由慧聰網主辦，慧聰汽車用品網與勵展宏達共同承辦，上海钜軒總冠名的钜軒微修杯’2016汽車服務終端連鎖産業發展高峰論壇,6月26日下午在鄭州國際會展中心•會議中心五樓•大河廳盛大上演，慧聰網強勢邀請來自全國的汽車服務終端門店與連鎖機構高端精英人士就“汽車服務終端市場經營、趨勢、發展”進行深刻而精彩地研讨與分享。首場主題為“未來，已來。--汽車服務終端連鎖趨勢研讨會”，在萬衆期待下，由百事特(中國)連鎖總裁李學武老師開場并主持，參與讨論的嘉賓包括廣東好快省董事長于洪江先生、汽車後市場資深專家陳仲先生、上海邁越汽車用品有限公司董事長劉永忠先生、四川三新汽車服務有限公司總經理曾志新先生、南京車管家汽車服務店總經理周京先生、杭州小拇指汽車維修科技股份有限公司總監紀琰先生。

百事特(中國)連鎖總裁李學武老師

1.汽車服務連鎖産業向前發展的難點在哪裡?

汽車後市場資深專家陳仲先生

來自汽車後市場資深專家陳仲先生，就我國汽車服務連鎖發展的難點，以及如何尋求解決方案做出分享。表示：自己1998年從科研到連鎖，靠僅僅是個人的系統思維，經過八年時間珠三角的實戰研究，發現連鎖現在是“上不上、下不下”狀态，具體表現為雖有點規模但影響力不大，體現價值并不突出，所以真正的難點就是四個字：“盈利标準”。兩者很難兼容，有标準很難盈利，一旦盈利就很難标準化。第二，現在做連鎖，要搞清楚它的類型，一種叫做分店型，去搞發展、發力的時候，真正所謂連鎖型，就像麥當勞、國美那種連鎖型，面積、類型、店員配置等，幾乎都一樣;分店型是什麼?有大有小，各種類型差不多，反正都是挂個名叫做連鎖，那種叫做分店型的，重點是要根本你的理念去做選擇，我認為這也是我們一個難點。另外要搞清楚是一定要把服務型跟銷售型搞清楚，現在很多企業表現出來的都是服務型，但是服務型有個很緻命的特點，就是很難完全去複制。當你要靠服務來做一種競争手段的時候下，就千萬要小心：如果要快速發展，就可能會存在很大的隐患。搞連鎖，第一年開十家沒問題，第二年開二十多家也可以，但是會很痛苦，第三年将面臨一起關門。所以說一旦要快速開店，跟一年一年加幾家店是完全不同的思維，要進入另外一種運營軌道，市場上多數是一年一家到十家，加盟搞産品的除外，終端對終端的這種加盟或者直營，這就是另外的模式。

李學武老師總結道：就目前而言，我們連鎖的發展可能就是說區域性的，還沒有形成全國性的連鎖品牌，在發展的過程中會遇到很多困難，由于連鎖在當地，或者一個區域，或者幾個省發展，終究很難發展成為全國性、具有真正品牌的連鎖。接下來，來自廣東好快省的于洪江董事長探讨一下有關連鎖發展問題。

