什麼是自組織團隊？

“知識工作者必須要自我管理。他們必須有自主權”，管理學大師Peter Drucker在他《二十一世紀的管理挑戰》的書中說。

這和敏捷思想是不謀而和的，在Scrum指南中說“自組織團隊要自我決擇如何最好地完成他們的工作，而不是由其他外部團隊來決定。”但是什麼是自組織團隊呢？自組織團隊涉及哪些内容？一組個體具體了什麼樣的條件才能稱之為團隊呢？

讓我們先從最後的問題開始談。什麼是團隊？按團隊專家J. Richard Hackman的說法，我們發現這個概念還完全沒有确定下來。界定這個術語有點像羅爾沙赫氏試驗：人們在理解時加上了他們自己的期望，他們在思考和探讨“團隊”時心裡頭有着不同的想法。許多情況下，真實的團隊與合力的組織會難以區分混為一談。然而，大家組成的合力的組織在一起做着相似的工作，但他們的工作并不依賴于其他人單獨的工作，真正的團隊有如下四個特征：

首先，共同完成一個偉大的使命；

其次，在信息流方面有着清晰的邊界，與其他組織單位、資源或決策政策協同一緻；

第三，在這些邊界内有權自我管理；以及

第四，在某此合理安排的期限内保持穩定性。

在做團隊權限範圍内的決策時，必須要考慮任何組織單位都必須要履行的四種職能，考慮誰具有最佳的條件能夠更好地處理這每一種職能：

為團隊設定方向，也就是指，設定組織的目标、主要的目的和任務，這将派生出無數更小的任務；

執行單位的規劃并針對這項工作做好組織支持的準備工作，也就是指，任務的結構化、決定将由誰去做這些工作，确定工作的實施标準，确保團隊具有開展工作所需的資源和協助。

工作過程的監控和管理，也就是指，收集并诠釋工作進行中的數據，如有必要采取糾正措施；

工作的執行，也就是說，使用體力或精力去完成任務。

通過研究管理或團隊職責範圍的這些核心職能，Hackman向我們提供了一個權力矩陣，這個矩陣可以用來區分團隊自組織的四個層次。（圖表1）

圖表1：權力矩陣

從來現實世界都不是非黑即白那麼絕對的，我們看到的自組織不僅有一種形式。對于我們來說，自組織更是一個涵蓋性術語，它涵蓋了自組織的各級層次。

管理者領導的團隊，僅授權團隊成員執行任務，而由管理者監控和管理工作流程、規劃環境和設定方向。在我們看來，處于職能孤島中的許多專家小組和傳統的項目管理“團隊”都是此類組織的實例。

自管理型團隊，讓成員不僅負責任務的執行，還要管理他們自己的流程。在IT業内，我們看到了許多看闆團隊應用了這個方法去關注團隊任務或者溝通價值流；

自規劃型團隊，向成員授權讓他們自己去規劃團隊和（或）與他們運營相關的組織環境。大多數真正的管理團隊和一些Scrum團隊（特别是當精益或敏捷可擴展時）處在這一層上。

自治理型團隊，公司董事會、合夥人或初創公司負責如圖所示的所有這四項核心職能。

盡管以上這些在結構上有所不同，但所有類型的自組織團隊都有一些共同的标準。按照Francis Heylighen（《自組織和自适應的科學》的作者）的說法，所有自組織系統都有以下特征：

分散式的控制，也就是說與集中式的控制截然相反，

不斷适應改變的環境，

在局部相互作用下自然浮現出來的結構,

反饋，包括肯定的和否定的

彈性，歸結于系統修複和調整的能力。

Heylighen為了幫助我們的理解，引用了控制論專家Ross Ashby1947年在《自組織動态體制的原則》中最初的闡述，自組織是一種自然的過程，是在混亂無序的體系組件間的局部相互作用下建立起的整體秩序。然而，自組織是普遍現象，而非異常的體系表現。甚至在敏捷的世界中，它既不是“什麼使人耳目一新的人”，也不是“什麼秘方”。

