文 / 朱莉·蓋鮑爾 (Julie Gebauer)：韬睿惠悅人才與獎酬咨詢全球董事總經理

1999年，麥克森這家市值數十億美元的醫療産品服務供應商剛剛收購了醫學軟件供應商HBOC，僅3個月後就出現了财務醜聞。随後的一份調查報告更是讓HBOC和麥克森公司的高管們一個個灰頭土臉地離開了。

約翰·哈姆格倫在這個時候臨危受命。他深信公司需要員工注入新的能量和努力。哈姆格倫雷厲風行，他的方法很直接，也很精明：詢問麥克森員工，什麼對他們最重要，以及什麼能夠激勵他們提高自己。

盡管公司以前也做過員工調研，卻從來沒有如此全面嚴謹并且是在如此緊要的時機做問卷調查。結果如何呢？公司高層頭一次清楚地了解了所有員工的想法，也終于認識到麥克森公司與美國高績效、員工高敬業度的公司之間的差距。

哈姆格倫采用了鼓勵創新發展和不斷改進流程的策略，成功實現公司2007年财務收入和利潤（不包括一次性的變化）翻番，分别達到了930億美元和9.13億美元。調查顯示，2008年公司員工敬業度很高。

79%的員工願意把麥克森當做一個滿意的工作場所推薦給别人。

87%的員工為自己是公司一員而自豪。

95%的員工願意為了公司的成功而做比公司要求他們做的更多的工作。

麥克森公司的曆程說明，公司充分了解員工所帶來的益處。員工的感覺、看法和态度對公司業績至關重要，員工高敬業度是公司進行不斷創新、加強合作和提升客戶服務質量的基礎，并将最終提升公司業績和财務狀況。

定義敬業度

敬業度是員工與公司之間的一種深入廣泛的有機結合。它能促使員工盡心竭力超過預期，幫助公司取得成功。這種結合會發生在以下3個層面上。

●認知結合（頭腦）：員工對自己的角色和責任的理解程度。這是“思想”的部分。

●情感結合（内心）：員工工作中的熱情和能量，這是“意願”部分。

●行動結合（雙手）：員工在各自崗位上的表現程度，這是“行動”的部分。

換而言之，一名敬業的員工明白如何幫助公司取得成功，他會與公司及領導産生情感上的關聯，并且願意将知識和情感付諸行動，來提升自己和公司的業績。

顯然，如果隻具備其中的一個或者兩個要素還不足以實現真正的敬業。懂業務但缺乏與公司的情感聯系，一樣會樂意在競争對手的公司中上班；雖然鐘情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何發揮自己的力量幫助公司實現目标，就會在工作時間安排上做出錯誤的決定。

敬業度與公司業務績效密切相聯。敬業的員工會做出更有價值的積極努力。這些額外的努力就會帶來“良好的客戶服務”和“最好的客戶服務”的差異。随之而來的就是“完成銷售額”和“超額完成銷售額”的差異、“忍受困難”和“解決困難”的差異。一句話，敬業度帶來的是“一般”與“卓越”績效間的差異。

下面我們将分5步來提高員工的敬業度，這5步分别為：了解員工、培養員工、激勵員工、讓員工參與、獎勵員工。

了解員工

員工調研并不新鮮，傳統意義上的調研隻關注員工的看法，這些調研的結果對公司毫無意義。過去十年裡，原本用來了解消費者的一些複雜的營銷工具，也開始用在員工調查上。公司借鑒消費者調研的方法，并結合運用各種心理變量，如個性、價值觀、态度、興趣和生活方式等，從而了解能夠激發員工敬業度的情感、認知和行動因素。

有遠見的公司不僅了解員工的性别、年齡和職業發展階段，而且對員工的業績表現、晉升潛力、崗位輪換、退休方式、跨行跨區職位任職能力、相關勞動市場形勢及其他方面也了如指掌。公司會将最有潛力的員工置于對公司财務績效影響最大的職位上，并且懂得怎樣激發他們的積極性。

