■優秀能力快速擴展是每個公司都希望的

最近服務接觸幾家公司，有意無意都聊到一個話題：就是怎麼能把績優員工的能力快速擴展到公司，讓公司成員能夠快速掌握這些能力。

這幾家公司都有以下一些特點：

1.業務已經初步成型，最基礎的底層已經相對成熟，走過0-10的階段

2.主營業務相對比較聚焦，但是圍繞主營業務的客戶則有多種情況

3.他們做的産品、服務有一定特色，并且在市場上有一定競争力

4.大都是處于擴張狀态中，擴張的方式則有所不同：有的是偏地域擴張、有的是偏關聯重點業務擴張，有的是偏合作方式擴張等等

5.人數在一百人到一千多人之間，市場經營體系人員能力是現階段提升的重點

在公司内部氛圍和學習層面：

1.老闆和高管都意識到學習的重要性，人員的能力需要不斷提升

2.持續的學習能力，不管是對公司還是對員工都是極其重要的

3.能力的獲得主要是從組織公司内部深度挖掘和交流、業務實踐中去學習，而不是到依靠外部

4.強調開放共享的文化

但是對于能力到底怎麼提升方面，現實中也是有不少困惑的：

1.對具體怎麼做還是有不少的模糊點

2.對于公司能力到底怎麼提升，内部也沒有形成共識和統一的思路

3.甚至在部分領域都沒有找到探讨的切入點，表現出來就是有些話題聊不起來。

好在這個領域的話題，雖然大家覺得不管是研究還是實踐都有難度，但是大家還是有很多興趣在，因為真的太重要了。

■能力體系建設要結合員工、市場，其實是有點複雜、糾纏的

管理學上說，主營業務相對聚焦的企業，公司的主要精力都可以重點放到其主要策略、流程和核心能力建設上來，所以來說，公司可以相對健康穩健的發展。

從大面上說，這個話是沒錯的。但是中觀和微觀層面有許多更為細節的事情需要深度研究和探讨，不然企業發展或者說企業的整體能力提升——尤其面對市場經營端的也不見得那麼順暢。通過現實的現象也可以看的很明顯：同樣兩個主營業務差不多的企業，其發展以及内部的人才整體素質差别還是很大的。

那麼我們就從中微觀層面看看企業的人員、能力、市場、産品等等現狀：

首先看看中小企業的人員組成和能力分布情況。

1.核心幾個骨幹。擁有較強的個人能力。

這裡面要強調一下：這個較強的個人能力是有一個或幾個方面能力比較強，而不是各個方面都強，即使放到某個職能比如市場銷售領域也是如此。比如一個人營銷能力比較強，可能就是這個人對産品認識比較好、或者對市場比較敏感、或者談判能力比較強、或者市場開拓找關系能力比較強，或者對客戶人性洞察比較強等等。他隻可能是一個方面或者幾個方面比較強，而不可能方方面面都強。

2.一些長期跟随公司的忠誠老員工：這些人基礎能力是有的，跟着老闆後面幹事，老闆也是放心的。在熟悉的領域也能把事情做得比較好。但是綜合能力可能不強，一旦遇到新情況需要老闆不斷做指導才能做好。

3.高薪挖來的精英。這些人數量不會太多，在某一個或幾個方面很有專業能力。但是精英發揮是需要一定企業氛圍和文化支持的，當然也需要自己能夠快速融入到新企業的能力。這些人進來的核心作用是補充現在公司欠缺的能力體系的。不過也存在發揮不好出局的情況。

4.在公司工作了兩三年的優秀員工。這是公司相對寶貴的新鮮血液，這些員工因為一些方面的突出表現已經逐漸成為骨幹、主管、區域、部門負責人。這些員工在公司對公司既有能力體系已經有所把握自己能力特長，所以也是公司非常寶貴的能力财富。

5.在公司工作一段時間但表現一般的員工。他們主要是公司現有能力體系的承接者，重點是執行好不要出錯。

6.新招聘工作的員工。從能力角度來說，其主要是公司的培養對象，還不能為公司的能力體系增添重點内容。

從上面的分析來看，中小企業尤其處在擴張期的中小企業，對優秀能力是處在一個高度需要的狀态。對現有體系下的能力提煉、擴張也是刻不容緩！

其次，從市場客戶情況來看。

中小企業的市場客戶其實也是個相對複雜的情況。常見的視角有：

1.客戶的規模大小：比如大客戶小客戶。最直接的就是大客戶管理規範，信息化程度高。小企業不規範，信息化程度差。

2.客戶的類型：這個看法也挺多的，從中小企業來說，比如是不同的行業客戶，不同渠道來的客戶，不同性格的客戶等等

3.客戶的承接産品、服務能力：比如同樣面對互聯網産品，偏傳統企業和偏在網絡做生意的企業，承接能力是大大不同的，所以開拓和服務邏輯也大不相同。

多種多樣的客戶情況，也讓企業能力體系建設提出了切實的挑戰。

還有一個現實問題就是員工的區域分布問題。

原則上當然是某個區域的員工專注做某一類客戶最好（一般剛剛開始起步的公司就是如此），這樣員工就可以經常圍繞某一類客戶進行深度的研究分析。但是實際上很難做到，現實各種客戶偏屬地原則。而每個員工會根據自己熟悉的方式去開拓服務客戶，所以有的時候雖然員工在一起，但是大家側重點不一樣，也很難去深度交流，而主要靠自己悟。

