文 | 謝少常

這幾年，“創新”成了中國的一個主題詞。總理天天在喊“雙創”，鼓勵大衆創業、萬衆創新，這是國家層面的創新，現在看來，難度不小。很多企業把“創新”一詞寫入自己的核心文化，中國企業也出現一些有創新性的産品和商業模式，比如共享單車，但多數企業主對創新的解讀是片面的，誤區不少。如今，很多個人和家庭也融入了創新大潮，但盲動較多，傳銷和投資詐騙遍地，假貨猖獗。總體上看，中國似乎已經落入“創新”的泥潭中了。

從曆史上看，中國不乏創新。美國學者戈德斯通的著作《為什麼是歐洲》（浙江大學出版社，2010年7月出版）一書中引用資料認為，一直到清朝初期，中國人在科學技術領域的創新能力依舊處于世界領先水平，每年都有兩位數影響世界的重大科技發明出現。此後，就一蹶不振了。大國之病，不是一朝一夕形成的。戈德斯通認為，中國自18世紀開始落後于歐洲，其關鍵問題在于文化走向一元化。而從先秦到唐宋，中國不論在經濟還是技術上，都是世界上的絕對領導者。昔日的輝煌，究其原因，是因為當時中國文化的多元性和包容性。中國在先秦時期就開始了土地私有化，有恒産則有恒心，這極大地刺激了人們的創新積極性。中國自己的文化不僅有先秦時期的百家争鳴，更有後來漢唐宋時期對世界不同文化、宗教的兼收并蓄。那時的中國，在文化上體現出高度的自信，外國人在中國可以做三品官，佛教、基督教、伊斯蘭教等宗教進出自由。中國的科舉考試制度在當時是無比優越的人才選拔制度，雖然被今人诟病甚至不恥，但是在古代，它的确對中國的文化繁榮、技術創新和管理創新起到至關重要的作用。

創新的六個層次

從整體上看，高一級的創新決定低一級創新，比如，管理創新決定營銷創新。企業沒有高效的、友好的、合理的内部管理，就不可能與渠道夥伴、最終消費者建立良好的關系，就不可能有營銷創新的成功。很多企業主會陷入一個誤區：渠道夥伴滿意度下降、消費者滿意度下降，首先就打銷售部門或售後服務部門一頓闆子，這是錯誤的。他首先應該想到的是：自己的整個管理模式是不是出現了問題。

反過來，低一級的創新又會對高一級的創新起到反作用。比如，商業模式确定産品應該如何定位、如何表現；比如，小黃車就是商業模式創新決定産品創新的一個典型，其加裝的GPS模塊、可聯網功能和太陽能供電系統，都是基于商業模式正推出來的。反過來，一個高度創新的好産品也會催生一種新的商業模式。比如數碼相機的出現讓多數傳統照片沖印店關門了。

越是低級别的創新，越是容易；越是高級别的創新就越難。但這不意味着低級别的創新不重要，高級别的創新就必不可少。對于中小企業來說，低級别的創新反而更重要，像科技創新（嚴格講應該是科學和技術創新）和文化創新對于中小企業是無足輕重的。中小企業主可以有很高的理想，但不能好高骛遠、不求實效。企業規模越大，高級别的創新就越重要。比如聯想，當初的策略是貿工技，但發展至今，核心技術也拿不到台面上。如此大規模的一個企業，如果隻會做兼容機，那就太悲劇了。反觀華為在這方面就做得很出色。

下面，我們依次對這幾種創新做簡單解讀。

1

營銷創新：别學董明珠

營銷創新是企業最底層的創新，它解決的問題是企業與渠道夥伴和最終消費者的關系問題。從本質上說，營銷創新的回旋空間不大。但因為很多企業主是銷售出身，所以把營銷看得特别重，這是一個大誤區。因為太看重營銷，所以就會想方設法地進行炒作。炒作不同于企業正常營銷和宣傳，是一種過度宣傳或虛假宣傳。但在中國，的确有不少公司靠炒作賺了錢，比如腦白金等。适度的“炒作”是需要的，但過度炒作就會傷到企業元氣。正所謂：小炒怡情，大炒傷身，強炒灰飛煙滅。那個“巴鐵”就是個“強炒”的典型。越是大的公司、越是有責任感的公司，對市場宣傳的火候把握越是慎重。名聲不是越大越好。IBM當年發布PC這一革命性産品時，隻舉辦了一個很低調的新聞發布會。當你把握不好市場時，低調而留有餘地更加有益。

銷售渠道創新的典型是電子商務。我們面臨一個電商時代。對于渠道轉型，企業主無須多慮，順應潮流就好。在這方面，不要學逆潮流而動的董明珠女士，她是個能幹的銷售，但不是一個有戰略眼光的企業家。

總之，一個想做大事的企業家不要在營銷創新上多花心思。讓專業的營銷策劃公司、專業的客戶服務團隊、專業的VI設計公司去做就好了。

2

管理創新：不要經常折騰

管理創新是企業内部的事情，它要解決的問題是如何提升生産效率、提高每個員工活力、建造企業和諧氛圍的問題。

不少國企沒有創新能力，很大問題在于管理體制僵化，造成裙帶關系嚴重，員工沒有工作積極性。國企裡經常可以看到的現象是外行管内行。而此時的領導會說：隔行如隔山，但隔行不隔理。這是一個很有意思的說辭，意思是不論什麼業務，大道理是相同的；我懂大道理就行，就可以領導你。這在哲學上說得通，在企業管理上說不通。

