10月23日，36氪在上海舉辦“WISE×C2M智能定制生态峰會”。從「大制造時代」，到「新定制時代」，用戶需求驅動生态制造，C2M助力構建「智造」新生态。峰會邀請産業鍊相關企業、投資人，分享他們從一線看到的智慧定制的未來。

阿裡集團新零售技術群資深專家、新零售研究中心負責人遊五洋認為在制造業向消費者轉型中有兩條路，一條是做精益商，另一條是OEM貼牌商。但從整個商業模式角度考慮C2M。有五個環節不可缺少：一是與客戶共創價值，二是個性化營銷，三是新零售，四是拉動式配銷，五是柔性化的生産。五個方面都要具備，融為一體，而其中最核心的是将數據打通并進行轉換。

以下為嘉賓演講實錄：

尊敬的各位嘉賓大家上午好！很高興能夠借36氪的論壇給大家做一些交流和分享。我們這個團隊主要幫助阿裡自營業務提高商品和供應鍊管理水平，同時也為客戶提供服務。阿裡最擅長的是流量和營銷運營。最近這兩年我們啟動了一些自營業務，為了給客戶帶來更好的體驗，比如說天貓進口、天貓超市，盒馬、淘寶心新選等等。

阿裡集團新零售技術群資深專家、新零售研究中心負責人遊五洋在WISE×C2M智能定制生态峰會演講

關于C2M這件事情，阿裡最近這兩年也在關注。這應該屬于一個新概念，我自己認為出現的時間大概是十年左右。C2B往往和C2B的概念交織在一起。關于C2M這個概念還是存在很多誤解，很多概念是互相借用的。比如說個性化定制、大規模定制，C2B、廠貨直銷等。我們按照字面意思來講，C2M--顧客能夠驅動生産制造商直接提供服務，從概念本意來講是這樣的。這個領域的很多創業者或者消費者提到C2M的初衷是什麼樣的？首先能夠工廠直接賣貨，去中間化，因為他們認為中間環節加了很多價，導緻零售價格很高。所以，有人認為C2M比C2B更近一步。中間環節多出了價格貴因素外，還帶來很多弊端，比如說來自消費者的反饋信息是比較慢的，而且會失真，最終導緻供需錯配。

其次，對C2M的理解是能夠按需定制，特别是大規模個性化定制。比如說最有名的青島紅領做得不錯，它的生産線确實跟一般的西裝生産線不一樣，同一條産線上有幾十個款式。傳統的工廠整個産線都是做一個款式，它做的都不一樣，準确講是模塊化的定制。比如說袖口，有個是兩個扣子，有的是六個扣子。有的縫線是紅色的，有的是黑色的，這些都是模塊化的定制。青島紅領給中國企業界帶來了啟蒙作用，談C2M一般都會談青島紅領。後面陸陸續續有很多的企業進入大規模定制行業，比如量品定制，餘總也是從雅戈爾出來了，後來自己開創了新的模式，還有家居行業，開了先河的索菲亞家居。如果你們在2012年買了它的股票，就賺大錢了。廚衛家居整個行業直到2016年才開始做才開始跟進做大規模定制。所以有遠見的企業家總是能判斷産業終局，并提前布局。

大規模定制在中國不是完全創新的模式。這個模式的創立者是邁克爾.戴爾，它在2000年初開創了大規模定制的生産模式。戴爾的創新是在整個商業史上，不僅僅是生産方式上，是一個具備裡程碑的事件。唯一可以跟它的媲美的是豐田的TPS（豐田生産方式）。大規模定制，将大規模生産的低成本和個性化定制的高價值完美的結合在一起。無論是紅領，還有索非亞，在工程學原理上都是借鑒戴爾電腦，即建立産品族和零部件族，bom的标準化、模塊化，用模塊化的組合來滿足市場個性化的需求。

我這兩年看了很多的企業，我認為做定制這個模式，它是一個小市場，包括我們上海有很多的創業者在做旗袍定制，西服定制。這個從需求上來講，是一個比較小的市場。因為消費者有個性化的需求，個性化的需求不一定非要通過定制化滿足，完全有别的更通行的方法。隻有西服正裝要求非常貼身，如果不合身穿起來很難看。房價這麼貴，80、90後結婚買的小戶型，家居必須有更多的收納空間，切合戶型需要，所以必須要有定制的需要。

比如說時裝，對個性化一對一定制并不是完全那麼強烈。現在的市場還是蜂窩狀的市場。每個蜂窩代表一個個性化的需求，在中國都有幾十萬、上百萬。一個款式賣一百萬件也能滿足個性化需求，這個隻是人群分布在全國各個地方，它彙聚起來數量就很大，不一定是為每個人做定制化的服務。通過推拉結合的供應鍊方式，更多的是需求拉動式的生産方式去做，就能夠滿足個性化需求。

