導語：

任正非在華為公司經營35年過程中，不但成就了普适的領導力，也由于企業特點、自身背景、實踐與摸索、創新突破，實現了其極具自身特色的新型八大領導力。

這九大領導力，針對本土企業特點，有讓更多企業導入與實踐的可能，是東方商業文明不可多得的瑰寶。

原創作者：譚長春 華夏基石首席專家 《華為基本法》承拓人 打造100個小華為發起人

一、軍團型領導力

任正非在中國企業中開創性的建設了軍團建制，并且在試點取得成功後，已經三次成立了二十多個軍團，不但多打了糧食，還培養了大批的人專業性人才與團隊，使整個公司的業務能力以及市場領導能力得到了一個極大提升。

在這種領導力建設中：

1. 任正非親自挂帥

2. 按行業分拆軍團，利于行業持續突破與引領

3. 事先就在培養各軍團指揮官，此類型領導力可在企業不斷複制

4. 滿足了行業需求，規避了競争，形成了極具競争力的領導力

5. 中國聯通在了解了華為的軍團建設後，也立即提出要采取軍團制。從而此類型領導力滲透到了其它行業，在其它行業産生了價值

6. 開辟了新的營銷組織形式與系統，引領了創新

在這裡任正非不但是領導人領導企業實現了自己的前瞻性領導力、開創性領導力，以及突破性領導力的發展。

二、鐵三角型領導力

華為的鐵三角，即在一線市場運作中，客戶經理、技術專家、交付專家形成打市場拿訂單、實現交付的有機組織。

鐵三角的實施，雖然是從失敗經驗中得來，但能夠在企業應心得手的應用，并且不斷得到全球性的區域推廣，不但突破性的取得了像消費品業深度分銷一樣的作用，還是組織結構的變革，突破性到了組織能力的升級，能夠引領消費品業、2B行業銷售的理念發展與實踐成功。

任正非的基于“以客戶為中心”的對于銷售模式的突破，可以說實其領導力在企業經營中最大的最有成效的一個體現，實現了華為公司經營業績的持續增長，也給其他的在銷售模式上已經老化或者難以突破的情況下具有指導意義。

鐵三角，是最接近市場末端的客戶、用戶的組織化運作模式，體現了企業對市場、營銷、銷售等的最直接、最深度服務與領導力。

在這種情況下，華為公司的管理層能夠通過這種銷售模式指揮千軍萬馬，指揮一線作戰成員形成團隊所向披靡。

三、粘漿糊型領導力

任正非說：我啥也不懂，隻會用一桶漿糊，将大家粘在一起，讓20萬人朝一個方向前進。

通過建立活血系統，形成牽引力、推動力、内驅力，讓幾十萬知識型員工向前推進企業業績。

任正非通過撩開企業經營管理的表面各種迷霧，看透企業經營的本質，用企業文化建設、組織能力建設，在員工内心産生正向驅動企業發展的内驅力，引領他們的“内心”，産生“心靈契約”，實現了企業内驅力的“領導力”。

通過通人性、懂得分配、滿足員工的欲望，實現從價值創造、價值評價、價值分配的良性循環，，形成企業發展飛輪，真正做到運籌帷幄。

四、組織活力型領導力

不是去打造組織結構，或者進行組織結構的調整，而是在“戰略大緻正确”的前提下，讓組織充滿勃勃生機、無限活力。

例如，任正非在如下方面釋放組織活力：

1. 炸開金字塔，讓外界專家能夠擺脫掉内部的金字塔型穩固組織結構下的人員晉升成長機制

2. 縮減不能“多産糧食”的不必要的組織運作流程

3. 讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

4. 審批權前移，讓機關人員服務于一線而不是對一線作戰進行決策

5. 一些工作不再進行KPI等考核，而是進行信任考核，更多的解放生産力

6. 在華為，少将也可做連長

7. 堅持人員結構的“721”活力曲線，進行人員優勝劣汰

……

華為公司全球一百七十多個國家地區有業務，外表看靜水流深，裡面活力滿滿。任正非通過組織活力方面的建設，形成了自己不用涉及具體企業經營管理，而仍能有充足的對企業的掌控力，讓企業生生不息。

五、輪值型領導力

EMT制度實施十多年來，讨論的大都不是華為的日常經營，而是華為的戰略方向、治理架構、流程等。雖然最初隻能EMT成員才能參與這些讨論的。EMT實行兩年後，任正非打破了這個規則，開始請相關主管列席會議。

