作者：任文青Andy

最近，拜訪了一位經銷商，2013年她年銷1個多億，去年她做了3個億。

她說，過去三年主要做了三件事：第一是做培訓，去輸出管理經驗；第二是讓女兒接班；第三是自建B2b平台。

每件事，都值得好好講講。

但由于時間有限，我們重點交流了她做的B2b，也就是通過線上平台直連終端小店，讓小店在線下單，幫助企業實現規模化分銷。

這個在很多經銷商看來複雜無比、困難重重的事兒，她卻舉重若輕，做得極為漂亮：四個月完成上線，運營差不多半年時間，線上銷售額已占到其整體經營的10%，實現盈虧平衡。

這位老闆，熟悉新經銷的朋友應該不陌生，她就是鞍山宏業恒大創始人徐敏。在溝通中，徐總分享了她做B2b的一手經驗，以及她對一個優秀經銷商老闆應該具備的特質的思考。

幹貨滿滿！

今天我就将這次交流的内容，分享給你。

前期如何籌備？

7月開始籌備，11月1日上線新系統，業務員操作線上下單，12月1日讓客戶自主下單，運營半年B2b線上銷售即做到整體業績的10%，實現盈虧平衡。

不是加盟平台，也沒有外部輔導，宏業恒大做B2b的動作堪稱完美。

這到底是如何做到的？

為了搞清楚這個問題，我問了徐總一個問題：如果一個經銷商上線B2b，開局即遭遇失敗，您認為可能是什麼原因？

那一定是前期準備不足！

徐總想都沒想，脫口而出。

做出一個訂貨平台很簡單，但關鍵是你如何讓這個平台運作起來？所有的功夫都在前期準備上！做B2b，我們在深入思考的基礎上，做了充分準備。

首先，為什麼要做B2b？過去我們是品牌經銷商，做糧油生意，但我們在本地已經做到極緻，單一品類無法支撐企業運營費用的增長，所以擴品是我們一直想做的事情。同時，這幾年一直有接觸不同的業務模式，包括B2b，我們也在學習，考察了很多，發現B2b與休食品類最為匹配。

擴展休食品類與做B2b，二者可以結合起來。

我們到很多經銷商那裡考察，學習他們的先進經驗，覺得差不多了，想清楚了，去年7月就正式啟動B2b的項目籌備。

做了哪些準備？

首先是系統。我的要求是，B2b訂貨平台跟公司内部的物流和财務要打通，不要倒來倒去，現有的系統無法支持，經過評估，我們決定引入新系統。

在品類上，我們着力開發休食，代理了一些品牌，比如喜之郎，或者我們從代理那拿貨，就是要豐富我們的品類。

内部的倉揀配，我們都提前做好準備。引入的新品類跟糧油不一樣，所以貨架、地面、叉車、貨位都要做好相應的調整。拆零揀貨，用分揀系統，進貨時就錄完批次、品名、貨位，提前演練要根據指令先進先出。

還有團隊。過去業務員都是賣糧油的，休食他不會賣，我們就組建了專門的B2b團隊，優先招非糧油品類的業務員，現在這個團隊已經有12個人。為了讓終端店使用我們的訂貨平台，我們總結了10大好處，我親自培訓業務員，讓他們去跟客戶推廣，我們啟動便覆蓋2000家網點。

當然，還有訂貨平台。差不多3000個産品，照片怎麼拍？信息怎麼錄？還有2000家客戶的價格體系，都得提前準備好，一個一個手工錄入。不過，你要确保首先把平台許可證申請下來。

10月31日新舊系統切換，是一個關鍵節點。很多公司上新系統都是新舊并行一段時間，但是我要求11月1日所有操作必須從新系統走。

為什麼我敢這樣做？

所有的環節我都在腦子裡過了很多遍，我6點起床，現場坐鎮指揮，而且人員、分工、流程，我們都做了充分的準備演練，我有這個信心。雖然剛開始确實遇到點困難，貨出不去，但是很快新系統就運轉起來。

11月份作為過渡，讓業務員幫助客戶在訂貨平台下單。12月1日開始，客戶就開始自主通過平台下單了，我們的B2b正式運行起來。

啟動後如何運營？

此前接觸到有想做B2b的經銷商，先是開發訂貨平台，平台上線後卻發現根本運轉不起來。價格捋不順、倉配物流有問題，而且與現有業務還産生了沖突。于是開發的平台擱置在那裡——B2b業務還未開始，就已結束。

聽徐總講完，我想到三個字：穩、準、狠。

宏業恒大做B2b是想清楚之後，有策略、有規劃、有步驟進行的，直白來講就是“不打無準備之仗”。

但是，充分準備隻能保證順利啟動，半年時間即做到整體經營的10%，這裡有什麼經驗可以分享？

我們做B2b其實沒有優勢，徐總說。

為什麼這麼說？

過去我們經營糧油，在客戶心裡，我們就是賣糧油的，你讓他從我這裡買休食等其他品類，他沒這個習慣。

怎麼辦？

首先做好業務團隊激勵。B2b業務人員跟既有業務都是采取“基本工資 分紅 KPI考核”的薪資結構，但是我會在客戶活躍率、訂貨金額、複購率上給B2b業務員加大考核，激勵他們開發、服務好線上客戶。

為了避免與老業務沖突，我們分了糧油和非糧油品類，B2b業務員隻負責新品，即使客戶是從平台下單糧油，業績仍歸屬老業務。這是過渡期的辦法，等過一兩年慢慢就會歸攏到一處。

