德魯克的寶貴經驗?彼得·德魯克，被尊為“大師中的大師”“現代管理學之父”，他開辟了管理學這門學科，架起了一座從工業時代到知識時代的橋梁，我來為大家科普一下關于德魯克的寶貴經驗?以下内容希望對你有幫助!

德魯克的寶貴經驗

彼得·德魯克，被尊為“大師中的大師”“現代管理學之父”，他開辟了管理學這門學科，架起了一座從工業時代到知識時代的橋梁。

站在今天這個時間點上來看，疫情反複、國際形勢的波雲詭谲、商業環境的日新月異，我們每個人都身處在愈演愈烈的不确定性當中，而唯一能掌控的，或許也隻有提升自己，才能适應這個不斷變化的外部環境。

本文從《卓有成效的管理者》《創新與企業家精神》《巨變時代的管理》《管理：使命、責任、實務》《21世紀的管理挑戰》等多本書中整理了德魯克的55條思考，關于責任、創新、貢獻等，讀過之後，希望管理者們能發現和發揮自己的長處，确立超越自我的目标，富有勇氣和成效地工作，坦然地面對事業中的困難和挑戰。

以下，enjoy：

作者：彼得·德魯克

來源：華章管理（ID:hzbook_gl）

01

企業管理的職責

01.大轉變時期，最重要的事情就是确認那些不變的基礎與原則。

02. 以企業為首的所有組織都是社會的器官。組織的存在并不是為了自身。它通過發揮自身的機能，來滿足社會、社區以及個人的需求。組織不是目的，而是一種手段。

03. 企業管理通過自身組織發揮作用，從而為社會做貢獻，它有三個職責。第一，使企業的運作效率大大提高。第二，通過工作充分發揮勞動者的價值。第三，在處理自身帶給社會影響的同時，為解決社會問題做出自己的貢獻。

04. 管理最大的責任就是确保組織的生存，健全完善的組織結構，确保組織可以承受任何打擊，同時還要抓住機遇，靈活應對世界的急劇變化。

05. 管理首先應該做的事情是明确組織自身應該取得的成果。如果真的着手去做的話，就會發現這是一件很困難但卻非常重要的事情。為取得組織外部成果而實現資源的組織化這才是經營管理特有的機能。

06. 管理與人密切相關。這種機能使人們共同協作取得成果成為可能，并可以發揮優勢，彌補劣勢。

07. 企業管理應該是這樣的一個存在：适應需求與機遇的變化，促進勞動者成長。所有的組織都是學習與教育的機構。

08. 因目标明确的共同使命，組織得以實現一體化，得以取得成果。如果沒有目标明确的使命，組織會立刻失去自身的信賴性。

09. 實現組織的目标與使命一緻性，制定并實施戰略計劃，明确目标與應該取得的成果。組織需要可以做到這樣的人才。這樣的管理被賦予了強大的力量。但是，知識組織中的管理工作是指引方向而非發号施令。

10. 企業可以中止自己的事業。如果依賴市場，尤其是依賴資本市場，那就有可能出現不得不中止事業的情況。不管它多麼堅固多麼有錢，終究無法抵禦市場的考驗。

02

企業的定義

11. 企業的定義中，存在長久生存的強大力量。但是，在人類創造的事物中并不存在所謂的永恒。

12. 所有組織都必須有自身的定義。目标明确并且具有一貫性的定義可以成為一個組織堅實的基礎。

13. 企業在定義自身的使命和目的時，其出發點隻有一個，即顧客。滿足顧客的需求既是企業的使命，也是企業的目的。因此，針對“我們的企業是什麼”這一問題，我們隻有從企業外部，即從顧客與市場方面來分析才可以做出回答。

14. 一帆風順的大企業也有低迷時期，也會遭遇挫折、面臨危機。并不是它們的經營管理方法不當，隻不過是它們脫離實際罷了。它們對企業的定義已經與現實脫節了。

15. 要想讓企業的定義發揮作用就必須滿足四個條件。經營環境、使命、優勢三者的前提必須與現實條件一緻。它們三者各自的前提必須互相一緻，必須為衆人所知，必須不斷接受檢驗。

