來源：零售新邏輯

作者：秦季章

如今的招行如日東升，資産規模和盈利能力開始超越國有行，市值在國内銀行中跻身前三，品牌價值排全球銀行前十，四射的光芒日益耀眼。一家股份制銀行為何有如此榮光？業内公認，應該歸功于招行十幾年前開始的零售轉型。對于這場招行史上最重大的戰略轉型，一般會讓人聯想這樣的戲碼：管理層高瞻遠矚、力排衆議，國際咨詢顧問引經據典、鼎力相助，幹部員工消極抵觸、一朝醒悟……很遺憾，都不是，一切源于一場出乎意料的風波。

資本市場潑來的冷水

2002年3月，一片喝彩聲中，招行在上交所成功上市，募集資金100多億，資本充足率超過17%。資本足，一方面底氣足，另一方面回報壓力大，于是開足馬力放貸款——當時國内銀行收入90%以上靠存貸利差。

接近年底，猛地發現，資本充足率陡然下降至13%點多。香港金管局時任總裁任志剛的簽名信接踵而至。信中說，我們注意到貴行的資本充足率正在快速下降，這一趨勢如果延續下去，将接近我們10%的監管紅線，提醒貴行關注并采取必要應對措施。

香港金管局之所以管轄到招行，是因為招行上市後即在香港設立了分行。對招行而言，香港不僅是國際化市場，而且毗鄰深圳，還是大股東招商局總部所在地，因此，是國際化最理想的“橋頭堡”。招行很早就在香港設立了代表處，上市前就想升格為分行，但由于資本充足率不達标而未獲批——當時内地實行的是簡單的8%的監管要求，香港标準折算過來至少要到10%。

面對警報，招行沒有覺得有多為難。招行上市獲得如潮好評，由此認為未來通過資本市場補充資本應該比較容易。有俏皮話：招行品牌形象這麼好，盈利能力這麼強，要是增發股票，不得排隊呀？不久，管理層、董事會輕松商定增發100億可轉債，應對資本充足率的下降，并等着市場熱捧。

沒想到，一盆冷水迎面潑來。當時市場容量小，100億算大盤，且市場不景氣，招行增發消息一公布，不僅自己股票，整個行情都變綠，市場上頓時響起一片罵聲。在2003年年初招行股東大會上，多家基金公司攜媒體記者現場發難，宣讀事先拟好的聲明：我們雖然無力阻止大股東通過融資方案，但我們仍要代表小股東嚴正抗議，并要求對方案作出修改。随後，媒體炒作發酵，招行的主要領導被罵聲包圍，正好出國公幹“躲罵”；我作為新聞發言人，焦頭爛額四處滅火。後來，通過适當調整融資方案，與投資者反複溝通，加之市場好轉，罵聲終于得以平息。

百億可轉債風波，出其不意，來勢兇猛，促使招行董事會和管理層反思。大家認識到，資本市場的邏輯和原來想象的并不同：不是你想融資就能融資，哪怕你是優等生。所以，原以為上市後就能解決的資本困境難題，仍擺在面前，資本仍舊就是制約發展的最大瓶頸。

路在何方？時任董事長在招行2004年中工作會議上接見與會代表時，一針見血地指出：招行剛上市就要融資，而招行一融資，招商局作為大股東隻有兩條路選擇，一是掏錢，二是攤薄。但坦率說，招商局一不想掏錢，二不想攤薄。是不是不講理？不是。看看國際銀行，不是這樣的呀——融完資放貸款，放完貸款再融資。招行不是志在與國際接軌嗎？能不能在資本消耗上率先學學國際銀行，遠的不說，近的可以學學香港的銀行。

這段話是招行走上零售轉型的開端。就這樣，一場風波引出了一段話，一段話催生了一次轉型——不僅僅是對招行，對整個中國銀行業，都具有深遠曆史意義的銀行經營發展模式的戰略轉型。

