提升團隊執行力九個方法?一個領導者可以從兩個最重要的方面影響結果：一是具體的戰略規劃，二是戰略的執行能力，下面我們就來說一說關于提升團隊執行力九個方法?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

提升團隊執行力九個方法

一個領導者可以從兩個最重要的方面影響結果：一是具體的戰略規劃，二是戰略的執行能力。

本文來自微信公衆号“劉潤”（ID：runliu-pub），世界經理人經授權轉載。

前段時間，孫振耀、孫總提到了一本書《高效能人士的執行4原則》。他說，這是他看過的，有關執行力的最好的一本書。

我聽完默默在心裡記下了書名。

這本書除了講執行力的理論研究，還有大量的公司實例。今天把這本書中比較關鍵的執行4原則分享給你。

1）聚焦，最重要的目标。

2）關注，引領性指标。

3）堅持激勵性記分表。

4）建立規律問責制。

我們一個一個來說。

你有沒有遇到過這種情況？

想做的事情很多，卻總是力不從心。

早上規劃要做10件事，到晚上發現一半都沒做完。

年初給團隊成員定了很多目标，年底發現大家完成度非常不好。

為什麼會這樣？

可能是你想做的事情太多，沒有聚焦最重要的目标。

《高效能人士的執行4原則》中的第一個原則，就是聚焦最重要的目标。

什麼意思？就是，你要把更多的精力，集中在更少的重要事情上。

在制定目标的時候，你制定的目标數量越多，你能出色完成的目标就越少。

如果你制定了兩三個目标，接下來，你就能把時間和精力聚焦在兩三個目标上。

但是，如果你同時制定了四到十個目标，你大概率隻能完成一兩個目标。

還有一種更糟糕的情況是，你同時制定了十個以上的目标，那你就會完全失去焦點，最後，可能一個也完成不了。

所以，從聚焦目标的角度，比較科學的做法是。你在年初制定目标的時候，可以有幾個目标。但是，接下來，你必須從這些目标中，選擇出最重要的目标，最好不要超過三個。

然後，給這些目标設定一個期限。之後，就把時間和精力都投注在這些最重要的目标上。等你完成這些目标後。再去開始下一個。

書中提到一個例子。

1958年，美國國家航空航天局成立沒多久，有很多重要的目标。

比如，拓展人類對大氣層和太空現象的認識。

比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。

比如，開展并運作可以在太空中傳送儀器、設備、給養和生物的運載工具。

......