好快省董事長于洪江先生

于洪江董事長指出：幹了四五年的維修連鎖，其維修連鎖核心還是為了建自己零部件的一個分銷渠道，我們把維修店理解成是配件的終端零售店，就是賣配件，單裝就是修理廠，這就是好快省的邏輯。那麼，對于維修連鎖，研究了很久，我個人最早是在主機廠管4S店的建設，并開始研究維修連鎖，當時把維修連鎖當成4S店潛在的競争對手去研究的，在觀察中看到不停的有人進來，不停有人倒回去，好像一直也沒有誰能走出來，那麼2011年的時候，我自己離開一汽，創辦廣東好快省，用了四五年的時間，形成了自己的标準化體系，一年多以前開始開放加盟，用一年多時間去實踐，怎麼才能夠把這套标準化體系讓加盟店執行下來。現在開始，陸續的有一些很成功的案例了，修理廠加盟我們之後，獲得了非常好盈利能力提升，實際上包括我們，包括小拇指，有一些從事維修連鎖的企業，在這個行業裡幹了好多年，而且都是從最基礎的基本功開始抓的。因此從自己标準化體系的提煉，自己培訓能力的提升，到對加盟店巡視管理，到自己的DMS系統，包括用互聯網方式如何去集客，等等這些東西;經過常年的積累，陸續開始成熟。有可能會有一些品牌陸續加快發展步伐，從整個行業來說，在近80萬家終端店中，純粹的修理廠，大概有40萬家，其中可能隻有1/4能活的不錯。此外從美國現狀來看，50%的營業額是被維修連鎖店控制的，一旦幾個成熟的品牌陸續形成，指導加盟店采取比較成熟盈利模式的話，那麼大環境會逼迫修理廠“洗牌”，如果這個時候恰有幾個品牌成熟了，可能會進一步加快洗牌的步伐。我對維修連鎖是持非常樂觀的态度，我認為美國的現在必将是中國的未來。

終端店連鎖，需要有一些附加值的東西，比如說它配件導入了。大家建維修連鎖目的，就是在給自己的零部件建設零售渠道。連鎖一定要深入，不能是連而不鎖，隻提供加盟，沒有後期的支撐，連鎖經營和品牌授權是兩個概念，你買我多少貨，我允許你使用我的品牌，就是品牌授權，我們所說的大部分連鎖，就是品牌授權的性質，大家合到一起打廣告，形成這麼一個作用，而真正的連鎖經營，它應該是一種強管理，應該有自己非常強的标準化體系，管理标準、技術标準、培訓标準，能夠非常深度去貫徹執行的，這才叫連鎖經營。

上海邁越汽車用品有限公司董事長劉永忠先生

随後劉永忠先生就該問題表示，對于中國的汽車連鎖，先說連鎖的定義，很多人認為挂一樣的門頭就叫連鎖，其實如果按這個定義的話，中國絕大多數連鎖都是連而不鎖的。真正的連鎖要實現标準化、服務的标準化、流程的标準化，現在最大的難點不是制定标準本身，而是真正是實現了标準化帶來成本增加，和盈利之間的關系是最痛苦的，做标準很容易，但往往我們看到掙錢的店是沒标準，建了标準還是盈利的店其實并不多，如果有的話那應該在全國發展非常快了，又賺錢、又有标準，又好複制，連鎖就比較好解決複制的問題。中國絕大多數連鎖其實是缺乏連鎖的，很多緻力于标準化運營的企業，其複制性是有問題的。由于中國後市場的起點比較低，在推行标準的時候，雖然做了大量的培訓和周邊工作，但在執行的時候還是打折扣的。第一，建立标準店，在現有房租成本、人工成本急劇增加的情況下，如何盈利是個問題。不能為了建标準而建标準，我最後不掙錢，這個連鎖是沒有價值的。第二，推行标準時候，會遇到整個行業從業人員的素質比較差，那麼該如何推行這個标準，一家一家做，還比較容易，如果想快速開店的，要将标準執行下去，其實也是一件蠻難的事情，這需要龐大的培訓系統和監督系統，這些都是我認為做連鎖裡面未來需要克服的問題。

杭州小拇指汽車維修科技股份有限公司總監紀琰先生

小拇指紀琰先生，在分析标準對終端服務連鎖的影響時，指出行業從互聯網的角度來看，小拇指連鎖在整體運營中做出很多标準，從C端消費者來說，每個人的體驗是非标準的，所以說怎樣使C端的非标去匹配我們B端的标準呢，這是問題的關鍵，如連鎖是有很好的标準的，但是不能很快複制呢?我覺得最終還是人的因素，是不能培養出大量的人，培訓體系如何把關鍵的服務能力做到比較容易複制，是一個成功的連鎖，最後還是說道人，每個培訓現在的培訓體系，包括對人員的培訓，包括SA的，這個是比較缺失的，所以這個凡爾納認為是發展的瓶頸。

對于第一個話題，李學武老師總結到：首先要建标準，人的标準是最重要的。

2.該怎樣找準機會點切入到汽車服務領域?