在企業管理上，有一定的創新空間，但也不是很大。一個企業家的管理大忌是，天天搞管理創新、弄各種各樣的KPI考核，把員工折騰得五迷三道，最後什麼事情也做不成。其實，隻要記住以下四點就行了：（1）專業人做專業事（2）内行管内行（3）責權利分明（4）合理的員工持股機制。公司創始人如果因為專業問題或者其他問題，不能勝任公司的領導崗位，在董事會待着就OK。董事長沒必要兼CEO再兼安全小組組長再兼銷售部主管再兼人力資源部部長……這樣的企業絕對沒有出路。

3

産品創新：決定企業價值

産品和服務創新是一個企業最重要的創新，是決定一個企業價值高低或者有沒有存在價值的關鍵因素。很多人喜歡把産品創新和技術創新、營銷創新混為一談，其實這三者的區别還是很大的。

一個普通女工靈光閃現，說出一句“怕上火，喝王老吉”，這是營銷創新；一個木匠把既有的木料、漆、配件等制作成一個漂亮的書桌，這是産品創新；Intel将氧化铪(HfO2)作為栅氧化層用于CPU設計，将三極管管腳間距縮小至4個原子大小，從而大幅提升CPU的運算效率，這是技術創新。

一個企業容易陷入将産品創新和技術創新合二為一的誤區。表現為，産品開發人員和技術開發人員不分，産品目标和技術目标模糊。産品開發一定是用戶應用導向的，而技術開發是行業領先導向的。導向不同，方式方法就不同。

4

商業模式創新：高處浮雲多

對于很多企業而言，商業模式創新是企業創新的頂端，因為對于這些企業來說，技術創新和文化創新是不需要考慮的。

互聯網時代，商業模式成了一個熱詞。一些互聯網企業家因此忽視其他創新，特别是忽視了産品創新。從而導緻一些企業商業模式不錯，但産品跟不上。沒有有力的産品支撐，再好的商業模式也是浮雲。

簡單地說，商業模式創新就是謀求如何讓羊毛出在豬身上，或者狗身上。不少好的商業模式一經出現，就會颠覆一個産業，并随之改變人們的生活方式。

中國一些看似“剽竊”美國互聯網企業的商業模式并最終獲得成功的案例，其實是通過創新才得以成功的。典型案例就是支付寶。支付寶“學習”了Paypal，但因為對個人轉賬免費，所以一下子占領了市場，獲得巨大成功。

既然商業模式是與社會的界面，那麼就需要有道德評判。比如中國一個“創新”的商業模式——大學生裸貸，雖然取得了某種“成功”，但絕對不值得提倡。在這方面，相關立法要跟上企業主活躍的思維。

5

科技創新：大企業有使命

科學和技術創新，從本質上說，與企業的使命有關。并非所有的企業都要做科技創新，畢竟科技創新需要傑出人才，需要不斷的資金投入，對于中小企業來說，這勉為其難。西方科技企業，每年投入的研發費用占銷售額的5～20%。Intel一年的研發費用恐怕比聯想二十年的純利潤都要多。

我們應該明白的是：中小企業不必負擔科技創新的苦役，而大型企業則有責任擔當科技創新的使命。這個擔當不僅對民族有利，主要還是對企業的長遠發展有利。

你也許要問，香奈兒也算是不小的企業，需要搞科技創新麼？其實，很多一線時裝品牌的确在面料等方面有自己的創新。如今，我們身邊很多影響人類發展軌迹的科技創新不是來自政府支持的實驗室，而是來自企業，比如尼龍、各類藥物、混動發動機，等等。

再次重申下，科技創新絕對不等于産品創新。有了好技術，不等于有了好産品；有了好産品，沒有管理創新和營銷創新的配合，未必有好的業績。施樂公司有很多科技發明，柯達發明了數碼相機，但它們都死在自己的發明手裡。

6

文化創新：會玩的鳳毛麟角

有個定義：文化是人類生活方式的總和。筆者對這個定義是非常認可的。一個企業的産品是否改變了人類的生活方式，這是區分企業是否“偉大”的關鍵标尺。IBM是偉大的，因為她發明了個人電腦，從而改變了人們的生活；肯德基是偉大的，因為她發明了美味的快餐，讓人們的生活更加便利；阿裡巴巴是偉大的，因為她成功創立了淘寶、支付寶，讓中國人的交易更加便利……

并不是所有營業額巨大的公司就能進行文化創新，能進行文化創新的企業家才是天才，他們的作用堪比蘇格拉底、盧梭。但這樣的企業家鳳毛麟角。

很多人認為，文化創新應該是政府的事情，其實這就大錯特錯了！政府根本不應該把手伸到思想文化和藝術領域。否則，一個國家的創新能力将被徹底抑制。我從來沒有見過這樣一種情況發生：一個政府用行政手段幹預、鼓勵文化産業發展，這個産業就真的健康發展了。在這方面，政府隻需要給出發展空間就好。“小政府”對于文化産業的發展更加有利。

（本文作者系文化評論人、資深媒體人）

來源：中外管理新媒體

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