EMC公司于2006年11月在中國上海新設立了研發中心，其總經理李映認為，對于研發中心的年輕人而言，他們最關注的是能不能學到新東西，有沒有好的發展空間。這與EMC美國區的大部分工程師的想法并無二緻。而在中國，年輕人還很看重能否在工作之餘與同事們交流接觸。于是，EMC中國研發中心組織了一些體育比賽、聚餐等聯誼活動，滿足員工這方面的願望。李映說：“我們來中國的主要目的不是為了尋求廉價勞動力，而是要在人才蓄水池中找到最好的工程師，讓他們來運營公司未來項目。這才是我們來中國的真正目的。”

千萬記住：每位員工都是獨一無二的。現在的員工越來越多樣化，員工追求和需要也各不相同。即使公司政策一樣，由于員工年齡、職位、工作地點不同，其敬業度和績效仍然會存在極大差異。但認識到這種差異與調整公司管理方法則是完全不同的兩碼事。原因很簡單，要找到解決方案太難了。它不僅需要公司不斷調研所有員工，還需要公司根據調研結果來調整員工工作、公司政策和公司項目。

發展員工

對大部分員工來說，最重要的就是職業發展和知識儲備。高層領導者必須培育“學無止境”的公司文化。

當邁克爾·道林在2002年擔任北岸長島醫療集團這家全美最大的非營利性健康系統的總裁兼CEO時，這家年預算為30億美元的醫療機構被各種問題困擾，最大問題包括員工流失率高、醫院接待患者數量有限、患者不滿意度高。組織幾乎失去了患者的信任。

一般領導者可能會替換掉診所的、行政的及支持性員工，重新雇用新人，道林卻沒這樣做。他的計劃核心是創造一種持續學習的組織文化。他想用管理技能和知識來武裝現有員工，促使他們釋放出潛在的創新思維，以滿足新的市場需求。

慢慢地，員工不再被官僚主義所束縛，而是開始想方設法來消除官僚主義。他們想出了一些小辦法，讓患者感覺到确實得到了最好的照顧。他們也更加關心患者的家屬，由于得到了重新理解，患者的父母、配偶、兄弟姐妹及子女也成了醫院的“顧客”。

從2002年起，道林的持續學習計劃推動了整個醫療機構的持續改進。患者在部門間轉診時等候的時間縮短了，實驗室和放射科的效率也提高了。患者家屬在餐廳接受到更好的服務。當員工打電話給人力資源部門詢問福利狀況時，也能得到更快的回複。該機構得到了數不清的獎項，其中3家醫院被評為“最受歡迎醫院”。

成長從高層開始。領導者必須身體力行、以身作則。如果CEO認為個人成長（包括他自己）能給公司帶來更大收益，那麼各級管理者就會上行下效。

道林在就任北岸長島醫療集團CEO的幾周後，便做出了第一個姿态。他設了一個新的行政崗位——首席學習官 (Chief Learning Officer)，并将學習與創新中心打造成醫療行業的教育基地，開設管理、運營、診療等綜合課程。道林和其他高管在學習與創新中心授課。北岸長島醫療集團的首席财務官負責教授金融課程，道林自己則教授管理課程。員工參加培訓時需要記錄名單，并且與他們經理的業績挂鈎。事實上，如果管理者阻礙員工參加培訓學習，員工可以直接給道林或者首席學習官打電話。

激勵員工

休閑裝備公司REI的CEO薩莉·朱厄爾至今還對職業生涯開始時的一件小事記憶尤深。一天，一個員工向薩莉抱怨說他們的總裁在走廊裡和自己擦肩而過，但完全忽視了她的存在。雖然這個經曆微不足道，卻指明了薩莉向領導者發展的方向。

從中我們可以看出一個重要命題：員工的情緒（無論是正面的還是負面）與領導者的行為高度相關。

薩莉在銀行工作了19年，并于2000年擔任REI的首席運營官，2005年擔任CEO，連續四年擔任REI的董事。在此期間，她成功地把運營工作中的果敢和人際協調結合起來。或許面對REI中的10 000名員工，她無法記住每個人的名字，但她總是非常誠懇地和他們打招呼。薩莉也經常漫步走進公司的食堂，和員工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于談論工作，隻是坐下來聊聊家常，談談天氣和她們的孩子。