四川三新汽車服務有限公司總經理曾志新先生

來自四川廣元三新曾志新先生做出如下分析：談到連鎖這一塊，針對剛才我們談到的汽車後市場連鎖的問題，想補充一下，我們首先要搞清楚汽車連鎖具備哪些條件，第一，商業模式，連而不鎖的原因在于商業模式有問題。第二，團隊，在汽車後市場，我們那麼困惑，原因可能就是團隊問題。第三，供應鍊，目前産品同質化已經到了白熱化的程度。第四，資金鍊。所以我們講連鎖首先具備這四個條件，一是我們要有商業模式;二是要有好的團隊，三是我們的産品供應鍊，四是資金。

此外關于“汽車終端服務市場到了關鍵階段”的話題，曾志新先生分享道：任何時候，做任何事情都是講道，每個人的成長，講的是馬斯洛的五大需求。市場的發展是有市場化的規律，汽車後市場處于哪個階段呢，大家都知道酒店、餐飲、娛樂賣的是服務，肯德基、麥當勞、蘇甯、國美、攜程網等等，很多賣的是模式。但汽車後市場還處于第一個階段，賣産品的階段，這就是大家為什麼做汽車後市場很痛苦的地方。我是從事企業連鎖的，做了27年，企業已經到了第二個階段，品牌運營的階段，規模不大的店有個這樣的狀況，客戶一到了店之後就問老闆在不在，老闆不在就會走。為什麼會有這種現象?是因為很多的店沒有打造成真正的品牌服務店，更多還是停留在産品這個階段，所以很痛苦。在成都八年的工作經曆告訴我，在經營管理的過程中我們不遵循市場化的規律，不遵循企業成長的這個階段，就會很痛苦。企業成長的階段分為四個階段：講的是專業化，講的是品牌化，講的是标準化，最後是規模化。公司不專業，就做不成品牌化，做不到品牌化就很難形成标準化，沒有标準怎麼做大規模。

南京車管家汽車服務店總經理周京先生

随後南京車管家周京就相關問題做出解析：個人觀點就是打鐵還需自身硬，就是一定要把自己的門店經營好，提升自身價值。車管家對于門店實戰有一些經驗，怎麼樣去做好自己的門店呢?以前是用微營銷方式去跟客戶一對一的溝通，讓活動推廣精準化，通過标簽實現客戶劃分，對于進入車主一定要記錄車駕号，免去再次上保養重複溝通的時間，朋友圈的發帖，包括圖片、描述、包括地點設置，這些細節都需要注意。為什麼說門店到了關鍵時刻呢?我覺得自己首先要把自己的門店管理好，作為一個老闆，一定要懂得畫餅、做餅和分餅，起初對于管理層承諾，設置的夢想，三年買車，五年買房，一定要全部實現了，所以老闆要懂得舍得，有舍才能有得。

3.連鎖的未來到底在哪裡?

劉永忠分享道：目前連鎖在極少标準化、清晰盈利模式之外，絕大多數所做的項目是追着錢在跑，就是什麼賺錢做什麼，這種情況下是很難實現行業的标準化，而現在能夠給我們帶來利潤的項目、新的項目幾乎沒有;而房租和人工的成本不斷增長，這個增長對我們的壓力是非常大的，未來的幾年，如何提高我們管理，提高我們的平效，這就是我們目前要關注的問題。此外最關鍵的是，到底我們汽車服務終端，它未來的盈利項目能不能固定下來?這個需要搞清楚，然後再談标準、談流程是才有實際意義。因此找到剛需項目很重要，剛需項目是未來一個穩定的走向，然後如何把它做專業、做标準，這個方向我覺得非常正确。但是對于我們絕大多數終端來講，現在根本不清楚自己要做什麼項目，衡量的指标隻有一個，什麼掙錢做什麼，這是行業最大的問題。假使定下來項目的時候，就有會發現新的問題，例如我們現在在研究養護這個項目，一研究它，發現學問太深了。

