國内農機行業有非常明顯的周期性，具體到細分産品上，可以說是“城頭變幻大王旗，各領風騷三五年”，對于玉米聯合收獲機這個産品來說，自從2016年絕地反彈之後，經過三年的報複性的增長，進入2019年之後，全行業的銷量又一次出現掉頭直下的現象，很明顯，玉米聯合收獲機這一輪的增長結束了，市場又一次進入了下行周期，同時，行業面臨着國三升國四的特殊際遇。

　　那麼，在接下來的幾年裡，又一次走在十字路口的玉米聯合收獲機企業該何去何存呢？選擇比努力更重要！玉米機生産企業不但要埋頭拉車，而且更應該擡頭看路，通過對全國會上玉米聯合收獲機企業的觀察和交流，筆者提供幾條參考意見。

　　早在2015年，國内農機行業已經度過了快速成長期，玉米聯合收獲機行業經過長達15年的增長之後，目前也進入了成熟期。成熟期的行業，典型的特征是機會減少，新進入的企業幾乎沒有，競争激烈，企業運營成本不斷增加，行業大面積出現虧損，很多企業将被被淘汰掉，這是所有的行業的普遍規律。

　　在接下來的時間裡，玉米聯合收獲機行業将是淘汰賽，企業之間是真正的實力比拼，有核心技術，産品過硬，服務能力超群，綜合實力強大的企業才能穿越行業的凜冬。

　　關鍵時間節點上，玉米聯合收獲機企業需要認真的思考企業去留的問題，“選擇比努力更重要”，如果還是沒有完成原始積累，在行業内沒有建立獨特競争優勢的企業，可以選擇離開，畢竟國内農機行業仍是機遇之地，經濟類作物、果蔬茶、綠色環保等領域是浩瀚無邊的藍海，完全沒有必要在紅海裡沉沒，但如果選擇留下來，也會面臨着最激烈的競争，因為行業内仍有80家生産企業，這一次不是争奪市場份額大小，而是生死戰，經曆幾死一生才能笑到最後。

　　農機并不是一個完全市場化的行業，決定行業航向和進程的其實是市場和政策兩股力量，但在不同的時期，力量大小和影響強弱有所不同，有的時候是市場引領政策，有的時候是政策主導市場，但并非互相掣肘，也并非“不是東風壓倒西風就是西風壓倒東風”，而是相輔相成。

　　在國内農機行業，能否平衡好政策和市場的關系，這是考驗企業家經營能力的最關鍵指标。完全依賴于政策是機會主義者，容易患市場近視症，企業會昙花一現，注定不能走的長久，而隻相信市場不注重政策是理想主義者，得了政策夜盲病，經營的非常辛苦，會不斷的錯失發展的良機，企業永遠長不大或被淘汰對手遠遠的甩到後面。前者犯錯誤最多的是國産品牌，不止是小公司，大企業也犯了很多錯誤，後者犯錯誤最多的是跨國公司，比如一些日系品牌、美系品牌，眼睜睜的看着國産品牌迅速崛起而束手無策。

　　自從進入工業化社會之後，發展中國家，包括發達國家，農業已經失去了獨立性，也不能完全市場化，沒有國家支持和政策保護的農業隻能迅速萎縮，所以每個國家都會出台政策保護本國農業。在國内農機補貼政策已經形成了長效機制，後期補貼的形式的力度會不斷的變化和調整，但補貼政策将會長期存在，絕大多數情況下，政策将主導市場和需求，所以企業必須平衡好市場和政策的關系，重要的是利用好政策但以不依賴政策。

　　行業發展到當下這個階段，必然會面臨着多元化和專業化這個關乎生死的兩難抉擇。

　　按農機行業的正常的規律，在進入成熟階段之後，企業不可避免的要多元化經營，這是不能以企業家的意志為轉移的，因為成熟期的行業，新增需求很少，市場更多的是更新的需求，而企業由于前期發展太快，機構臃腫、人員冗餘、成本增加等是不可避免的，象玉米聯合收獲這種産品，在政策一視同仁之下，事實上是充分的市場競争，其結果一定是行業利潤越來越薄，所以企業一定會面臨銷售收入下降而經營成本增加的“囚徒困境”，單一的經營解決不了問題，企業隻能跳出行業解決行業的共性問題，多元化是唯一的出路，這從歐美農業發達國家就可以得到驗證，目前這些國家已經沒有單一的生産玉米聯合收獲機的企業了。