任正非此舉的目的非常明晰——培養領導力，培養接班人群體。讓更多人參加這些重大問題的讨論，讓華為更多高端人才、戰略人才、領導人才

華為公司，通過輪值總裁來實現領導力的掌控。通過輪值董事長來實現領導力的升級發展。

通過在各事業部也實現輪值，将輪值的領導力進行逐步的滲透，實現戰略領導與執行管理的更全面直接對接。

六、灰度型領導力

任正非對領導力的界定就是如何尋找到合适的灰度，他說：“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合适的灰度。堅定不移的正确方向來自灰度、妥協與寬容。”

灰度是華為的管理哲學。一個領導對灰度的掌握就是體現出其管理能力的高低。

有學者對任正非的灰度型領導力做過專門研究，得出灰度型領導力的一些重要特征：首先，灰度管理讨論的是如何解決組織内以及組織間的沖突性關系；其次，在處理這些沖突性關系的過程中，管理者要有一個明确的目标、原則與底線，而這個目标是圍繞着共赢、共識的原則來實現的；再者，在沖突處理中，在策略、手段、度的把握上，需要有一些相當的管理技巧和藝術。

有鑒于此，灰度型領導力的價值在于：在不損害整個組織目标的前提下，如何形成共赢、共識的組織文化和組織情境，這實際上就賦予了灰度管理存在的意義。

七、熵減型領導力

任正非将在自然科學中的熱力學第二定律運用到社會科學的企業管理當中，實現了領導力的理念突破。

熵增就是功能減弱。一些企業為什麼有大企業病，為什麼層級越多問題越多，企業越大業績能力越弱，就是因為有熵增。

任正非說：一旦增長減速，水落石出，一些戰略和運營上的問題就會暴露出來，比如戰略洞察盲點、決斷力猶豫、流程冗長、組織碎片化、決策慢、過度制衡降低效率等等。我們如果持積極的态度，怎麼樣預測未來，怎麼樣擁抱未來，怎麼樣讓自己更适應未來，就不用總擔心被AI替代，而是會去思考如何和AI優勢互補。

曆史總是在重複自己。在倒下的成功大公司裡面，從來不缺乏洞察與新知（活性因子），可惜它們沒有成為決策與行動，沒能自糾自救。任正非通過對熵減在組織中的應用，使企業再大，同樣可以進行有效的領導。

八、力出一孔型領導力

在2013年，任正非在新年獻詞《力出一孔，利出一孔》中就曾提出，“如果我們能堅持“力出一孔，利出一孔”，“下一個倒下的就不會是華為”；如果我們發散了“力出一孔，利出一孔”的原則，“下一個倒下的也許可能就是華為”。

“力出一孔”，就是戰略方向的聚焦，這需要決策層“戰略就是不做什麼”的領導力支持。通過隻對準一個城牆口沖鋒，實施壓強原則，應用範弗裡特彈藥量，離出一孔，實現對方向性的有效領導。

一些企業即使發展到幾個億、幾十個億，也就越來越多元化，越來越偏離主航道，越來越有全面擴張的野心，最終都走向失敗。

九、逆境領導力

雖然任正非帶領華為三十多年，曆經苦難，但到現在，任正非估計是再也不怕了。

因為他有了非常強大的逆境領導力。“組織的力量、衆人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。”

面對西方國家的實體清單，任正非的幾個方面的反映，已經體現了他的逆商的高度成熟與力量。

關于女兒。任正非說：我已經做好不再見女兒的準備了。

關于逆境生存與長續發展。任正非：在“實體清單”剛出來的那個時候，我偶然在網上看到了這張照片。飛機被打得渾身都是彈孔，但是還在飛，覺得華為很像這架飛機，也被打得千瘡百孔，也還在生存，還在頑強地飛行。我們在這個時期加緊補“洞”，讓華為這架“飛機”能繼續飛行，讓它安全着陸。

關于逆境的内部成長。任正非：“内部矛盾多年都解決不了，一抓就死，一放就亂。”這次打我們這一棒，讓公司全體都警醒了，我們順利在研發體系裁減了48％的部門，關閉了46％不必要的研究。減少了48％的機構，關閉了46％不必要的産品開發，把那些節省下來的工程師們轉移到主航道的産品領域去，提升了主航道産品的研發能力，所以我們主航道産品在全球的競争力進一步增強了。

……

“我若貪生怕死，哪來你們的艱苦奮鬥？”任正非的逆境領導力可見一斑。

小結

雖然，任正非通過這幾十年的打磨，已經形成了不同于常人的領導力。對于我們的本土企業家而言，從任正非的領導力發展進程來看，關鍵還是自我思考與實踐去提升。

請好教練指導，精讀好書，這是任正非領導力提升的二大法寶，或許，這也是您可進行領導力提升的兩大法寶？

原創作者譚長春，華夏基石（華為基本法建設者）首席專家，《華為基本法》承拓人，打造100個小華為發起人，為企業提供打造小華為、學華為及《企業基本法》、企業文化建設等服務。

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