定制還有一種訴求是“去品牌化”的需求。一般人認為品牌溢價的存在，在商品零售價格上加了很多。

做C2M定制對交貨期要求很高，如果生産方式跟不上就變成預售，交期比較長，那麼轉化率就會掉很多。在零售生意上，現貨生意是最好的。現在服裝行業做的還不錯，西裝襯衣交貨期是七天，甚至是四五天。像大通汽車，去年也做汽車模塊化定制，交期控制的還不錯。但是有一些領域，比如家居行業，做一套家具或者木門，這個跟十年前并沒有很明顯的變化，交付期還是25-30天，生産端可能是出了問題，至少是沒有實現單件流。

C2M之間，總體上來講，是非常難的。原因是大部分的制造商不具備To C的能力，不管是誰做To C，總要有人做To C，市場營銷和零售服務的功能必不可少。零售商裡邊，比如說消費電子裡面，大部分具備自己的工廠，包括海爾、海信、格力這些企業，都有自己的工廠，你說它是C2M嗎？它是自己工廠做的貨，當然還有部分是協作代工廠生産的。C跟M之間一定要有一個服務的，市場營銷或者品牌類的部門。有的工廠有能力做，那這個工廠就轉型做品牌。如果工廠做不了，那麼就專心做好OEM，其他由品牌商來做好了。

現在直播電商很火，像李佳琦和薇雅雖然也可能是直接從工廠拿貨，但依然收25%的傭金，因為也做了營銷和客戶服務。最終20-25%的傭金是繞不過去的。這還隻是M2C-工廠的現貨賣出去，不是C2M-根據客戶需求洞察，做商品規劃和産品開發設計，再投入市場。所以，最終比的是誰做這一塊的效率更高？往往品牌商做的效率更高，可能成本費用率隻有20%，如果工廠自己做會高達50%。昨天到杭州一家著名的ODM工廠去，他們也有自己的品牌，按理說應該很便宜，但是他定的價格也很貴。所以，關于C2M這件事情，我自己是這麼認知的。

所以，真正話題是制造業要怎麼轉型的問題。之所以談論C2M，是因為公衆普遍認為品牌代工受壓榨，利潤率很低，為什麼不做自主品牌？這麼好的東西。我見到的企業太多了，包括給巴寶莉做風衣，自己開發的一個小改版賣1800，給巴寶莉賣一萬五千塊，但是他賣的并不好。包括申洲國際，優衣庫和耐克的主力工廠，自己做了一個品牌，MAXWIN，在杭州解放路百貨大樓有一個店，旁邊就是客戶優衣庫的店鋪。款式和優衣庫一模一樣，但是價格隻有優衣庫的一半，但就是賣的不好。我自己看工廠轉型做品牌，成一敗九，成功隻有10%，因為确實基因不同。其實它有更好的路線：

一是在OEM方面做精益生産、智能制造。在這兩年服裝行業，智能制造快速爆發。我看了很多的工廠全在上智能制造項目。現在做吊挂、服裝MES解決方案的企業生意非常好。政府也在推動這一塊。智能制造确實是在小批量、快交貨方面發揮了重要作用。

二是轉型更好的路線是往ODM去轉，貼牌商，意味着你有研發和設計的能力。我看在産業集群裡好的企業都在往這方面發展，而且生意不錯。他的利潤不比品牌商做的差。我的觀察，服裝品牌50-60%的貨品是貼牌商給他們出的設計和研發。品牌商直接購買成衣。

廣州吉紳鞋業，他們的精益生産做的并不好。我去他們工廠看，物料，半成品堆的很亂。但是它的生意很好，他周邊台灣鞋廠都倒了，他的訂單很飽滿。為什麼呢？因為他的ODM能力很強，它有20多人的設計團隊，為客戶貼身做商品企劃、新品開發。每年，全球各大鞋業展老闆都要去看，對鞋子的款式、材料、工藝、版型的精準把握，這是它的能力。所以這個企業給我的啟示，做ODM的轉型路線，它的收益遠遠超過精益生産。

