般人有三個認可願望，與自然被認可欲望不同，這是社會關系中的成長願望。一個是結果被認可，比如，做的某件事被領導表揚了。二是行為過程被批準了，每天辛苦工作，希望得到上級的認可。三是存在價值被認可了，渴望别人承認自己的存在，獲得社會安全感和組織歸屬感。在成熟社會環境下，大多數人被認可的願望不是特别強烈，但是帶有病态自然欲望的人卻是十分在意每做一件事是不是被注意、被認可。

作為老闆，想被誰認可呢？祖先認可？顧客認可？員工認可？官方領導認可？事業同行認可？選擇認可你的人，就選定了你的精神主顧，你會選擇主顧喜歡的樣式做事，讓主顧滿意，而且會把做事的樣式傳遞給員工，迫使員工中照此辦理，從而決定團隊業績、員工的敬業度。

蓋洛普在2016年發布“員工敬業度與績效關系”調查顯示，與缺乏敬業度的公司相比，敬業度較高的企業，客戶滿意度平均高出 10%，銷售額高20%，企業收益高21%，員工流失更替率也較低。

那些目标動機不端、缺乏敬業度的企業的老闆，大體有以下共同點，喜歡用口号代替政策，一個人決定所有人崗位升降，夥同個别親信瓜分企業利益，經常輕易承諾不計後果，員工工作到很晚卻沒有成就感，年終考核隻看結果不看能力價值。

敬業者的四個話題

日本政府機構調查顯示，全部初創企業中，存活5年的為15%，存活30年以上的為0.021%。所以，打造百年企業不是吹牛那麼容易，創始人必須具有很高的團隊管理能力和敬業精神，運作好以下四個話題。

一是明确政策。即基本原則、最終目标、具體分解目标。要明确告知團隊，未來要做什麼、采取什麼技術路線方法、采取什麼程序推進。僅僅通過親疏畫格、抓利益、打壓員工，會把企業活力憋死。

二是收集彙總多方智慧，特别是一線的意見。把員工管控住很容易，但是激活員工的工作熱情和創造能力卻非常難。要承認，員工最熟悉企業的痛點，要向員工請教：“你能給我一些提示嗎？”尊重員工人格，不僅可以收獲方法，還可以收獲口碑。

三是下放權力，規範授權。把工作權利讓給員工，特别是崗位功能和授權，這是大家在職場努力工作的價值，授權規範化轉移，是現代契約化管理成熟、成長的标志。抓權力、處罰人是自然村寨文化的特征。真心做好規範授權，往往可以強化管理者的人格權威。

第四，給員工留下深刻印象。決策者不能僅靠嘴巴籠絡員工，必須拿出有力的方法、政策，在業務上突破創新，給員工在事業發展、價值收獲、崗位成長方面留下深刻印象。讓員工看到公司事業在成長，而不是在無周期地下滑。

敬業者的人格

敬業度高的老闆，應該是謙遜有修養的人，他能夠做到：

一是平時見面愉悅開心、善于傳播下屬優秀的事例，講述企業的魅力故事，而不是嚴肅抑郁，就事論事、動不動就指責侮辱下屬，總是為近期目标發愁。管理者的首要職責是讓員工快樂，假如自己不快樂，則很難讓别人快樂，所以，調整好自己心态，是管理者第一要務。

二是經常自我反省，做自我批評，向團隊道歉，而不是一心維護尊嚴，無下限地為自己辯解。每個人都會犯錯誤，隻要不是無知無畏、破壞公德良序，正常工作出現偏差，大家都可以理解和接收。

三是善于吸收創造性思想，特别是自己不懂的東西，要主動召集座談沙龍，聽取對顧客、對企業有好處的意見和建議，而不是排除異己，隻選擇順從自己想法的觀點。每個人都是最重要的，隻是受到授權、專長、位置的限制不能完全展現，除了個别人之外，不要認為你比大家更尊貴、更重要。

四是不斷學習引進新的技術和方法，推動企業進步，企業發展不能依賴幾個人的慣性，更不能一味依賴外部遙控指揮的指令。要從不同維度學習，通過大家開放式論證，引進與時代進步、大衆消費合拍的技術和方法，保持企業持續更新發展。

