小佛爺說

無法實現事業發展是員工離職的一大主要原因，但很少有管理者願意為員工的職業發展投入大量時間和精力，因為這往往與管理者的績效評價指标相沖突。實際上，如果讓員工看到在組織内尋求發展的可能性，他們就不至于為了發展而離開。所以，如何提高員工留存率，組織該重新思考一下了。

現在管理者的日子不好過。除了日常管理職責，很多管理者還要承擔永無休止的招新和再培訓工作。對于再培訓的需求并非新事，據經濟合作與發展組織估計，今後十年在科技發展影響下發生重大變化的職位達到11億之多。然而現在管理者既要為團隊填補技能缺口，又要應對新冠流行帶來的辭職大潮。

Gartner預測，現在員工流失率要比企業以往經曆過的高出50%至75%，而填補空位需要耗費的時間比新冠流行前多出18%，使得問題更加複雜。管理者承擔着越來越大的壓力，根本無暇在競争激烈且成本高昂的市場尋找新員工。除非設法改善員工保留率，否則管理者無力改善業績，也無法改變現狀。企業領導者要采取行動，讓管理者能在留住人才的同時交付工作成果。

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重新思考如何留住人才

管理者誠然要把握不斷變化的市場狀況，但員工離職的一大主要原因并未改變：無法實現事業發展。

對職業角色的了解受限，加上缺乏管理者提供的支持，意味着對許多員工而言，離職并獲得發展，要比留下來改變角色和方向、曲折前行更加簡單。

即使是最能提供支持的管理者，面對這個難題都要做出艱難的抉擇。為員工職業發展投入時間和精力，往往與管理者的績效評價指标相沖突。美世咨詢公司的研究發現，看重個人表現的管理者可能更熱衷留住人才——因為留住團隊裡“最優秀”的人，就能實現最佳成果。然而，這樣往往會影響員工個人職業發展，以及組織自行發掘人才的能力，最終事與願違，管理者最想留住的人才感到發展受限、更傾向于離開，導緻原本一心想維護的績效受損。

要解決這種職業發展沖突，必須換個角度重新審視員工保留。管理者需要協助推動三種改變。首先，協助轉變職業發展的重點，從晉升轉為朝不同方向進步。其次，協助建立能為職業發展試驗提供支持的文化和結構。其三，管理者需要得到獎勵，不是因為他們在團隊中留住了人，而是因為他們把人才留在了組織中。

以下三項解決方案，讓管理者能支持員工在自己團隊以外得到發展，降低頂尖人才離開公司的可能性。

解決方案一：關注職業發展而非晉升

現在的職業發展談話，往往匆忙低效，甚至會因為忙于日常工作而略過。但Gartner調查表明，職業談話是管理者留住員工的一大關鍵時刻。高質量的職業談話應當包含兩件事：允許員工思考自己的事業會如何發展，提供實際支持幫助員工發展。

發現員工的長處。人們總是看不見自己的長處，因此很難想到自己還能如何在組織其他部門的其他職位發揮優勢。

職業發展談話讓管理者有機會向員工反饋他們的優勢（“我覺得你在……的時候最能發揮才能”），并讨論這種優勢如何在其他團隊發揮作用。管理者不僅可以幫助員工發現自己“能做到什麼”，還有“如何做到”。

比方說，善于解決問題的人和有創意的合作者幾乎能為所有團隊帶來好處。幫助員工在了解自己優勢的基礎上更進一步，了解如何在不同的情況下發揮力量，通常是讓員工建立信心在同一組織内尋求其他機會的第一步。

締結聯系。管理者通常在組織内擁有更廣闊的人際關系網，因此很适合直接介紹新人、締結聯系。員工被管理者鼓勵在自己的直屬團隊以外尋找未來發展機會，就不必擔心自己的年度績效評估受到影響。

解決方案二：讓員工輕松開展職業發展試驗

在組織内部申請新職位，讓人感覺像一個冗長的正式流程。管理者可以相互合作在組織内提供職業發展試驗的機會，鼓勵員工嘗試，以安全甚至有趣的方式體驗新職位。試驗效果會有好與不好的區别，但隻是提供試驗機會這件事本身就能向員工傳遞一個信号：公司願意支持員工“留下來慢慢摸索自己的發展道路”。

借人才。員工轉入新的團隊和部門，會有很多不确定。管理者可以設法“分享”人才，減輕這種風險，讓員工先試水而不是一下子跳進不熟悉的深水區。

可以讓兩名員工每周交換職位一天持續六個月，或者由管理者确定需要“借人才”的職位，暫時借人來負責特定項目。

還可以設置為期兩周的“遊覽”，讓員工從自己的日常工作中“休假”兩星期，了解組織其他部門的工作。這類試驗有益于雙方：員工得以跳出自己職位的局限、拓寬交際網絡，管理者可以獲得更多人才。

技能市場。很多組織在重新考慮如何構建技能分享體系。不要用職位頭銜來定義員工，要看他們具備的才能。

建立“技能市場”，讓管理者在項目中描述所需技能，在公司裡匹配合适的人才。這種方式也能讓組織預先更準确地評估員工群體中缺乏的技能。除了做項目，這種方法還能把職位分解成一套具體的技能，分配給團隊裡具備相應技能的員工分别負責，不必要求某一個人熟練掌握所有技能。

解決方案三：根據人員潛力而非團隊績效來衡量管理者

過去的問題是，“我該怎樣把這個人留在我的團隊裡”，現在應該變成“我該怎樣把這個人留在我們公司裡”。管理者支持員工職業發展的範圍要拓寬，超越現有團隊的局限，讓員工在公司其他地方尋找機會。要推動這樣的改變，評價指标很重要：對協助員工在公司内部轉職的管理者，要予以認可并提供獎勵。

機動性指标。調整對管理者的評估指标，反映管理者對在組織範圍内培養人員潛力的關注，可以包括他們在團隊内部提供的事業發展試驗數量，以及支持團隊成員在團隊以外探索新機會的次數，還要包含團隊内部的技能多樣性和技能發展，最好還能與技能市場的數據和内部填補的空缺職位比例挂鈎。

這樣的指标能凸顯組織對人才内部流動的需求，表達出支持員工職業發展的态度，讓組織受益于更加靈活流動的員工團隊。

賦權員工。員工需要交流的途徑，用來分享自己能否表現和發展可轉移技能、定期讨論自己的職業發展，并感到公司允許自己探索新的可能性。鼓勵和賦權員工分享對管理者态度及行動的反饋，是鼓勵員工尋求内部轉職的重要一環。

組織要提供相應的結構和支持，讓這類信息流通。可以為員工提供反饋培訓，建立體系讓員工分享自己對管理者相關行動的看法。提供機會讓員工提名在這方面表現優秀的管理者，給予認可和獎勵，也能讓大家看到怎樣算是成功。善于培養員工在組織内尋求新機會的管理者能夠吸引頂尖人才，要作為典範呼籲整個組織學習。

重新思考人才保留，無法一蹴而就地解決當下困擾許多組織和管理者的重大問題。不過，越早開始這種方法，就能越快地讓員工看到在組織内尋求發展的可能性，不至于為了發展而離開。

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關鍵詞：人才管理

海倫·塔珀（Helen Tupper）|文

海倫·塔珀是Amazing If聯合創始人兼CEO，這家公司立志讓每個人都得到更好的職業發展。創立Amazing If以前，她在微軟、維珍和BP擔任管理者。

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