其次是做好平台引流。我們做了豐富的促銷活動。積分、優惠券、滿贈滿減、秒殺等等，其他平台上有的，我們都有，目的就是吸引客戶用我們的平台。目前除了生鮮水果，基本能上的都上，休食和糧油是我們的主要品類，有很多品類，比如水飲我們時常是作為引流品來做的。

還有就是做好客戶的運營。在這一點上，我們充分利用了企業微信和直播這兩個工具。

我們把客戶都拉進企業微信，有新品推廣，或者促銷活動，通過企業微信，能極大提升我們與客戶的溝通效率，也增強了平台的粘性。

企業微信也方便我們做直播預熱。目前我們每周做三次直播。周二、四下午主推休食品類，周六上午以糧油為主。

B2b對我們的經營有極大促進。它帶來的銷量基本上屬于純增量，而且也提升了我們的管理，比如剛才提到的用企業微信鍊接客戶，過去是沒有的，再比如它也讓我們實現了無紙化辦公。

發展要做好什麼？

未來用3年時間，将B2b做到公司整體業績的50%，那個時候才算真正成功。徐總說。

那如果中途沒有做下去，您認為可能是哪些地方沒有做好？我想通過這個問題，來了解在徐總看來，經銷商做好B2b有哪些關鍵要素。

徐總想了想。

第一是定價。平台上定價很重要，你價格太高，客戶不買你單。我們有些産品價格上确實沒優勢，隻有通過時效性和服務去彌補，所以産品的豐富性很重要，客戶需要啥你就提供啥，一站式服務，要讓客戶的總成本最低。

第二是成本。這個跟定價息息相關，成本過高，最後就沒有利潤，你要想辦法降低采購成本，還有你得通過精細化的管理提升效率，降低成本。

第三是運營。平台上的活動要持續搞，特價、秒殺、雙倍積分，滿贈滿減，要想辦法結合當下的資源，比如廠家的支持，倉庫裡的臨期産品，季節性的需求等等，給到客戶實惠，吸引他們持續下單。

第四是服務。從某種意義上來說，B2b其實隻是你現有的客戶，用新工具連接，它不能代替業務員，業務員該跑店還得跑。經銷商B2b與其他平台相比，要在服務上體現優勢。物流的時效性，售後服務的及時性等等，都很重要。

當然還有品類。剛才提到了，我們要豐富平台上的産品供給，我認為如果你平台上能有1500-2000個暢銷品，長期持續運營問題就不大。因此我們現在也在想辦法對接更多上遊的産品供給資源。

作為老闆，做對了什麼？

1996年借款2萬開始創業，徐敏用20多年時間将宏業恒大打造成鞍山當地絕對頭部的經銷商，她的“分紅機制 積分制管理”的模式，甚至成為全國各地經銷商争相學習的對象。

可以說，管理基礎紮實，再加上凡事先想清楚，然後有策略、有規劃、有步驟地去推進，這是她做B2b比較順利的重要原因。

我很好奇：商貿生意淘汰率很高，在鞍山這個三四線城市做到這個生意體量，還能不斷蛻變，徐總您到底做對了什麼？

不能說做對了什麼，說說我的一些理念吧。徐總說。

我96年創業，當時做的就是倒買倒賣的小生意，2002年我賺了200萬，然後就買了10畝地，為什麼？

此前我招大學生，不到三天就走人，他看不上也待不住。我相信一句話叫“沒有梧桐樹，引不來金鳳凰”。所以我就想一定要做一個規範化的公司，而不是一個小生意。我買地之後，将公司正式取名宏業恒大商貿公司，我招聘出納、會計等等，做公司化的運營。

做公司化運營，關鍵是用人，“小老闆做事，大老闆用人”。有太多經銷商自始至終，天天琢磨的是進多少貨？賣多少錢？去哪找特渠？給客戶送多少醬油？等等這些問題。這些事情我做了差不多10年，然後我的工作重心就放在了如何挖人、如何用人，如何管人上。

找到合适的人、定好目标、匹配薪資，這是我要做的事兒。

做經銷商這麼多年，我覺得有兩個比較大的難處，一個是早期發展缺資金，借不到錢，最後隻能靠一點點的積累；另外就是公司運營要規範化、标準化、流程化，最困難的就是不得不處理一些親戚朋友的關系問題。其他的事兒，在我看來都不算大的挑戰。

我這個人有一個特點，就是敢想敢幹，不能瞻前又顧後，這樣是沒辦法發展起來的。

最後的話

如何轉型？生意如何增長？一直是廣大經銷商關心的話題，而做B2b可能是當下很多經銷商思考的方向之一。

從新經銷接觸到的自建B2b的案例來看，真正做好并不容易。畢竟線上經營與傳統商貿生意完全是兩碼事。而且它與經銷商本身規模、經營品類、管理流程等内部因素有關，也與當地市場容量、競争環境、零售業态等外部環境息息相關。

那學習宏業恒大經驗的意義是什麼？

比如，在前期要做好充分準備，包括平台許可證、系統、人員、平台、倉揀配等等，不打無準備之仗；啟動後要做好團隊激勵、平台引流、客戶運營等；長期來看，要做好定價、成本、運營、服務、品類等等事項。

要知道，沒有人能給出成功的充分條件，案例總結出的經驗隻能算是必要條件，研究必要條件的價值是什麼？

也許能幫你在未來少走一些彎路，避免踩一些坑吧。希望本文對你有所幫助！

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