16. 既然已經知道企業的定義是會逐漸陳舊的，那就必須重新考慮企業的定義，改變企業的方針與方法。企業的行動必須遵循新現實中的經營環境、肩負的使命以及特有的優勢。

17. 當一個組織達成目标的時候，原有事業的定義就會陳腐。因此，達成目标之時不是應該慶祝的時刻，而是應該重新考慮企業定義之時。

18. 急速的成長有時意味着企業定義的陳腐化。不管什麼樣的組織，短時間内以高于平時兩三倍的速度成長的話，它就已經超越了原有企業的定義。

19. 難以預知的失敗與突如其來的成功一樣，其背後都隐藏着企業定義的陳腐化。就好比一個60多歲的老人會突發心髒病，必須謹慎對待。

20. 成功完成企業重新定義的人，不會将始料未及的失敗歸結為部下的無能和偶然因素，而是将其看成體系存在缺陷的一種征兆。他們不會将突如其來的成功當成自己的業績，而是由此判斷自身設定的前提條件中出現了哪些問題。

03

戰略計劃

21. 戰略計劃既不是魔法箱也不是技巧集，它是一種想法，将資源與行動結合起來。

22. 何為戰略計劃？它是一個連續性的過程。創業者冒着風險進行決策，系統組織執行決策的活動，并将所取得的成果與預期目标進行比較。

23. 對所有類型的活動、産品、工程和市場，都必須問一個問題，“如果沒有實行這個戰略計劃，那麼接下來會實行嗎？”如果答案是否定的，那還得再提問一個問題，“那麼，是不是想盡早放棄這個計劃呢？”

24. 重要的不是明天該做什麼，重要的是為了不确定的明天，今天應該做什麼。

25. 過去制訂的計劃是考慮将來會發生些什麼，而動蕩時代的戰略計劃追求的是：在創造未來的過程中，哪些事情已經發生了。

26. 出生率的劇增與劇減，在15年後甚至是20年後都不會給勞動人口的多少帶來很大影響，但确實在發生變化。隻要不出現戰争、饑餓和瘟疫，就一定會出現一個結果。

27. 既成事實對企業有何種意義，可以創造什麼機會，會帶來什麼樣的威脅，要求有什麼樣的變化，可以讓什麼樣的變化成為可能，可以将什麼樣的變化轉變為有利條件？這些都是我們不得不提的問題。

28. 懂得如何把握形勢的人一定會取得成功。抵抗結構性形勢變化的人在短期内取得成功是非常困難的，在長期内根本沒有成功的希望。

29. 即使預測到将來哪些産品和制造方法是必要的，也沒有什麼實質性的意義。但是，針對産品和制造方法，決定實現什麼樣的理想，在這種理想的基礎上才有可能創造不同于今天的企業。

30. 未來會發生什麼指的是在未來會創造什麼新事業，就是把新經濟、新技術、新社會等願景當成是事業來實現。這個願景不需要有多偉大，但是必須與今天的常識有所不同。

31. 再好的戰略計劃如果不能實現工作的具體化，也不過是一個好的意圖罷了。成果是由組織内人才的合理分配來決定的。戰略計劃隻有在有成果可言的活動中合理分配資源，才會有存在的意義。否則，即使有約定和希望，戰略計劃也是不存在的。

04

企業家精神

32. 所謂企業家就是破壞和瓦解固有秩序的人。正如熊彼特诠釋的那樣，企業家的任務就是“創造性破壞”。

33. 企業活動就是即将引起變化的經濟活動，就好比鋸掉完好椅子的腿。要引起變化，就應該讓現在的風險更為嚴峻，或者是引發新的風險。

34. 企業運作必須努力将風險降到最低。但是，一直躲避風險，唯唯諾諾，最後可能面臨更大且莫名的風險，也就是意外而來的風險。

35. 成功的企業家會創造價值，從而貢獻社會，而且不滿足于僅對既存事物進行修正和改善。創造價值、滿足需求就是将原料轉變為資源，或者是在新的構想下将已有的資源重新組合。

36. 企業家把資源從生産率低、成果不顯著的領域撤出，轉移到生産率高、成果顯著的領域，其中存在失敗的風險。但是，無論成功的概率有多少，一旦成功，其價值就可以抵消一切風險。