如此看，行業的未來很簡單，剛需打天下!但是如何把剛需項目做好、做精，未來比的就是平效。

嘉賓研讨

于洪江就該問題指出：好快省标準化體系正在逐漸成熟，可能大家有點置疑，說是不是一标準就不掙錢了?在我看來，發展微修連鎖的标準就是用來掙錢的。給大家簡單舉個例子，首先要糾正一點，好快省辦的維修連鎖不僅僅是快修快保，它有綜合維修，那麼我們加盟的這個大規模綜合修理廠，就是大事故車修理，整個行業隻有三個部門，機修是一個部門，然後事故車維修是一個部門，第三個部門叫場務組，這一個場務組大約相當于4S店的5個部門，相當于前台接待、報保險、取車、财務和庫管，就是這一組人全都在這兒幹;機修的一組隻有三種崗位：一個是組長，第二個是班長(師傅)，下頭就是工人，那麼班組長同時負責接車，也負責接錢，還負責管理配件。實際上這就是其中的一種标準，就是崗位機構設置的标準，這種标準導緻一個綜合修理廠用的人，在同樣的産值下要比4S店低很多，好快省觀點“在考慮開源之前先節流”，沒有任何一種方式能和4S店做正面競争，所以你必須和4S店形成差異，最主要的一個差異是你需要有成本優勢，這隻是綜合修理廠的組織架構标準。類似于這種标準化體系，一個個開始成熟起來之後，可能有一些維修連鎖體系将會體現出比一般的修理廠更強的這種競争能力。比如說還有一些标準化體系，像車主結算完畢之後，能夠收到一個微信，用戶評價完了之後可以一鍵轉發，就類似于滴滴打車的這種模式，轉發給自己的朋友，或者發到自己的朋友圈，就給他一個優惠券，那麼看似好像是一個簡單的微信營銷，其實上它連的是DMS系統，而一般的修理廠就很難做到。為什麼呢?大部分修理廠用的維修管理軟件是基于CS架構的，不是互聯網架構，所以沒有辦法和微信直接打通，那麼你想用微信去營銷，你得把整個管理軟件改革成BS架構，對于他們來說這整個就是大變身。那麼像這種簡單的營銷，實際上後台需要的投入變得越來越大。可能還會有一些企業也都有類似的種類，大家如果都有這方面的投入，就可以讓加盟店市場開拓的成本也變得很低。随着陸續這幾個體系開始有這種能力之後，可能維修連鎖的發展勢頭就會加快速度。

劉永忠先生補充道：好快省跟邁越的方向是一樣的，但我們是兩個流派的，好快省是以修理廠為主的，比如說邁越做一站式的修理廠，我們有修理廠，另外有服務社區店，因為我們可能更多關注是社區店，社區店也是國外連鎖很大的一個标志，就是它的方便和快捷，也是主流的，我們可能主流是走這條線。修理廠和社區的特長不一樣，講到營銷可能是社區店的一個強項，同步軟件的應用，實現從門店管理端、銷售端到管理系統，所有的消費記錄都可以呈現在手機端上，把顧客連接到一起。社區服務店的剛需項目，不用做那麼深，就是把日常的換油、深化養護、包括性能修複做好，真正維修的活交給修理廠來做，差異化服務提供，專業人做專業事，這兩條線是共存的。

論壇嘉賓精彩讨論

4.關于如何看待汽車服務連鎖加盟與直營?