這些目标缺乏清晰的截止時限，而且在數量上，遠超過了重要目标的數量上限。

到1961年，肯尼迪總統在演講中提到：“要在20世紀60年代結束之前，将一個人成功地送上月球并安全返回。”才為航空航天局奠定了最重要目标的基調。

這個最重要目标有清晰的時限——讓人類從地球到月球安全往返，截止時間是，60年代末。

下面就是不同時間段的兩個目标表，可以看出原來的目标和後來最重要目标之間的差異。

一個組織需要聚焦最重要的目标，組織裡的個人也是如此。

每年年初，我和我的同事們，都要制定新一年的目标。我們的原則是，最重要的目标盡量不要超過3個。

比如，2021年，我給自己定了三個目标：

1、收入持續增長。

2、影響力持續提升。

3、團隊戰鬥力持續提升。

潤米咨詢作為一個成長中的公司，每年、每月，甚至每天都在迎接新的變化。我需要關注的事情非常多，但是，我隻能選擇最重要的三個目标。

隻有這樣，我才能确保把更多的時間和精力，聚焦到更重要的事情上。

因為我們的大腦結構，決定我們同一時間，隻能對盡量少的事情保持專注。如果同時專注的事情太多，就會超出大腦的處理能力。

你可能有過這樣的經曆，當你試圖同時處理兩件非常相似的事情時，你的效率會非常低，甚至一件都完不成。

比如，你試試起草一封電子郵件的同時打電話。

你可能一件都完不成。因為這兩件事會去競争對大腦某些部位的使用，都想得到更多的關注，結果反而降低了大腦的工作效率。

寫郵件和打電話僅僅是兩件小事，就會導緻這樣的後果，如果是兩件同樣重要的事情，後果可能會更嚴重。

你習慣同時做多件事的能力，其實是以犧牲在主要事務上的專注換來的。它隻會使人分心，而那些主要事物，才是我們的重要目标。

如果你想給你的團隊，或自己制定最重要的目标，一定要遵循四個原則：

1、任何人在任何時間，同時擁有的最重要目标都不要超過3個。

2、局部戰役必須要為赢得整個戰争負責。

3、領導可以否決，但不能獨斷。

4、最重要目标，必須要有明确的完成時限和标準。

原則1，是聚焦重要目标。

然後呢？怎麼更好地執行重要目标。

原則2，在原則1的基礎上，提出了兩個指标，滞後性指标和引領性指标。

什麼是滞後性指标？

滞後性指标，就是你獲得相關數據的時候，所有的事情都已經發生，并且拿到結果了。

比如，你買了輛車，這輛車多久會出現一次故障，是你無法控制的，因為當它發生的時候，你已經知道結果了，這就是一個滞後性指标。

比如，支付能力、庫存數量、住院率、銷售額，學習成績等，這些發生的時候你已經知道的指标，都屬于滞後性指标。

什麼是引領性指标？

引領性指标，就是你可以預見的，并且可以控制的指标。通過控制引領性指标，你可以影響滞後性指标。

比如，你可以通過控制保養車的頻率，影響它出現故障的頻率。

比如，你可以通過調整激勵手段，提高團隊成員的工作積極性，影響銷售業績。

比如，你可以掌握更科學的學習方法，影響考試成績。

引領性指标最重要的兩個特點，就是預見性和可控性。

什麼是預見性？

就是，一旦某個引領性指标發生了變化，就可以根據這個變化，推斷出滞後性指标會發生怎樣的變化。比如改變保養車的頻率，可能會影響出故障的次數。

那可控性呢？因為引領性指标可以受到團隊的影響，所以你也可以靠自己的力量促使引領性指标發生變化。

但是，找到引領性指标，并通過改變引領性指标影響滞後性指标并不容易。

怎麼找到引領性指标？

書中有一個真實案例。

有一家大型飲料公司，已經連續幾年沒有達到預期的年産量目标，經理為此特别發愁。他迫切地想找到，能增加年産量的引領性指标。

然後，就有了下面的對話。

A：“怎樣的指标才算是好的、能提高年産量的引領性指标？”

經理：“月産量！”

A：“不好意思，我們必須得說出來：這個指标不好使。”

經理：“為什麼不好使？如果我們每個月都能達到當月的産量指标，那麼完成全年的指标也就不在話下了呀！對不對？”

A：“和年産量相比，月産量指标也沒有什麼影響力呀？你們隻是找到了一個比年産量指标獲取數據更頻繁的滞後性指标，但它仍然是個滞後性指标。”

A：“你所理解的月産量還有沒有引領性指标？”

經理：“每天的日産量！”

談話陷入了瓶頸，直到這位經理突然醒悟。

“我明白了！”他興奮地喊道，“我終于明白引領性指标應該是什麼了！，我們的員工經常不能滿員輪班工作，機器也由于檢修經常停工，這是兩個影響我們産量提高的最大因素！”

經理找到了能夠改變結果的引領性指标。通過提高效率，減少機器停工時間，真的實現了産量的提升。

很多團隊第一次試圖去定位自己的引領性指标時，可能也會和這個工廠經理一樣，不能很快找到恰當的指标。

還有很多領導，容易把精力放在不可能影響到的滞後性指标上。比如，銷售經理隻關心銷售總額，客服經理隻關心客戶滿意度，家長隻關心孩子的考試成績，減肥的人們隻關心體重數字。