個人聯系不僅體現在薩莉的領導方式中，同時也存在于REI的戶外設備與服裝零售項目中。薩莉很智慧地把對員工的熱情、對戶外運動的熱愛與商業經營結合起來。她有一個理念就是：沒有利潤，就沒有使命。沒有赢利的熱情是沒有價值的。

REI不僅是健康運營，2007年該公司營業收入高達13億美元，營業利潤達1.065億美元，已經連續5年改寫年營業收入記錄了。同年REI的内部員工調查顯示，有79%的員工表示自己對公司非常敬業。

REI公司的員工敬業有哪些表現呢？

敬業的店員總是為顧客設計和安排一些獨特的探險活動，如駕獨木舟漂流或者野外徒步旅行，這樣可以激發顧客對于戶外運動的興趣，同時也刺激他們購買新産品；一名敬業的銷售員會為顧客挑選合适的徒步鞋，為他們安排能兼顧所有家人的旅遊路線；敬業的會計會認真檢查每個書寫錯誤，敬業的倉庫管理員會在規定時間内甚至提前完成理貨。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬業的員工為了幫助一位母親給逝去的兒子建一個墓碑，他甯願多走15英裡，往山上運送一塊重30英鎊的花崗石和50英鎊重的混凝土。

激勵是敬業驅動因素中最為神奇的部分，它可以使員工心甘情願地付出努力，而不考慮工作是否值得自己去做。

激勵也是無形的。與培訓課程或年度分紅不同，激勵不是可以觸摸到或看到的東西，也不是管理者可以購買到或分配給他人的東西。

有些人似乎天生就具有激勵他人的本領，如蘋果公司的史蒂夫·喬布斯或者維珍公司的理查德·布蘭森。但是也确實存在一些任何管理者都可以采用的、能夠帶來更高員工敬業度的激勵方法。

讓員工參與

如果員工主動參與上級下發的任務，而不是簡單地服從命令，那麼他們就會付出積極的努力。要想讓員工真正地參與其中，公司高層領導和負責的經理需要做4件事：告知員工相關的運作流程和遇到的挑戰；收集員工提供的資料；為團隊合作創造機會；給員工自由行動的權利。

霍尼韋爾公司與聯合信号公司進行了錯綜複雜的合并，随後又經曆了一場瘋狂的競标大戰，被通用電氣公司的并購又胎死腹中。接二連三的劇變仍在影響着2002年的霍尼韋爾公司。為挽救局面，公司任命高德威——天合公司 (TRW Inc.) 前總裁兼CEO，GE前高級副總裁——為總裁兼CEO，負責涉及數十億美元的航空航天産品、汽車零配件、技術控制及化工材料等産品的制造企業的運營。

高德威的策略是緻力于打造不同業務單元的一體化，實現内部工作流程的标準化，借以提高效率，增加赢利。他認為這一切隻有通過一線員工的參與才能完成。

霍尼韋爾公司在100多個國家中擁有12.5萬名員工。高德威認為處理無效流程的辦法就是，積極主動地幫助員工确定其完成工作的最好方法。最後，高德威和他的管理團隊創建了霍尼韋爾運營系統(HOS)，即公司的供應鍊管理方法。如同享有盛譽的豐田生産系統一樣，該系統可實現特定工作流程的标準化，減少浪費。

在密歇根州的馬斯基根市，有霍尼韋爾公司的一家中型化工廠。2005年，工廠領導大衛·普萊斯受命投身于這家工廠時，他發現工人甚至連項目是否按計劃進行都找不到線索。普萊斯回憶：

我們的挑戰是，當員工早上走進車間的時候，要清楚地知道所必須做的工作……過去，員工的工作目标由高管層制定，工作進度指令則由中層管理人員下達。我們改變了這種方式。現在，我們在制定計劃時更加注重以員工為中心。作為管理者，我們總是試圖向車間工人解釋社會環境所發生的變化，以及我們堅持了20多年的運作方式已不夠健全的原因。如果我們讓員工知道公司所發生的一切，了解日常工作中的數據，即使這些數據有偏差，但相比于那種僅讓員工在月底才知道糟糕的結果，隻能望數據而歎惜失去修正機會的做法，員工參與的選擇要明顯地勝出一籌。

