導言：管理的模式有許多種：直線制、職能制、矩陣式、事業部制及扁平化。作為管理者應該常想哪一種更适合？哪一種更有效？在企業内部各因素以及企業外部各因素的共同沖擊下，能明智而迅速地作出決策是當今管理者應具備的素質。

先問大家一個問題，一個30人以下的公司，需要設立部門嗎？

讓我們從“牛鞭效應”說起，牛鞭效應，是經濟學上的一個術語，指的是供應鍊上的一種需求變異放大現象。即當信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導緻了需求信息出現越來越大的波動。

舉個例子：在食品制造業的供應鍊中，從産品離開生産線，到擺放至零售商的貨架上，大約要耗掉100天左右的庫存時間，而這些庫存所造成的時間成本、經濟成本等都是供應鍊中各個企業的最沒價值的成本，是企業最希望消除掉的。

導緻這種擠壓的、冗長的供應鍊的根源是什麼？毋庸置疑，就是多餘的組織機構、多餘的管理鍊條，這在實際管理中是必須消除的。

管理是時代發展的産物。20世紀90年代以來，西方國家掀起了減少管理層，裁減高中級管理人員的浪潮，組織結構趨于扁平化。許多企業希望改變管理層過密、管理人員過多、管理費用過高的狀況，讓企業管理達至扁平化。誠然，競争日趨激烈和産品生産周期縮短，迫使企業不得不精簡管理層。希望通過精簡中間管理層來讓處于生産或服務一線的職員獲得更大的自主權，以發揮主觀能動性。

扁平化管理，顧名思義，就是扁而平，也就是縱向層次少，寬度适當地加大一些。這樣便于彙報，容易管理，并且保證信息的準确性。因為減少管理層、壓縮職能部門以及裁減那些多餘的人員，使得組織變得精簡高效。在這樣的模式下，企業的信息及戰略能快速地延至生産車間和營銷的最前線。

美國管理學家德魯克一針見血地指出：“導緻企業管理不良的最常見和最嚴重的病症，便是管理中縱向層次太多。”多年來的實踐證明，管理結構上一項基本原則是：盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鍊。

在這方面做得最好的，海爾集團應該算是一個，它将傳統的縱向職能結構轉變成扁平的彈性結構，即是将垂直業務結構轉變成水平業務結構，最終使企業達到了“三個零”，即顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。

1981年的美國通用電氣公司，首席執行官韋爾奇上任之前，該公司的管理層級竟然多達20層以上。韋爾奇上任後，将公司管理層級數快速縮減至10層上下。徹底瓦解了自20世紀60年代以來，深植于企業内部的官僚系統。事實上，這樣不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。難怪懂管理的人都稱韋爾奇為扁平化管理的“奠基人”。

有一家公司，從CEO、總經理到基層員工也就是12層，很多部門不是所有的職位都有，所以大多數部門都是8～9層的縱向管理結構，加上CEO的定時“走動式”管理，在實際管理中有目的地消除了臃腫的機構，清除了混亂的人員，消除了積壓的成本，從而實現了管理效率化。

在現代市場競争中，企業規模的變化已成為決定企業參與市場競争成敗的關鍵。企業管理中，因為管理層次少了，信息傳遞速度就快了，信息失真的可能性也小了，員工的執行力就高了。同時，扁平化有利于下屬人員發揮積極性和創造性，因為這種管理模式好像是老闆和員工直接對話，至少是高層與員工的對話，這樣，對于員工，就樂于付出和創新。更重要的是，扁平化能大幅降低管理成本。

相反，金字塔式的結構管理模式，這一模式中是由高高在上的董事長、總經理、總管、總監、高級經理、經理、助理經理等等層次組成，董事長和總經理位于金字塔最頂層，他們的指令通過一級一級篩選，最終被傳達到操作層；同樣，操作層的信息通過一層一層的傳遞，最後到達塔頂。這樣的情況下，最高層管理者要傳遞的信息經過篩選後到了底層時已經變樣了，員工聽到的信息都是“壞信息”；反之，最底層的信息經過傳遞到了高層時也會變樣，變得管理者聽到的都是“好消息”。

上海寶鋼集團公司曾發生過失去大客戶——上海汽車一事，根本原因就是頂層管理者三個月後才知道信息。信息化、網絡化技術的發展，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是将原先承擔上傳下達任務的中間管理層次最大限度地減少。

組織結構扁平化是大勢所趨，在企業管理中，管理者僅用很少的精力和時間就能随時了解下屬的狀态和意圖，能大幅提升企業執行力，并削減管理成本，提高企業運作效率和能力，這就是扁平化管理給我們帶來的好處。實際運作中，組織結構扁平化是實現企業效益化的一條捷徑，也可以說是不二法門。

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