小海按：

企業管理者如何決定在人效上是要防守，還是要進攻，亦或是均衡攻守，更多的取決于他們對企業發展趨勢的判斷，不同階段的企業需要的人效管理的方案是不一樣的。

近年來，意圖導入人效管理的企業不少。企業管理者的訴求既相同又不同。相同點在于，他們都認為人效很重要，希望把它“管”起來；而不同點在于，他們需要通過關注或管理人效達成的目的是不同的，自然，他們也需要不同的人效管理方案。

人效管控方案

企業特點

這類企業，是明顯的防守導向，他們關注人效的分母部分（投入）。

這類企業增長乏力，甚至已經有了倒退趨勢。此時的老闆是悲觀預期，降低成本費用的導向明确，這是讓企業生存下去的底氣。

此時老闆的潛台詞是：“人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效标準能不能砍一點呀？再這樣下去，公司可撐不住了！”

情況分析

這種思路完全沒有問題，面對業務的頹勢，屏息生存是必然選擇，人效标準的确也是個“降本利器”。或者說，如果老闆對公司發展前景的判斷正确，這種思路就是必然選擇。

誠然，強大的組織能力能夠讓業務打開新局面，但實際上，在業務頹勢裡，老闆不會思考如何通過人效管理來挽救企業，這個邏輯鍊條太長了，企業等不起。他們常常會說：“經營都快垮了，還要什麼管理？”

正因如此，這類企業沒有必要引入太過複雜的人效管理模式，他們需要的僅僅是“人效管控方案”。

人效管理要點

• 人效規劃——明确各個業務單元和業務單元内的組織模塊的人效标準，包括指标和目标值。

• 隊伍規劃——基于各個業務單元和業務單元内的組織模塊的業績目标，結合其人效标準，推導出人員編制和人工成本。

• 人效管控——設計審批機制，嚴控人員和人工成本限額；設計獎懲機制，落實人效标準。

這種方案的難點在于人效标準的顆粒度，即如何通過數據分析在各個層次的組織模塊上确定一個合理的人效值。因為此方案就是奔着縮減支出去的。

企業在實施人效管控時，這種“速赢方案”很容易驗證HR的水平，方案好不好，一目了然。他們幫助企業在業務受阻的極限狀态下生存，讓企業保持健康的肌體，以待後續的反撲。

當行業整體受挫時，哪個企業更能“耗”下去，哪個企業會是最後的“剩”者，剩者為王。

人效提升方案

企業特點

這類企業，兼顧進攻和防守，他們既關注人效的分母（投入），也關注人效的分子（産出）。

這類企業處于正常發展狀态，發展穩定，老闆對未來持中觀預期，希望在正常增長的基礎上抓一波效率紅利。

這類企業老闆的潛台詞是：“我們原來的管理有問題，這人效不高呀，要是把合适的人配置在合适的地方，顯然可以加速增長。”

情況分析

這種思路沒有問題，絕大多數企業在人力資源管理上都有不足，在現有人力投入上進行合理配置，的确有一個“人效提升空間”。

正是因為企業處于正常增長狀态中，老闆有一定的耐心。他們心裡的打算是，就算短期内找不到這個“人效提升空間”，情況也不可能比現在更糟。但是，如果找到這個空間了，企業就可能“踩一腳油門，跑起來”。

所以，這類企業的老闆會以人效為理由，他們不滿意的是過去那種隔靴搔癢、吃補藥式的人力資源專業模式。這類企業應該引入更加完整的人效管理模式，即“人效提升方案”。

人效管理要點

• 數據盤點——通過組織與人力資源數據盤點，找出人效提升的空間，即人效經脈。

• 人效規劃——明确各個業務單元和業務單元内的組織模塊的人效标準，包括指标和目标值。

• 隊伍規劃——基于各個業務單元和業務單元内的組織模塊的業績目标，結合其人效标準，推導出人員編制和人工成本。

• 職能規劃——基于各個業務單元和業務單元内的組織模塊的人效和隊伍目标，設計定制化的職能運作方式。

這種方案最終需要畫出人力資源戰略地圖和形成人效儀表盤。難點在于如何通過人力資源職能上的巧思，達成設定的人效标準。

這個“戰略”的周期并不長，依然是偏“速赢方案”的存在。所以，對于人效規劃，盡量是以簡單框架為主。一切的目的都指向“看得見的人力資源專業體系升級”，以“人效是否有希望提升”作為衡量标準。

