愛心延續娃哈哈?文/DoNews 單立人責編/楊博丞杭州電博會上，娃哈哈在入口位置，支起了幾乎全場最大面積展位，今天小編就來聊一聊關于愛心延續娃哈哈?接下來我們就一起去研究一下吧!

愛心延續娃哈哈

文/DoNews 單立人責編/楊博丞

杭州電博會上，娃哈哈在入口位置，支起了幾乎全場最大面積展位。

這是娃哈哈最新産品線的一次集體亮相——康有利、禦燕莊、娃哈哈奶茶，悉數在場，等候被了解被選中的新旅途。

作為“初代國貨之光”，娃哈哈曾創造過僅次于華為的中國第二大民營非上市公司的紀錄，營收一度攀至783億元頂峰。

但從2014年開始，娃哈哈的業績便一路下滑。去年，營收直接跌至469億元，5年時間縮水超300億元。

現年33歲的娃哈哈，無疑是焦慮的。它也一直試圖自救，挺過中年危機，但收效甚微。想打破常規，但又固守傳統，娃哈哈的自救無疑是矛盾的。

從聯銷體到電商體

娃哈哈創造的輝煌，與它的渠道模式密不可分。

在一次采訪中，宗慶後曾被要求總結娃哈哈成功三要素，但宗慶後卻直言，“沒有三條，隻有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體。”

娃哈哈官網上是這樣介紹聯銷體的：“30餘年來，娃哈哈精心編織出一張覆蓋近萬家經銷商、數十萬批發商、數百萬家銷售終端的聯銷體網絡，如毛細血管般深入全國各地的縣鎮鄉村，使得娃哈哈的新産品能在最短的時間鋪向全國”。

綁定渠道、快速鋪貨，被認為是聯銷體的核心優勢，它使娃哈哈的每一款新品，能快速而暢通的流入到終端渠道。最重要的還有，娃哈哈實行進貨一次結算一次，既保證了充沛資金流，又大大降低了銷售成本。

不過，硬币兩面性一直存在。渠道“等級森嚴”，容易失去對各環節掌控，又無法及時了解消費者喜好，整個系統的傳導機制效率低下，導緻成本上升利潤下降。

而電商的扁平化，更讓聯銷體模式相形見绌。聯銷體嚴格的價格差體系，使渠道商無法打折，利潤因此受損。也就是在阿裡、京東上市的2014年，娃哈哈的業績開始滑坡。

如葉國富一般，宗慶後也曾diss過馬雲，他認為新零售是“胡說八道”，“電商不如實體經濟”。但今年以來，宗慶後用實際行動演繹了“真香定律”。

兩個月不到的時間裡，娃哈哈在電商領域動作頻頻。先是斥巨資成立兩家電商公司，法人代表均為宗慶後;緊接着又在某節目中首次宣布自建電商平台的消息;随後還在“康有利電商平台發布會”上透露，娃哈哈電商大廈将落成的消息。

更重磅的是，娃哈哈的電商平台不是一個，而是四個。除上述提到的康有利電商平台，另外三個分别是食品飲料電商平台、跨境電商平台，以及與年輕人溝通交流的哈寶遊樂園。

如此密集而急迫的“求變”，娃哈哈的焦慮不言而喻。但積極擁抱互聯網的娃哈哈，似乎仍然未放下對聯銷體的執念。

DoNews下載康有利APP後發現，會員依次分體驗官、雲創客和雲店長三個等級，升級的判斷标準，也隻是簡單粗暴的訂單額。

再結合宗慶後介紹：康有利将号召10萬創業者，為其貸款做零售商，同時還會把經銷商、批發商、零售商聯結到線上，實現“線上下單，線下配送”的一體化模式。

難道電商平台隻是聯銷體“數字化”的工具?娃哈哈将覆蓋全國的聯銷網絡搬到線上，同時大有發展更龐大終端零售商的野心。

據宗慶後介紹，康有利将以社交電商的模式進行銷售和推廣。這不禁讓人聯想到近兩年，娃哈哈在微商渠道試水的情形。

2019年，娃哈哈依托哈多多平台旗下的微信商場，銷售大健康産品。但後來被曝出“涉嫌傳銷”，因其在發展微信商城會員過程中，存在通過代理發展多層下線的行為。

委托他人不成，娃哈哈幹脆自我掌控。但這次社交電商模式，娃哈哈又該如何把控裂變的銷售模式?在流量被阿裡、京東、拼多多壟斷的當下，娃哈哈采用迂回策略，寄希望于社交平台。但“改良版”的聯銷體，真能給娃哈哈帶來新生機麼?