自普萊斯接管這家化工廠後，工人有了更多的知情權和更高的參與度，從運營結果來看，馬斯基根的這家工廠已經取得令人矚目的成效。

霍尼韋爾公司的員工參與，與其他公司的不同之處就在于言出之後必有意義深遠的做法。員工參與不能停留在口頭上，亦即要真正地賦予員工信息和權利以使其參與決策，否則員工參與就可能像20世紀80年代末期和90年代初期那樣，在一定程度上演變成毫無意義的“授權”準則，從而助長冷嘲熱諷之風，不再推進參與。

獎勵員工

獎勵的定義涵蓋從評估員工行為到以此為據回報員工，以及激勵員工未來努力的各個方面。不再僅僅是基本工資，雇主也普遍采用其他一些獎勵形式，如年終獎金、長期激勵機制、股票和股票期權等，還包括一系列的福利，如醫療保險和退休金計劃、彈性工作時間制度等。

獎勵也包括領導的贊賞與認可，往往這種認可是激發員工敬業精神的最重要途徑。但是，工資和福利也不應該被忽視。一旦員工覺得自己的收入不公平或者不夠高，那麼工資和福利因素就會降低其他因素對激發員工敬業的效果。

“當員工感到自己受到優待、得到關懷時，他們就會努力增值，提高業務能力。”米高梅大酒店總裁兼CEO傑馬勒·阿齊茲說。

2002年，出生于埃及的傑馬勒·阿齊茲擔任米高梅大酒店運營執行副總裁。不到一年便被提升為總裁兼首席運營官。米高梅此時的财務狀況非常好。如家般溫暖的形象和以電影為主題的物品為它帶來了7.5億美元的年收入和1.75億美元的利潤。管理層沒有人抱怨，職工中大部分人也心滿意足。他們來上班，做他們的工作，帶着滿足的心情回家。

但是外部危機已隐約可見。米高梅品牌有被新興酒店超過的危險，如硬石餐廳 (Hard Rock Cafe) 和曼德勒海灣酒店 (Mandalay Bay)。為了獲得競争勝利和應對不可避免的人才戰，米高梅大酒店必須與時俱進。

阿齊茲計劃的核心在于無形因素：如何為滿足于現狀的數千名員工注入新的活力。阿齊茲說：“當一個員工沒有感受到尊重和關心，那他也會在工作中表現出漠不關心，得過且過而且盡量避免不必要的麻煩……但當他們對公司充滿好感的時候，他們就會竭盡全力去做好。”

餐廳服務員上菜時不僅要報菜名，還要詳細介紹端上來的大馬哈魚的新鮮程度；禮賓員不僅查看房卡，保障顧客的入住安全，還要确保顧客從晚餐到劇院行程的無縫隙對接。賭場發牌員要清楚賭場裡誰是莊家，如果門票仍然有效，就及時通知他的牌友，而不是一問三不知；經理們則照例在每天工作之後對他們的助手緻謝。

為了讓員工對公司充滿好感，必須保證讓所有員工對米高梅大酒店感到滿意。這并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齊茲堅信米高梅大酒店應該和同行現行薪資水平保持一緻而不需要将其擡高。米高梅的獎勵制度涉及那些真正與員工切身利益相關的因素，包括全天候的兒童托管、在酒店即可享受的牙齒護理、免費的自助健康餐、健身和瘦身計劃、帶薪服役機會、正式隆重的年會、醫療旅行會議。和最好的拉斯維加斯酒店及賭場一樣，米高梅也為非管理者提供儲蓄計劃。

米高梅大酒店的員工獎勵制度非常成功。較之同行，它擁有更多的AAA級酒店（多達54個），擁有更多的四星級餐廳 (AAA Four Diamond)。

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