在香港找到了偶像

2004年8月，領導帶隊去香港銀行業考察，我是随同人員之一。我們先考察了渣打銀行、彙豐銀行，之後來到恒生銀行。

恒生銀行時任CEO鄭海泉先生親自出面交流。他是香港最著名的銀行家之一，1978年從彙豐銀行财務部起步，一路高升至彙豐銀行首席經濟學家、總經理，1998年調任恒生銀行副董事長兼行政總裁。2005年回到彙豐銀行擔任主席，成為彙豐銀行創立139年來首位擔任此職務的華人，也是彙豐集團内職位最高的華人。更加讓人欽佩的是他的勵志故事，出生于水果小販之家，3歲時患上小兒麻痹症。

鄭先生介紹，恒生銀行過去5年資産沒有增長，但盈利翻了一番！我們眼前一亮：資産不增長，意味着資本消耗少；盈利翻番，意味着内生資本多。不用融資，照樣盈利，而且資本充足率還增長。如果招行能變成這個樣子，那不就沒有資本和融資的煩惱了嗎？股東能不喜歡嗎？那時候的恒生資産規模和招行不相上下，簡直就是為招行定制的偶像啊！

怎樣做到的？鄭先生和他的同事給我們做了詳盡的介紹，給我們印象最深刻的是三個50%：

零售業務占比超過50%

零售業務占比超過50%。以傳統的存貸款指标而論，恒生銀行儲蓄存款占全部存款、個貸貸款占全部貸款的比重都超過一半，而招行當時才10%左右。在國内股份制銀行中領先，但與恒生銀行一比，差距巨大。

非息收入占比超過50%

恒生銀行的非息收入在全部營業淨收入的比重超過一半，主要來自零售業務結算、代銷等産生的手續費或傭金收入。内地銀行将非息收入稱作中間業務收入，占比普遍較低，招行當時不到10%。

中小企業業務占比超過50%

恒生銀行過去也和内地銀行一樣，貸款等業務以大企業和政府項目為主，後來由于利率市場化的推動，中小企業占比提升至一半以上。招行風險偏好低，中小企業業務比重同樣不到10%，明顯低于其他股份制銀行。

這三個50%，是恒生銀行得以實現低資本消耗、高盈利水平的關鍵所在。零售業務和非息收入資本占用少，有的零資本消耗；許多業務銀行主導定價，收益率包括個人貸款收益率都相對較高。中小企業業務雖然資本消耗較高，但其貸款定價大大高于大企業和政府項目，所以資本回報也要高得多。

與恒生銀行的這次交流，無形中指明了招行未來轉型的三大方向，即零售業務、非息收入、中小企業。這是偶然還是必然？既偶然，又必然——去恒生銀行是偶然，朝着三大方向轉型是必然。

我曾經自問：如果沒有這趟恒生銀行之旅，招行會不會走上後來的轉型之路？會的，一定會的。因為招行是一個不甘于平庸的銀行，面對國内銀行普遍面臨的資本約束和資本壓力，一定會憑借着初創時種下的“敢為天下先”的基因，大膽創新探索，不達目的不罷休；而破解資本困境，唯一的出路無論當時還是現在，都繞不開三大方向的轉型。

後來的招行很快在規模、效益上超越了恒生銀行，如今已經不在一個重量級了。這印證了青出藍勝于藍的規律，更是形勢比人強的結果。内地市場的容量與增速是香港所無法比拟的，銀行自然成長快，倒過來，恒生銀行如身在内地，估計發展得也不會遜色。

飲水思源。對于堪稱為招行零售轉型戰略思想發源地的恒生銀行，及其當時的掌門人鄭海泉先生，我和招行的許多同事都懷有深深的敬意。

“沒飯吃”的弦外之音

管理層對香港銀行業的考察情況進行了多次交流研讨，很快形成了對未來戰略轉型及轉型方向的共識，這就是要加快零售業務、中間業務和中小企業業務的發展，盡快提高其占比，達到降低資本消耗、提高盈利水平的目的。