從兒童保健到成人保健

康有利電商平台，隻是娃哈哈押注大健康産業的一環。

為迎合大健康戰略，娃哈哈還推出了主打燕窩制品的新品牌“禦燕莊”。公開資料顯示，禦燕莊将以“質優價廉”的産品，主攻全國二、三線城市。

而康有利平台上，則主要銷售娃哈哈的自有大健康産品，大緻分為營養補充劑和功能食品兩大産品系列。而據介紹，未來還會引入國内外知名品牌入駐。

在“康有利電商平台發布會”上，宗慶後曾介紹稱，娃哈哈在大健康項目上總投資額将達到數十億元，包含大健康産品生産基地一期工程和二期工程。足以見得娃哈哈對大健康産業的重視程度。

宗慶後認為，大健康萬億市場規模，擁有廣闊發展前景，而且線上大健康市場分散，頭部企業空缺，同時疫情加強了消費者對健康的關注，這是推動大健康産業發展的最佳時期。

說起來，娃哈哈對于健康産業其實并不陌生。

三十年前，娃哈哈兒童營養口服液，以一句“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，成功打開了全國市場。3年時間銷售近億元，這瓶營養液為娃哈哈完成初步原始積累。

如今，喝着口服液的孩子已經長大，娃哈哈也年過三十，從兒童口服液到大健康産業，娃哈哈像是完成一場回歸。但在新世界裡，它能否再創輝煌，一切還是未知數。

多年來，娃哈哈不斷進行多元化嘗試。童裝、奶粉、白酒、房地産、城市商業綜合體……看似不沾邊的領域，娃哈哈也都曾涉足過，但大都無功而返，沒能為企業帶來新的增長引擎。

娃哈哈的營收支柱，依然主要來自營養快線、娃哈哈純淨水和爽歪歪。而這些拳頭産品，已經算“骨灰級”玩家了，離現在最近的爽歪歪，也有13年曆史了。

究其根源，盲目跨界、亦步亦趨的跟風模仿，讓娃哈哈逐漸落伍于時代。

在網上流傳着一張娃哈哈山寨爆款産品的圖片，娃哈哈也因此被冠以“飲料界騰訊”的“名号”。而在禦燕莊的産品宣傳單上，鮮炖燕窩的包裝，也與時下流行的小仙炖産品非常相像。

盡管當年娃哈哈兒童口服液的靈感，也是來自于一款叫做中國花粉的口服液。但它瞄準了市場空白，創造了中國第一支兒童營養液，無疑是富有開創性的。

但後來這些年的“創新”，娃哈哈已經習慣于“啃老本”了。當它再次踏進大健康領域時，這裡已是非空白地帶了，娃哈哈又該如何創造吸睛頂流呢?

從宗慶後到宗馥莉

宗慶後與宗馥莉間的分歧，或許才是娃哈哈最大的矛盾點。

對于繼承人的委任，宗慶後是偏袒的又是遲疑的;而對于父親的管理，宗馥莉是尊敬的又是抗拒的。

關于繼承人，宗慶後曾提過兩種方案，一是宗馥莉接班，二是交給職業經理人。但從對接班人的培養上，宗慶後顯然更傾向于自己的女兒。

自2004年，宗馥莉留學歸來，宗慶後給她安排的崗位，一路從基層生産管理，到親自執掌為娃哈哈代工的宏勝集團。如今又讓宗馥莉進入集團，在品牌公關部施展拳腳。

但宗慶後也有着帝王般的“戀政”。75歲高齡，依然緊握董事長、總經理兩把大權。2004年，宗慶後表示70歲時再放權，2014年，他又表示，“70歲還是壯年，我還能再幹20年”。

宗馥莉曾在采訪中評價父親的管理是事無巨細，員工每天隻需要等待着他列好的工作明細。宗慶後對此回應稱，“我覺得這是中國特色，是民主集中制，但是還要集中。”

至今，宗馥莉仍沒有進入集團的核心管理層。宗慶後認為“富不過三代，主要是二代敗了”，可見，宗慶後在接班問題上，也充滿着對娃哈哈的擔憂。

事實上，宗馥莉在實操層面，确實還欠缺足夠經驗。

2016年，宗馥莉親自主導了定制化果蔬汁品牌“Kellyone”，提供高端定制化果汁飲品，采用現制模式，進行網上銷售，保質期為7天，但最終，“天價”的果汁沒換來高企的銷量。

2017年，宗馥莉開價5.73億港元，欲買下中國糖果，消息一出，後者的股價迅速暴漲。然而最終收購失敗了，傳言稱宗馥莉被莊家利用。暫且不論真實原因，宗馥莉在資本市場的首戰也以失敗而告終。

生活在父親的“專權”之下，宗馥莉急切想做出成績，但也因此欲速而不達。她曾言，最大的挫敗感來自于父親的不認可。所以，才有了宗馥莉身上的激進和反叛。

父親選擇的代言人，被她換掉，她覺得“太老了”;父親孵化的娃哈哈，她不喜歡，她覺得“太甜了”;跟父親一起打拼的老人，她避而遠之，她覺得“太煩了”。

對于父親的管理方式和戰略陽光，宗馥莉也有諸多看不慣。比如不應該情義管理，而應該重視制度;比如父親反對的上市、做電商，她不以為然。

一邊是不肯放權、執拗的家長，一邊是激進、反叛的孩子，管理隐患在側，娃哈哈還能輝煌如昨嗎?

本文源自Donews

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