無論是投資機構還是跨國企業，在經營模式的選擇上首要考慮是做直營還是做連鎖，像我們也是在做連鎖，陳仲先生分享了自己的觀點：1999年，在廣東曾經做過加盟的項目，那時候，雖設置了支持體系，用協議書保證法律化，但都不具有約束性，就是加盟存在問題。第二，總部問題，總部的價值觀，有一種不擇手段來賺錢的意圖，通過産品、設備、培訓，造成很多非議;另外一種按照市場規律，加盟店和總部的利益劃分又會是個矛盾。所以就加盟跟直營兩者來做比較，直營最關鍵的是可控，利潤屬于自己，這樣不好的地方是是靠自己的錢，發展太慢。如果靠自己的純利潤來滾動發展的話一定慢，所以為了追求一種規模效應一定要通過加盟，就是借助别人的資金，讓投資人來分攤壓力，承擔他自己的責任。做加盟的形勢，一旦單店盈利模式沒解決，可控性就沒辦法解決，這樣發展的越多風險就越大，這是兩者不同的區别。就等于說，從總部講，第一，品牌影響力可能會受損，第二，預期目标會受阻。從加盟店來講，已經建設完畢，今後的運營“生死在天”，投資人自己去承擔風險。這兩者有着蠻大的區别。因為加盟和直營有兩個誤區：第一，說單體店的情況下，不要老是用品牌思維，把那個店号，傳統叫商号，現在法律術語叫商标，把店做好，心意呈現出來了就做品牌。第二，不要去講盈利模式，現在盈利模式、商業模式太雜，你的店能生存，去動腦筋把店如何賺錢，分析店的盈利結構、項目結構、利潤結構。盈利模式有時候很難，好像搞加盟店一樣，随着總部去發展。總結而言：從産品裡面去找盈利模式絕對是死路一條。

對于這個紀琰先生分析指出：先來說幾組數據，為什麼說現在汽車後市場到了一個節點呢?看現在中國的車齡，80%的車即将從4S脫保，所以敢說汽車後市場，很快将從7500億馬上要到萬億規模，甚至是兩萬億規模。現在汽車後市場是沒有寡頭的，大家都是在摸索階段，為什麼資金沒有進來，是因為沒有一個很好的盈利模式以及沒有一個寡頭，所以說我們的對手不在這裡，在座的大家，包括整個現在汽車後市場都是很好的合作夥伴，我們真正的對手BAT，包括京東還沒有進來。

現在遇到的問題，是一個入口與盈利模式的問題，什麼是入口?不管從供應鍊切入、連鎖切入、軟件切入，都是在尋找入口，它最高的維度是數據。小拇指也在做入口。為什麼是入口?騰訊其實是中國最好的入口，那麼為什麼會這樣認為?分析一個故事，之前我們都知道人人是中國做SNS最好的社區，當時騰訊是沒有做SNS的，但是為什麼人人後來落寞了，而QQ社區做的越來越好呢?是因為騰訊擁有了最大中國的一個C端的入口，所以說這才是降維。但是做入口有一個最大的問題，就是它的速度太快了，它沒有一個很好的盈利模式，所以我們做入口與盈利這兩個點是很難平衡的。我們說京東到現在還沒有盈利，但是為什麼它這麼受資本推崇呢?是因為他是代表中産階級的一種生活方式。所以說我認為這個事情，最終做入口就是以數據為入口，數據是在汽車後市場維度最高的一個東西，因為我們可以從數據分析出來當店的SA顧問需要提高哪些能力，需要為我們的車主服務提哪些服務，從數據分析車的體檢狀況，提醒車主什麼時候需要去維修保養。所以說我認為現在汽車後市場最難的就是怎麼樣“ 互聯網”，怎樣把入口做好，以及盈利平衡，怎樣從數據驅動，所以說我們小拇指一直在研究這套東西，怎樣去把“ 互聯網”加的更好。

汽車服務終端連鎖趨勢研讨會嘉賓合影

論壇最後，李學武老師總結到：今天發表一下我的新觀點，連鎖加盟火車論。什麼叫火車論呢?不管是連鎖、加盟，像我們說的直營連鎖，就像以前綠皮火車一樣，一節火車頭，資金在總部，使勁拉，後面跟着很多火車，越拖越慢，越拖越慢，所以越慢會把自己拖死。那我就要講，高鐵論，每一節車箱都有一個動力，因為加盟了以後投資人自己也是老闆，就有自己的動力，前面拉的時候，隻要把标準建好，比如說火車的軌道鋼鐵、螺絲夠不夠好，直營的花樣夠不夠多。把服務标準建好，相信連鎖加盟一定是我們連鎖的未來。

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