根據管理層的思想，我組織起草戰略轉型的報告。内容很清晰了，就是照着恒生銀行的三個50%的目标努力，考慮到短期内很難将三大業務占比提高到這一水平，所以沒有提出量化指标，隻是明确發展的方向。對于這次轉型的名稱，最初就叫“零售轉型”，因為三項業務中，第一項零售業務當然百分百吻合，第二項中間業務也主要以零售為主，第三項中小企業業務中的小企業、小微企業（後來簡稱“兩小”）也屬于零售的範疇。

但是，中小企業業務主體還是公司業務，用零售轉型的說法，可能會讓人理解成公司業務不需要轉型。中國文字博大精深，領導最終定名為“一次轉型”。不僅解決了誤解公司業務轉型的顧慮，而且還給人不斷轉型的想象，實乃高明！

轉型戰略既定，如何破冰？先營造輿論。總行在江西南昌以座談會的名義，召集分行一把手吹風。領導在會上講了面臨的資本壓力，董事會的要求，在香港銀行業的考察，管理層關于戰略轉型的設想，千言萬語凝成一句話：

不做零售業務沒飯吃！

這句很接地氣、讓人印象深刻的話傳回到總行，分管公司業務的副行長找到我：招行對公業務占比90%以上，現在主要靠公司業務吃飯；“不做零售業務沒飯吃”，領導口頭說說可以，别落到文字上，否則，會打擊公司條線的積極性。

到底怎麼講？中國文字博大精深，領導巧妙運用，提出了後來招行人耳熟能詳并傳遍整個國内銀行業的名言：

不做公司業務現在沒飯吃，

不做零售業務将來沒飯吃。

弦外之音，重點還是講零售業務，但沒有落下公司業務，一箭雙雕！

2004年，招行成立17年之後，一場以零售為重點的波瀾壯闊的戰略轉型拉開了序幕！

戰略能力的試金石

2005年，招行一次轉型正式啟動。這是招行曆史上最清晰、最完整、最成功的戰略行動，持續至招行二次轉型開始時結束，曆時5年之久，對招行乃至整個中國銀行業都産生了深遠的影響，堪稱銀行業戰略與戰略管理的典範。

戰略事關一家銀行的長期命運，發展不起來或者昙花一現的銀行，根本原因都可以歸結于戰略缺失或戰略失誤。所以，戰略能力是一家銀行最重要的能力。然而，這一點往往為銀行管理層所忽視。銀行作為一個嚴格監管的特殊行業，其業務範圍有明确的邊界，經營模式同質化程度很高，發展戰略上明顯差異化和重大突破的空間較小，加之管理層因為任職資格要求基本上都有其他銀行的工作經曆，因此，他們很容易受慣性和經驗所左右，在戰略層面的深思熟慮和真知灼見不多，熱衷于提一些聽上去響亮而實質上空虛的口号式的設想。

進一步深究，銀行的戰略能力确實更多地體現在戰略執行而非戰略制定上，所謂“一流的戰略加二流的執行，不如二流的戰略加一流的執行”。戰略執行能力之所以普遍薄弱，很大程度上是管理層對戰略的投入産出的規律認識不夠或者知行不一。

十餘年來，國内大大小小的銀行都曾經作出過向零售轉型的戰略決策，并信誓旦旦地組織實施，但大多數不久就偃旗息鼓，鮮有抵達彼岸者，個中緣由正在于此。而招行成為最終勝出的佼佼者，正是因為管理層對零售業務投入産出的規律形成了共識，并遵循規律行事。

那麼，到底零售轉型投入産出有哪些規律呢？招行的主要共識可以概括為“高低多慢”四個字：

1

“高”

