當下，多數公司都在做半年度總結，準備半年報、考評和預算調整，召開半年度工作會議。
評論區有幾條留言問及“對總經理包括事業部或分子公司負責人應該哪些維度或指标”？
對總經理或獨立核算事業單元、利潤中心的負責人，怎樣評價他幹得好不好，通常采用“1＋6”指标體系。
其中，“1”是财務指标，代表過去周期内的财務成果。
這個指标的選取，用“收入”不如用“利潤”，用“利潤”不如用“經營性淨現金流”，用“經營性淨現金流”不如用“淨資産收益率”，用“淨資産收益率”不如用“經濟增加值”。
淨資産收益率=銷售淨利率×資産周轉率×權益乘數。
經濟增加值＝淨利潤-資本成本。
其中，“6”是戰略和體系建設指标，反映持續發展和風險規避的能力。
1、戰略落地執行情況（戰略能力）
他負責的戰略單元對總部戰略意圖的理解和落實是否到位？這就像遼沈戰役打錦州還是打長春，是謀局與謀子的關系。
2、全面預算執行情況（經營能力）
預算執行反映的是全局性、計劃性和系統性，能不能達成預算目标，決定企業能否穩健發展。
3、内控管理體系建設情況（管理能力）
這是利潤主體的基本盤，包括治理、權責、監督、控制、考核、激勵等，是否嚴密高效。
4、審計體系（風控能力）
主要指内部運營合規建設工作，比如應收、招标、供方考評、重大往來或擔保等，有沒有履行規範。
5、業務評價體系（開拓能力）
業務評價不僅要縱向對照預算指标以及曆史數據完成得怎麼樣，還要橫向看和對标企業、主要對手、市場增幅的對比，客觀評價其業績。
6、團隊評價體系（組織建設能力）
包括後備幹部梯隊建設、培訓及創新體系建設，這類培植企業潛力和後勁的戰略性、長期性工作，重要不緊急，費力不讨好，是最重要、最難、最沒人想幹的工作，卻也是應該讓最高水平的人去做的工作。
為什麼有的企業今年掙錢明年就不掙錢？為什麼當前掙錢換了負責人就不掙錢？為什麼企業掙錢有利潤卻沒有現金流？為什麼現金流在增加而企業卻越來越難？很多問題就是出在沒有體系上，出在組織能力上，出在潛力後勁上。
除了考核代表過去的财務指标外，加上代表能力和未來的6項指标，運營體系就有了一個基本框架，第一圈層的幹部就知道往哪裡使勁了，企業的自發運營和自我更新成長才有了基礎。
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