但關注滞後性指标，其實是在做無用功。

因為真正改變結果的是引領性指标，你需要找到引領性指标，通過改變引領性指标，去影響滞後性指标。

确定了重要目标，知道了可以影響結果的引領性指标。

然後呢？

你需要确保團隊的每個人能随時知道自己領先了，還是落後了。

如果你的團隊成員，不知道自己做的事情成效如何，就會對正在做的事情失去信心。

如果你能通過一種科學合理的方式，随時讓他們知道自己做的好不好，他們可能就會加倍投入。

原則3，就是把滞後性指标和引領性指标轉化成看得見、摸得着、可量化的指标。

怎麼量化，用什麼方式量化？

有兩種工具：選手型記分表和教練型記分表。

這兩種記分表各有什麼特點？

教練型記分表數據豐富，但不夠直觀。你得花很多時間認真研究，才能看明白表現如何，是超前了還是落後了。

選手型記分表，簡單直接，一目了然，你能一眼看到自己是超前了還是落後了。

比如，下面就是一個選手型記分表，目标是增加收益，用黑線表示。實際表現，用灰線表示。任何時候都可以看到落後了，還是超前了，有利于激勵團隊成員的士氣。

在一個團隊，選手型記分表有什麼用？

可以直觀看到自己的成績，随時知道做的好還是不好，随時調整節奏。

講個故事。

有一家非常偏遠的工廠，技術過時，位置也很偏遠。在過去的25年裡，這家工廠從未達到過他們的生産目标，另外，他們的産品質量也很有問題，尤其是缺乏經驗的夜班工人的産品，整體産品合格率隻有70%，而公司其他工廠的平均值是80%。

采用選手型記分表之後，情況發生了變化。

比如，夜班工人在工作時，記分表上就有他們和白班工人的成績對比。這給了他們無論如何都要超過白班工人的能量。

當領先的人拿出領先的數據時，相當于給落後的人提供了方向。有了方向，他們就知道，哪些地方需要改進。

那怎麼判斷，一個記分表是有激勵性的選手型記分表？

你可以問自己四個問題：

1、它是不是足夠簡單，比如足球比賽的記分表，每個觀衆都能看懂。

2、是不是顯而易見，是不是任何人瞟一眼，就知道哪一方占優勢。

3、是不是同時具備引領性指标和滞後性指标，引領性指标是團隊成員可以影響的，滞後性指标是大家最終想達到的。

4、五秒鐘定律，你能不能從記分表上一眼就看出來，是落後了，還是領先了。如果你在五秒鐘之内，還不能從一個記分表判斷出是落後了還是領先了。那這個記分表就不算是一個好的記分表。

原則1、2、3是驅動執行力的有效工具，但這僅僅是故事的開始。

一個組織，隻有執行力是不夠的。如果組織裡的每個人都去做自己認為最重要的事，大家朝不同方向努力時，重要的目标很快就會被日常事務所代替。

所以，就必須要清楚原則4，建立規律問責制。

什麼是規律問責制？

就是對過去表現和未來行為計劃的有規律的周期性問責，也是執行力真正發生的環節。

什麼意思？

就是，你通過原則1、2、3建立了比賽的框架，然後通過規律問責制，讓你的團隊置身其中。

具體的方式，就是每周召開最重要的目标會議。

在這個會議中，你和團隊的每一個人，都要有推進最重要目标的記分表。在每一次重要目标會議上，每個人對直接影響引領性指标的事情做出計劃，下一次在會議上彙報完成情況。

這樣做有什麼用呢？

講個故事。

米凱爾公司是墨西哥最大的私營企業之一，為許多墨西哥企業提供能源支持。

每周一早上，這家公司的每一個部門都要召開最重要目标會議。

這些會議通過視頻電話連接到遠程終端，保證每個人看到的都是同樣的畫面，每一個經理展示的結果都顯示在屏幕上供所有人觀看。

從生産、運輸到人事、财務，每個部門都把自己的記分表，用郵件發送給全公司，還要經常更新。

這家公司的每一個人，從工程師到礦工，包括保潔人員，都知道團隊的最重要目标。

在最重要目标會議上建立的問責，是面向個人的問責，每個人對自己每周的工作計劃負責。

而且，在彙報結果的時候，每個人不隻是在向老闆彙報工作，也是在向其他人彙報。

如果你沒有做到在會議中承諾的，就相當于是失信于參加這個會議的所有人。

所以，為了不失信于大家，每個人都會重視承諾的事情，會努力去做到。

一個領導者可以從兩個最重要的方面影響結果：一是具體的戰略規劃，二是戰略的執行能力。

你覺得哪一個更難？大部分可能會說，執行更難！

因為戰略的制定更多依賴于領導者，但執行需要所有人的配合和努力。

涉及到的人越多，難度就越大。

怎麼辦？有四個原則。

1、幫助團隊成員聚焦最重要的目标，然後把目标分層。

2、讓大家關注引領性指标，因為引領性指标才能影響，甚至改變結果。

3、你需要一個簡單直接的激勵性記分表。确保團隊的每個人能随時知道自己領先了，還是落後了。

4、最後，你需要通過建立規律問責制，讓你的團隊置身其中，确保重要目标的完成。

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