● 資本回報高，零售業務資本消耗較低，如個人貸款可低至50%，中間業務可低至0；這意味着，同樣的資本可以做更多的業務、獲得更多的收入，進而提高資本回報率。

2

“低”

● 風險水平低，零售業務符合大數法則，風險分散，而且自然人的信譽天然高于法人，故其蘊含的風險特别是最大的信用風險相對較低，業務波動的風險也低于公司業務。

3

“多”

● 零售業務屬于資源密集型業務，需要投入很多的人财物資源，并且投向的領域和要素要求比較齊全，僅僅在某一個或幾個點上的投入難以見效。

4

“慢”

● 零售業務的産出比較慢，或者說投入周期長，投入曲線陡，産出曲線緩，需要足夠的耐心和定力，然而，一旦過了投入産出曲線的拐點，又會呈現産出的“飛輪效應”。

招行管理層對這些規律知行合一。那幾年，我執筆起草給董事會的報告，都有一個專門的部分，以招行當時的标杆花旗銀行實施零售戰略時的曆史數據為依據，請求加大對一次轉型的戰略投入。董事會給了慷慨的支持：一年允許為零售條線增加上萬人，新設幾百個網點，成本收入接近50%，遠高于股份制銀行水平。

盡管如此，産出增長緩慢，仍然讓招行飽受折磨。銀行的資源是有限的，零售業務投入多，其他業務自然投入少。投入多的反而産出少，全行的疑慮漸生，一年、二年忍住不說，三年、四年必然忍不住。于是，從上到下，質疑聲乃至反對聲越來越多。這時，招行的管理層展示出了堅定的戰略定力，堅持到了最後的勝利——到2008年，一次轉型整整4年之後，零售業務存貸款、營收利潤的增長明顯上了一個台階，帶動招行在全球金融危機的大背景下，當年ROE達到了28%的曆史新高水平。根據權威媒體英國《銀行家》來年的數據，在其統計的全球銀行中列第一位。

去年，吉林銀行曾經邀請招行兩位已經退休的副行長來授課。他們作為一次轉型的指揮官，回憶這一段曆程時，反複提到“痛苦”兩個字，這應該是他們當時真實的心聲。

“痛苦”，是銀行通向戰略轉型成功的必由之路，能不能承受和化解“痛苦”，則是銀行戰略能力的試金石。

像工匠一樣打磨體系

談到招行零售業務強大的競争優勢，業内外公認的是體系化的優勢，而不是依靠一個或幾個絕招。正因為如此，同業不容易模仿，而招行的人到了同業很多也玩不轉。

招行在一次轉型中打造的零售經營管理體系非常複雜，過程也頗為不易。擇其要者，簡述如下：

1

打破存款膜拜

存款立行，這是銀行業的公理；零售也不例外，一直把儲蓄存款擺在絕對的首位。然而，從國外走過的路來看，為客戶創造更多價值的财富管理是大勢所趨。當時财富管理的排頭兵是才露尖尖角的理财，但做大理财似乎會沖擊儲蓄。争論幾個月，最後決定順應客戶需求全力發展理财，做好儲蓄降到股份制銀行墊底的準備，将對分行的考核由儲蓄改為AUM。這是一次偉大的破冰，開啟了财富管理的新時代。此後，由理财到基金到信托到保險，财富管理的産品逐步完善，規模逐步擴大，最終成為招行笑傲江湖的财富中收的四大來源。

2

靠資産業務托底

财富中收含金量高，但短期内難以上量，增加零售業務的産出，首先還是要靠信用卡和個貸資産業務。信用卡通過與台灣中信銀行合作2年已經奠定了良好基礎，而且盈利周期比預計的大大縮短，在原有軌道上加快發展即可。個貸以房貸為主，隻要給貸款額度和補充隊伍，也比較容易擴大規模；雖然在房貸定價打7折的那幾年，因為擔心收益低而有過搖擺，但總體上信貸資源還是向個貸傾斜，而且将個貸審批集中到總行大大優化了流程和風險控制。