37. 企業家必須及時發現創新機會的迹象，學習并利用能将創新推向成功的原理和方法。

38. 成功企業家的性格各異，但都會系統性地進行創新。創新是企業家特有的能力，無論是既存企業、社會組織，還是小型風險投資企業都是如此。創新是企業家創造财富的法寶。

39. 創新實踐者并非小說的主人公，冒險尋求飛躍時更不會忘記掌控現金流量。

40. 成功的創新實踐者是保守的，而且必須是保守的，他們的志向不是冒險而是把握機會。

41. 企業家精神中存在冒險因素，一般來說是因為其中許多企業家沒有真正理解自己的所作所為，做事情不持方法論、不遵循初期原理。可以說這種現象在高新産業企業家中尤為顯著。

42. 創新與企業家精神會給社會、經濟、産業、社會服務和企業帶來自我革新，但絕不是單個的舉動帶來的，而是多件産品、多項政策、多項社會服務慢慢積累所帶來的。

05

未來

43. 關于未來，我們隻知道兩件事。一是未來不可知，二是未來與今天所存在的東西不同，未來與今天所能預測到的東西也不同。

44. 在談論未來之前，必須了解當今的現實。因為隻有從現實出發，才能打開通向未來之門。

45. 所有預測到的事情都有可能發生。但是，沒有比忽視或根本沒有意識到緊迫而重大的現實問題而更危險的事情了。在預測過程中，無可避免地會出現這樣的失誤。重大的事件與突出的問題是由無法預測的價值觀和世界觀以及目标的變化而引發的。

46. 有兩種相輔相成的方法可作為企業家研究未來的方法。一是發現并利用經濟、社會事件的非連續發生與其最終産生影響之間的時間差，也就是預測已發生事件未來會産生的影響。二是讓未來應該會發生的事情成為現實，也就是主動地創造未來。

47. 已經發生的未來存在于企業外部而不是内部，是社會、知識、文化、産業、經濟結構方面的變化。這種變化并非某種社會趨勢的微小變動，而是本質性的變化；并非模型内部的變化，而是模型本身的滅亡。

48. 人口變化給勞動力、市場、社會壓力、經濟機會等方面的變革提供了動力。已發生的人口變化不會逆轉，而且會很快産生影響，五六年之後就會面臨出生率增長所帶來的基礎教育設施不足方面的壓力。

49. 找已發生的未來，并分析其影響，就會有新的認識，從而發現新事物。首先，要做一切可以做的和應該做的準備，為新事物的發現創造必要的條件，然後就能夠輕而易舉地發現新事物。

50. 想要預測未來卻落入圈套。我們應該做的是把握好現在，同時，主動地去創造未來可能會有或者應該有的事物。

51. 企業家構想的根本是“經濟、市場、知識等所有變化是否能讓公司想做的事業成為可能，是否能夠帶來最大的經濟回報”這個問題。

52. 構想的實現需要時間，當然有些構想永遠也無法實現。構想實現時創造的産品和服務，必須擁有顧客、市場并體現其最終用途。在銷售産品獲取利益的同時，必須滿足顧客的需求。

53. 面對未來即将發生的事情，勇氣、努力和信念三者缺一不可。逆來順受，任由工作擺布，根本無法成就未來。關于未來的構想，不可能是必勝的，必然存在風險。

54. 明天一定會到來，而且一定與今天不同。今天的龍頭企業，如果不積極應對挑戰，同樣會陷入困境。失去了個性也就失去了領導力，剩下的隻不過是大企業所特有的巨額間接費用。

55. 經營管理者不是單純地依靠自身技能做日常瑣事的被雇用者，必須對未來發生的事情負責任。是否能夠積極主動地承擔這份責任顯示了一般企業和偉大企業之間的差異，更顯示了普通白領與企業家的不同。

END

作者：彼得·德魯克，管理學科開創者，被尊為“大師中的大師”“現代管理學之父”。他的思想傳播、影響了130多個國家；他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。曾擔任由美國銀行和保險公司組成的财團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM等大企業的管理顧問。

曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他的著作，被翻譯成三十餘種文字，總銷售量超過1000萬冊。

來源：本文内容整編自《卓有成效的管理者》《創新與企業家精神》《巨變時代的管理》《管理：使命、責任、實務》《21世紀的管理挑戰》等，由機械工業出版社出版。華章管理（ID：hzbook_gl）原創首發，轉載請聯系授權。

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