　　在國内當然有其特殊性，不完全市場化的市場，再加上行業集中度仍在分散的情況下，階段性的，企業可以有多元化和專業化兩條路可走，大企業需要快速多元化，加強的是多品類經營的規模化綜合實力，小企業需要加強專業能力，但最終小企業要麼被淘汰，要麼會走向多元化，這是行業的規律也是企業的宿命。

　　前面說的是戰略層面的問題，這一節說的是戰術層面的問題。不管企業要多元化抑或是專業化，表現在玉米聯合收獲機本身，最重要的是要做好品牌和産品的定位。

　　定位理論被評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，定位就是在用戶心目中樹立一個獨特的形象，也是差異化的一種手段，要想在80多家企業中脫穎而出，一定要有獨特的定位。

　　定位理論一直在發展和進化，《21世紀的定位》一書中，定位之父艾.裡斯認為21世紀，人類面臨全新的機遇與挑戰，超級技術和全球化成為影響全球商業的兩大力量，在無限的媒體、海量的信息包圍的用戶，讓你的品牌和産品凸顯出來，并進入用戶的心裡，比以往任何時間都更難，在21世紀的定位，定位一個品牌抑或一個産品已經不足以讓企業脫穎而出，21世紀的定位是品類的定位，就是開創并主導一個品類，并在一上品類裡打造出一上強勢的品牌，讓這個品牌成為品類的引領者。

　　在玉米聯合收獲機行業，根據近幾年行業的發展的狀況看，企業有定位品類的絕佳的機會，因為玉米聯合收獲機已經自然分蘖成幾個特征鮮明的品類：從行數上分，可以分為1-12行，從使用場景分，可以分為東北型、西北型、中原型、南方型、丘陵山地型；從收獲方式分為，可以分為摘穗型、摘穗剝皮型、籽粒型、莖穗兼收型；從對行與不對行分，可以分為對行型和不對行型，從收獲的品種分，可以分為幹玉米和鮮食玉米、青貯玉米，而鮮食玉米又可以分為甜玉米、糯玉米等。

　　國内有5億多畝的玉米種植面積，每一個品類都是一個大市場，比如貌似小衆的丘陵山區市場，至少有3億畝的種植面積，如果能成為丘陵山區玉米聯合收獲機品類之王，也足以成為一個收入上億的中等規律的企業。

　　當下，定位理論在農機行業還沒有普及，前期增量市場，大家搶奪的是盡可能多的機會，後期存量市場裡，企業争奪的稀缺資源将是品類，誰搶占了一個品類，誰将會更容易打造出一個強大的品牌，同時強大的品牌就是最好差異化競争的利器。

　　當然前面說的也都是企業外部的元素，是政策導向、競争導向，決定企業榮辱成敗的另一個關鍵因素是内部的因素，決定企業能不能在市場存在的原因是戰略選擇，而決定企業在當下能不能活下去的關鍵因素是産品和管理。

　　決定産品競争力，并且是長久競争力的是技術，不管是自有的技術，抑或是集成的技術，在一個特定市場裡，企業必須要領先于同行，因為技術決定着企業有沒有未來。在此筆者想強調的是所謂領先技術并非是企業從無到有的去發明或最新最前沿的技術，技術永遠是要與需求同步，超出需求的技術對企業來說隻是負擔和成本，企業隻需要找到與需求匹配的技術，最好的辦法仍是向歐洲、美國、日韓企業學習，做個好學生仍很有必要。

　　企業不同的發展階段，對管理的要求是不一樣的，在快速成長期的的行業，企業要抓機會，管理要服務于市場，如果管理大于市場企業就無從發展，但在行業進入成熟期之後，市場機會迅速變少，企業之間真正的競争就從外部轉向内部，在機會均等的條件下，誰的管理水平高，誰就會有更多的利潤，這就是管理出效益的道理。

　　經過十幾年的野蠻生長，玉米聯合收獲機行業需要補上管理的短闆，這不僅僅是企業的需求，也是民族玉米聯合收獲機産業和跨國公司之間競争的需要。

　　玉米聯合收獲機進入全新的發展階段，老革命面臨着一系列的新問題，企業何去何存，需要系統的思考，重新定位，找到差異突圍之路，以及通過管理求效益，一個都不能少。

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