綜合上面講的員工及其能力現狀市場客戶情況員工的分布情況分析，我們就會得出一些結論：

1.快速擴張的中小企業面對的客戶的多樣性将極大增加，能力體系建設也變得複雜

2.中小企業的能力體系建設将從依托偏熟人的自發學習到依靠體系來實施的階段

3.公司的能力體系能夠相對精準賦能到個人也不太容易

這裡面說另一個結論：公司基礎的技術能力建設，因為技術路徑相對比較确定，關鍵是要找到核心高手并配置相應的團隊，把相應的技術難度問題攻克、然後培養就行。

■績優管理員工的能力其實是一個冰山

擴張中的中小企業對能力有很強需要，那麼怎麼解決這個問題呢？接觸下來，各家思路也是差别很大。相對主流的是：很多家企業說員工真正要增強能力，公司主動培訓的是一部分，更多的還是要個人積極主動，最好還有悟性。所以公司的文化上會倡導很多積極地東西：包括公司學習會、複盤、内部外部培訓等等。

但是整體看下來，似乎達到的效果也不見得太樂觀：大部分公司覺得有些用，但是效果也不明顯。有的公司如果走偏的話，比如搞一些專題讀書分享會，内部的反對聲音還非常大。猜測的原因可能是：所講所學的東西離自己的工作場景或者叫實際需要解決的問題太遠，不貼切。徒增負擔，所以抱怨也免不了。

有一次和一個負責營銷的朋友閑聊，啟發很大。他剛開始說得也很直接：做業務做市場很多要看天分，有些時候就是關鍵幾點。琢磨出來就上了一個層次，不然怎麼弄都沒用。别看我在公司做營銷負責人，其實我的核心也就是幫下屬員工點點、提點建議，有時候看起來好像都沒做什麼事情。但是我在和我不在，整個公司一段時間看，就有不小的差别。

因為我知道他的經曆和成長，我分析出來他能“點點、提點建議”就是基于他長期積累的過程。比如他在這個行業呆了這麼多年，行業中的各種人和事情經曆的也多，對影響行業中的關鍵要素也看得清。所以能立刻明白客戶想什麼，自己的員工哪些地方沒有考慮到位的地方。有他在場，相當于給公司補充了能量，所以他在某個公司的時候，就會給該公司帶來一些很明顯的變化。

從這個角度看，優秀管理者員工的能力體系就像一個冰山。那個關鍵的幾點或者叫表現就是冰山上浮出的東西，而一個優秀管理者員工确實還有相當大部分是浮在水下的，這個包括他的經曆、教育、思維方式、觀察分析能力等等。

簡單地從現象角度去描述一下，是不能學到精髓的。所以要能把績優員工的能力擴散到公司就要對績優員工能力進行一個全面深度挖掘的，必要的時候還要區分哪些是可以複制的特質，哪些是不容易複制的特質。

■找到懂業務又能提煉業務的關鍵人

那麼現在一個非常重要的實際操作問題就出來了：怎麼把績優管理者員工的能力相對完整而準确地提煉出來呢？誰來幹這個事情呢？

其實就需要一個懂業務又能提煉業務的關鍵人小團隊。有的公司會把這個職責放到HRBP崗位上，但是HRBP這個崗位在各個公司的實踐情況也千差萬别。因為HRBP内在要求确實是需要懂業務又懂人力賦能的相應工具，但是實際HRBP在很多公司是個職能崗位，想相對準确地懂業務都是很難的。

華為剛剛設置HRBP的操作邏輯是非常值得借鑒的。在這裡重點闡述一下這個邏輯。

1.選人問題：從業務體系選拔評級良好及以上者并為自己的業務線服務

這就解決了一個很根本的問題——就是選拔的人員首先能懂業務。

2.動力問題：對到支持業務發展崗位的業務人員來說，未來有更多的選擇和空間

在選拔的時候就考慮到這個人有一定的管理潛力，包括培養員工發展能力、邏輯分析等等基礎能力，如果表現好既可以到人力體系發展，也可以回到業務體系發展。而在有的公司業務到這個崗位有點是退居二線的味道，這個顯然是不行的。但是把發展還不錯的業務人員放到不那麼做業務的崗位，好像又有點舍不得。