另外一家企業是杭絲進出口。這家企業真的很棒，服務歐美150多個時尚品牌，專長是連衣裙，做了20多年。現在，國外客人給的工價和十年前基本一樣，但是現在勞動力、電力、環保、土地成本上升了好幾倍。在這種情況下，杭絲的盈利水平依然保持穩定。它靠的是什麼？主要靠的是強大的精益管理。企業自己有很強大的IE團隊和技術研發專家。我到他們車間裡看，IE工程師到工位上為工人做掐表、拍攝，做标準工序工時，不斷的精益改善，減少浪費。同時，他們的款式開發、研發設計能力也很強，堅持兩條腿走路。像這樣的企業還是很少的，老闆陳總也不浮躁。我說你為什麼不做自營品牌，他們說我們從來沒有想過做自營品牌，不跟客人搶生意。當然，現在外貿有一些下滑，也開始接一接國内品牌，原來根本不做的。

泰普森，也是杭州周邊的一家外貿企業，專注戶外産品，比如說Costco\迪卡侬的睡袋、背包、漁具，它占50-60%的份額。它現在做智能制造，前年拿了浙江省智能制造的标杆示範企業，而且現在成立一家技術公司，對外提供技術服務了。有一些企業想做智能制造，我說你去泰普森去看。ERP與MES打通，與WMS打通，又與供應鍊采購打通，基本上實現了全流程數據化。當然他有基礎，GST和精益做的不錯。這家企業也做了自主品牌，開了天貓店鋪，做零售端的探索。

薇芸旗袍，杭州一家成立80多年的老字号企業。它的智能制造做的很好，我年初去參觀的時候，一條産線上面五個款同時做，最小批量最少20件，最多50件，而且交期很快，如果做一件定制幾個小時就可以交貨，真正的單間流。如果供應鍊端達到這種效果，零售端就很輕松了，這意味着暢銷款不會缺貨，庫存周轉也很快，可以賺很多錢。但是她的市場端做的并不好，做C2M還是不行。因為還是有很多的東西要做，比如說營銷、品牌、客戶服務的東西，這些都是不可缺少的。創始團隊已經提升這方面的能力。我當時給她們出主意，比如能不能重新定義旗袍？不一定是40歲穿旗袍，能不能年輕化，讓90後也喜歡旗袍？怎麼樣穿旗袍可以運動、可以戶外？甚至可以跑步等。隻有重新定義這個産品，才能夠把市場能夠打開。

阿裡集團新零售技術群資深專家、新零售研究中心負責人遊五洋在WISE×C2M智能定制生态峰會演講

我自己的體會，消費品制造業轉型分為幾部曲，一要把根基打牢，5S、IE、精益生産這些能做好。二是具備研發和設計，往ODM轉型。三是達到2.0就可以進可攻、退可守。退可以給知名品牌貼牌；進可以可以2C了，包括直播電商起來，有可能自己培養主播，可以自己2C做服務了。

我認為從整個商業模式角度考慮C2M。C2M這件事情無論是C2M，還是過去品牌商，這五個環節不可缺少：一是與客戶共創價值，二是個性化營銷，三是新零售，四是拉動式配銷，五是柔性化的生産。五個方面都要具備，而且融為一體。

一是與客戶共創價值。歐萊雅分析的案例非常好，他就是典型的利用“消費者社區”跟客戶共創價值。普拉哈羅德在《消費者王朝》裡面已經把這個模式寫的很透徹，過了十幾年之後，終于有企業這麼實踐了。

二是個性化營銷，分為兩類，一是數據化營銷，基于客戶标簽的精準推送的千人千面，一般是大公司做的。二是小公司基于網紅達人化的營銷，這是非常好的方式。

三是新零售，主要是線上線下的打通，包括産品體系、會員體系、服務體系，我們大部分品牌還是做區隔。這不符合産品終局的判斷。

四是拉動式配銷。在分銷領域拉動式的配銷體系，總體是拉動的，實際上執行的是推拉結合。店鋪首先要做備貨，比如說有很多東西消費者不知道産品的賣點是什麼，所以導購、陳列、促銷需要做推動。零售店鋪裡面，商品都有主推商品的。

最後是柔性化生産，智能制造更多的不是提高産能，而是實現産銷協同。我們發現精益已經把産能提高到極緻了，上了智能制造并不能提高每個工人的能效，但是最大的效果是實現數據化。因為MES系統和ERP系統打通，門店OMS系統打通，可以讓消費者全程可見。杭州一家服裝品牌伊芙麗的智能制造做得很好，它的天貓店鋪裡面可以賣工廠裡正在生産的東西。所以必須具備五個環節的能力，這個對一家工廠來講确實是挺難的。需要做的工作确實很多。所以，想做C2M的制造企業可以好好思考一下，自己是否具備這樣的能力和資源。

C2M模式裡面最核心的是數據。怎麼樣把數據打通，還有最重要的是轉換。C2M需要把客戶标簽轉化為設計标簽，設計标簽轉化為生産和采購的bom，這些對制造企業來講真的是很難的。

我給大家分享的内容就這些，謝謝大家！

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