3

舉全行之力獲客

零售業務的基礎是規模足夠大、質量較高的客群，而憑零售條線自身難以迅速增加客群，所以要舉全行之力解決零售獲客難題。一方面，通過考核引導和各分行一把手親自抓，加大公私聯動力度，重點抓代發工資尤其是優質企業；另一方面，普遍實行全員營銷，人人都有獲客任務，各級幹部帶頭。在當時同業不太重視獲客的情況下，招行依靠公司聯動和全員營銷獲取了大量優質客戶，奠定了零售轉型的根基。與此同時，在零售條線以外包員工和正式員工組合建立了市場外拓團隊，培育自身獲客能力。

4

收益率是硬道理

獲客特别是高端客戶，首先還是要靠高收益産品，招行選擇信托産品作為利器。那時房地産和政府平台處于蓬勃發展階段，融資需求旺盛、定價高，以此為底層資産的信托産品的收益率遠高于一般固收産品，獲客效果立竿見影。為快速組織資産，繞開既有的信貸體制，總行授權零售條線、零售條線授權各分行審批，同時明确分行一把手對風險負責。幾年間，零售條線給房地産和政府平台融資3000多億，沒有出現一筆不良，因此獲取了大量的高端客戶，并補缺公司條線，分享了房地産和政府平台一去不複返的“盛宴”。

5

分層集中經營客戶

零售盈利關鍵在經營客戶，招行開創了後來引領行業的嶄新經營模式。首先是分層，逐步按AUM将客群細分為基礎客群（5萬以下）、金卡客群（5-50萬）、金葵花客群（50-500萬）、鑽石客群（500-1000萬）、私行客群（1000-5000萬）、超高端客群（5000萬以上）。針對每個細分客群，建立專門的隊伍一對一管戶服務。同時，引進一批台灣專家，借助其專業經驗，按照資産配置的理念與流程不斷提升客群經營尤其是鑽石以上客群經營的能力與水平，擺脫對産品收益率的單純依賴，增加财富中收，實現客戶銀行雙赢。

6

構建發達的大腦

傳統的零售主要是抓存款、放貸款，其組織模式重心在于強化一線的營銷能力。而轉型後的零售業務越來越細分和複雜，金融科技的廣泛應用穿透了總分支的層級架構，總部能力日益成為決勝的關鍵因素。原來隻需要四肢發達，現在則需要大腦發達。為此，招行加大了總分行零售管理資源的投入，細分了部門和崗位設置，大量增加了人員編制并配置精兵強将，對于手機銀行等線上渠道更是實行總部一體化運營。績效考核、薪酬分配、人員調配、幹部選拔、品牌營銷、服務管理等等，都由總分行零售條線主導。

通過零售轉型構建的新零售經營管理體系，遠非以上幾個方面，但這些是改革創新最重要的突破口。

招行之所以能夠成功地打造如此龐雜精密的體系，并形成難以複制的核心競争力，關鍵在于全行上下都信奉并踐行工匠精神。不論是頂層設計還是關鍵細節，始終精益求精，直面問題，不斷創新疊代，幾年日積月累，終于形成領先的經營管理體系。

零售轉型離不開工匠精神，這是由零售業務的特點所決定的。與公司業務、投行業務這些一直被視為高大上的業務相比，零售業務可謂“苦累細慢”——工作更苦，加班加點成常态；心理更累，指标從年頭背到年尾；頭緒更細，大事小情十分瑣碎；見效更慢，很多事長期才會有結果。所以，沒有一支像工匠一樣的隊伍，是很難做好零售的，招行很幸運聚集和培養了這樣一支隊伍，這是招行零售轉型得以成功的根本保障。

招行以零售為主要目标的一次轉型，肇始于2003年的融資風波，構思于2004年的香港之行，2005年正式啟動，至2008年終于修得正果。此後至今，仍惠及招行、引領行業。

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