3.這個崗位的本身的能力提升問題：做重點相關能力提升或者配備相應下屬

華為的操作是通過HRBP角色認知、績效管理、幹部管理（TSP、MFP）、教練式輔導，戰略規劃（BLM項目）、組織氛圍（Q12）等項目，來提升人員在團隊建設、能力提升、組織發展等專業能力和專業水平，提倡每打一仗就總結一次，在實戰中提升能力，打勝仗。如果是高階人員還配備在工具上掌握比較好的下屬。

這裡面有個問題需要深入理解一下，就是這個人必須首先要優先考慮懂業務的，而不是考慮懂知識提煉工具的。為什麼這樣講呢？因為績效表現好的員工

1.存在強的地方，也存在弱的地方

2.他有許多隐形的冰山下的知識需要挖掘

3.有些領域他可能也存在着模糊點

4.有些特長發揮帶有即興性質的，要有發掘的眼光

一個懂業務的人，就能對績優員工的表現進行深層次的互動、甄别、挖掘，這樣才能把績優員工的有效的能力體系部分深度挖掘出來。這裡面存在對績優員工再發現和觀察的問題，如果提煉的人不太懂業務，就不存在這個敏感性。總結出來的東西，就會偏流程化而不是亮點化、實戰化。

■有效降低執行難度和提高員工的執行能力是一個硬币的兩面

當相關的知識——能力體系提煉出來以後，現在就是落實問題了。

最基礎的知識和能力，這個掌握起來應該問題不大。通過基本的知識庫學習、培訓加上必要的測試、考核就能實現。這個一般公司都能操作。如果這個都實現不了，說明公司最基礎的知識—能力體系都沒有建立，公司還處在靠個别強人的時代。從管理水平上來看，這個就是不及格。

重點探讨的是如何快速地讓優秀的能力體系在公司進行複制和擴張。這個其實也要從兩個層面去思考：一個層面是降低組織内部學習的難度，第二個層面就是對有潛力的人員因材施教。

第一個層面。什麼叫降低公司内部學習的難度呢？先舉個相反方向的例子去理解一下。以前遇到一個公司——現實中其實也不少——老闆很喜歡搞一些新東西。因為是搞新東西需要能力強的人，所以公司能力強的人經常被派去搞一些新項目，雖說有些項目也有點起色，但是公司經營整體并不是很好，後來發現公司最賺錢的反而是剛剛開始起步打磨的幾個老項目。舉這個例子是想說明：這個公司就是人為地提高了執行的難度，所以反而核心能力不好積累。從交付邏輯來看，越穩定運行的項目，交付質量越高，團隊的整體執行能力越強。按照流行的話說，就是很有點工匠精神，講究品質。

所以在複制和擴張自己能力體系的時候，公司也要切身地思考一下：什麼經營邏輯、項目産品設計邏輯有利公司的知識—能力有效快速地複制和擴張？不能一味心靈雞湯地說，創新就是好的學是好的等等沒有科學方法論支持的觀點。具體怎麼設計，這裡也不做技術展開，這個問題其實包含内容非常多。

第二個層面就是怎麼做到對有潛力的人因材施教。

從想當然地角度去想：自然是讓有潛力的員工盡可能多掌握公司提煉的知識—能力體系。但是從實踐上來講，人都有擅長的領域、發揮順手的領域，當然也就有自己相對不擅長的領域。人在自己擅長的領域和不擅長的領域學習發揮其實存在很大的差别。

1.在擅長的領域：越學習越實踐，越有感悟，越有興奮感，在這個領域往往還能發揮出有很多出彩的地方。

2.在不擅長的領域：學習可能成為極大的負擔，并且最終取得的效果可能也不出彩。

公司領域的學習和能力培養，其實是一種投資。當然要強調效率和實用性，最終反映出來的就是實戰效果。而不能讓員工不加區分地學習公司提煉的知識—能力。

所以想要讓能力體系在公司内快速複制和擴張，一定要想到公司内部人員的承接性。而承接性就是要考慮個體基礎的。相對簡化的實操邏輯是：通過組織對個人的綜合觀察結合個體的自主自願确定相應個體需要掌握的能力重點。在企業的實踐中，當然也可以動态地定期進行調整。

那麼個人不擅長領域的知識能力體系怎麼辦呢？這個方面，建議個人除了必要的學習以外，最好是能通過公司的協作體系來完成，而不把全部的責任壓到個人頭上。這個也是從整體上降低公司學習執行難度的一個重要視角。

最後一個老生常談的觀點：就是公司文化和氛圍的重要。在現在這個新要素比較多的時代，想做到非常精準地學習也是很難的，一個開放的積極的企業文化确實能促進成員找到自己的優勢，更好地做能力提升。因為這個觀點，從相對科學邏輯的角度能去談，從心靈雞湯角度也能談。希望公司有更為科學的方法論基礎來促進公司整體的能力提升。

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