一般企業老闆要做到開心、自省、寬容、好學幾個要求目标，不是很容易，不過，作為管理者人格提升方向是值得思考的。

敬業者善于誇人

敬業度高的老闆，懂得愛撫、激勵每個人。

日本某機構在網上對1000名員工調查，被訪者中，希望得到表揚的占比84.1%，實際上得到表揚的占比42.3%，換句話說，員工激勵願望隻落實了一半，出現“贊美認知差距”，這顯然是一種遺憾，從現實的走訪觀察來看，很多老闆或者決策者本身敬業度就很低，把員工當作實現個人抱負的工具，冷落員工，其實就是冷落顧客，因為員工心态冷淡、沒有足夠的敬業度，無法激起顧客的購買活力。

日本職場的單向指責式習俗被很多人關注到。2016年8月23日，BBC專欄作家埃裡克·伯頓（Eric Berton）寫了一篇文章，斷言：“在日本階層分明的職場，不可能有積極的互動反饋。”當然這種說法不能覆蓋所有日本職場。

麥肯錫公司調查認為，起碼有三種不費成本的激勵，一是老闆經常贊揚員工，講述員工的故事，二是高管每周點評動态，以表揚為主，三是授權員工負責項目、大膽做事。贊揚讓人開心、快樂，而快樂激素多巴胺被釋放以後，會帶來做事的激情和動力。

善于誇人，還要及時表揚，因為過去時間長了，激勵效應就消失了。及時激勵是指當天激勵，最遲不要拖延一周以後，要表揚具體做事過程，不是虛僞誇贊，要及時轉化，讓大家都知道團隊每天都有積極的消息。

适時承認員工的專業價值和工作成果，表達感謝，換取員工對企業的敬業度和忠誠度，如果發現員工在做事情過程中出現問題或者錯誤，不能直接指責和漫罵，而是要提出問題，為什麼，怎麼辦，如何标準化，促使員工思考改進，将錯誤納入正常工作的過程，讓員工不要背負心理包袱，繼續放心工作。

敬業者的同理心

敬業度高的老闆，懂得用心交流、張馳得法。

一個敬業度高的老闆，會用自己的努力帶動員工，将心比心，獲得同理心。老闆自覺鑽研業務，樹立目标、取得業績過程清晰可見，經常與員工用心交流，而不是用嘴皮糊弄，這些工作過程會得到員工真心認同，員工信任老闆，才會喜歡、願意留在老闆身邊工作。

好的企業的員工和老闆是互相信任的，把勝任者放在合适的崗位，整體會發出更大的能量，達成業績以後，拿到約定的激勵便是互信的結果，團隊信任比感官喜歡更重要，在信任基礎上的喜歡是真正的忠誠，會更長久。互信基礎上的喜歡、喜悅，是真正的情感流露，這種信任加情感的關系才是企業發展的文化保障，強制順從、強顔歡笑，不是信任，是欺騙。

互信的職場是講究技術方法的，老闆不會靠個人情感好惡幹預績效。比如大家熟悉的邏輯檢測5W1H方法，可以運用到企業的戰略診斷、年度策劃、部門問題解決、日常巡檢督查等各方面，如果老闆和員工都掌握運用這個方法，按照何時(When)、何地(Where)、誰(Who)、什麼(What)、為什麼(Why)、如何做(How)六個步驟處理工作，就不會做出很多無聊遊戲，形成很多偏差，大家的思路會集中在同一個軌道，開心工作，碰撞出解決方法和創新火花。

結語

人本身是沒有好壞之分的，但是，作為老闆，為誰做事、想要獲得誰的認可，選擇的人倫價值和做事規則不同，給企業帶來的結果會截然不同，有的成功或者在成功路上；有的将要死去或者在死去的過程中，而且是糊裡糊塗狀态，不過總有清醒的員工和消費者，能夠看出真相、分出好壞、種下口碑。

老闆：如果不想讓企業死去或者死得很難看，就抓緊提升敬業度吧。

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