人效管理體系建設方案

企業特點

這類關注人效的企業，是明顯的防守導向，他們關注人效的分子部分（産出）。

這類企業處于高速增長狀态，可以說踩在“風口”上。此時的老闆是樂觀預期，他們不害怕投入資源，但害怕錯過“風口”，希望将資源放到最有把握的地方，實現最快的突破。

這類老闆的潛台詞是：“我不怕在一個壞項目上‘投多了’，我更害怕兩種‘投少了’。一是害怕在一個好項目上‘投少了’；二是害怕在一個好項目使用人力資源的方式錯了，某些戰場上‘投少了’。人力資源必須要放在最具有增值效應的地方。我輸不起的是時間，要快速實現對于市場的占領。”

情況分析

這種狀态的企業其實不少，這就是風口企業的特點，對于人力資源投入的穩準狠是老闆的核心訴求，這是他們關注人效的出發點。

在風口的勢能下，這類企業擁有大量資源可以投入，似乎也有廣闊的市場可以占領。但在這種大開大合的邏輯下，其實暗含一種風險——人效的失控。具體來說，某類業務如果具有一定的前景，企業可能會投入大量的人力資源去催熟這個市場，但卻導緻了打法上簡單粗暴，最終可能會造成類似“吃興奮劑式的無效增長”，這類企業并不鮮見，很多站上風口的企業迅速隕落很大的原因就是人效管理。

在這樣的邏輯下，企業需要對于人效進行更加精細的管理。他們需要對于業務進行分類分級，對于人力投入進行分類分級，再合理地匹配人力投入與業務。由于面對若幹業務的不确定性，這種人力資源的優化配置不僅能夠獲得業務本身效率提升的小幅紅利，還能獲得推動增長的大幅紅利。

這類企業的老闆會支持以人效為目的，進行人力資源專業體系的全面升級。他們需要的，是能夠支持商業模式終局的人效管理方式，他們希望以人效管理為載體，為組織注入無限活力，可以說，人效管理甚至被他們上升到了組織升級、轉型、變革的程度。

正因如此，這類企業需要引入最完整的人效管理模式，即全閉環的“人效管理體系建設”。

人效管理要點

• 數據盤點——通過組織與人力資源數據盤點，找出人效提升的空間，即人效經脈。

• 戰略選擇——基于組織與人力資源數據盤點，利用專業的人力資源戰略分析工具，明确人力資源戰略選擇。

• 人效規劃——基于人力資源戰略選擇，明确各個業務單元和業務單元内的組織模塊的人效标準，包括指标和目标值。

• 隊伍規劃——基于各個業務單元和業務單元内的組織模塊的業績目标，結合其人效标準，推導出人員編制和人工成本。

• 職能規劃——基于各個業務單元和業務單元内的組織模塊的人效和隊伍目标，設計定制化的職能運作方式。

• 人效管控——設計審批機制，嚴控人員和人工成本限額；設計獎懲機制，落腳人效标準。以這兩種機制來落地人效和隊伍維度的規劃，并激發各個業務單元和業務單元内的組織模塊優化人力資源專業體系的動機。

這種方案實際上是對企業人力資源專業體系進行全面升級了。為了實現這兩個目的，精心的籌劃、堅決的執行、長期的耐心等，一樣都不能少。

綜合以上三種選擇不難看出，老闆們決定了在人效上是要防守，還是要進攻，亦或是均衡攻守，更多地取決于他們對企業發展趨勢的判斷。

對于企業來說，不管是企業的一号位還是業務部門的一号位都應該做到以下關鍵點。

管理的關鍵是控底線：通過有效的管理動作激發團隊創造性和内驅力，最終達到産出目标；打法聚焦、同頻共振：管理者基于對行業的洞察和趨勢的判斷，選定合适的機會點和發力點，集中資源優勢投入目标賽道，踐行長期主義。

以技術驅動人效的提升：用好工具是提升人效的一大利器，在工具上持續加大投入，盡可能在工具上做升級和突破。

縱觀全球的企業，我們會發現堅持做難而正确的事情是偉大企業發展的根本。這個時代的人力資源必然以人效管理為路徑來脫虛就實，就是那種難而正确的事。無論對于老闆還是HR，這都是值得擁抱的機會。

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