先不管那些廣為流行的暗喻了，自組織是一個法規，它适用于許多不同的體系。有非常非常多例子，它們來自于神經系統科學、物理學、化學和生物學：大腦由所有神經元連接，它構成了心理模型，不依賴單獨的控制；像山楊林這種植物，它是地球上已知的最大的生物體，每棵樹通過同一個地下根系彼此連接；鳥群、麋鹿群、綿羊群，它們能夠以同步的方式完成遷徙，就像一隻動物一樣，特别是避免危險和改變方向時；再如，蟻群創造了一種尋找食物的機制，但看起來它們像是在随機地移動。

通過這些思考，我們可以從中得到什麼結論呢？在一個商業環境中，對于自組織來說系統化的行為準則意味着什麼呢？首先，我們應該提醒自己，不可能一晚上就變成自組織團隊。自組織也不是，某些事碰巧發生了，并處于完全相同的邊界内。事實上，團隊和自組織的過程是永不休止的。它們必須以認知-回應的方式不斷地改組，以改變訴求和環境。換句話說，自組織是一個持續的過程：每當組織發生變化時，組織和團隊都需要重複這整個的過程。

自組織不僅僅關乎包含特定組織環境内的整個團隊。每個團隊成員在面對做什麼、怎麼做的問題時，也必須以自組織的方式去解決。而且每一天，團隊中的每一個人都要使他或她的自組織與團隊中其他的人保持協調。為了保持同步，我們召開類似于“每日站立會議”、“運營評審會”或“回顧會”這樣的例會。

所有自組織團隊的另一根支柱是以相似點和差異點的微妙平衡為基礎的。說起來感覺有點矛盾，那就是為了有效地挖出這些不同點，團隊成員需要充分地分享相似點。作為德國體制的思想家，Diether Gebert展示了他對創新團隊調查，這些調查是以數據驅動的，起初團隊必須要彼此間授予一定的信任。預先沒有一定的信任，他們就即不能搞清楚個體的背景，也不能檢驗和适應當前的工作流程。稍後，贊美、獎勵和公平競争的适當平衡會成為自授權的重要因素。輕慢無禮會傷害自組織，其方式與社會性懈怠類似。

衆所周知，自組織團隊需要良性互動以認識到他們全部的可能性。這對團隊來講意味着什麼，Russell Ackoff總結了一句話：它的效率“不是簡單地把所有個體效率加起來，而是他們之間的化合作用。”但是，我們已經理解自組織團隊并不意味着團隊自己要決定每一件事。自組織團隊并非沒有邊界。恰恰相反，必須有一組清晰的預期和責任去控制自組織。Glenda H. Eoyang的文章《自組織在人類體系中的條件》頗具裡程碑意義，她在這篇文章中提出了三個條件，自組織過程必須滿足這三個條件才能形成渾然一體的模式：

封閉（C）的邊界，它鎖定了體系的範圍以定義它的特征。簡單來說，不清晰地分離出“非我”，就沒有清晰的“自我”。此類的控制依賴于組織支柱，比如清晰明确的任務、偉大的使命、富有挑戰性的目标、運營指導方針和明晰的決策策略。

顯著差異（D），比如不同的知識、經驗、教育、年齡、性别和文化背景。高效的團隊知道如何認可和包容團隊的差異性，知道如何以差異為基礎創造不同。

交流轉換（E），引導團隊内部及其所處環境的相互作用。按照Eoyang的說法，在相互依賴的人或單位之間的信息、精神或物質的轉換是能否深入到系統級自組織模式的關鍵。

邊界完全不是純粹的約束，它一直都是在界定交流的時機。就其本身而言，邊界對内外方向均有影響。用Margaret Wheatley的話說：“如果人們在清晰的組織特性的指導下自由地做出他們自己的決定，那麼整個體系的發展會更加地協調和強勁。組織不需過多的控制卻會更加有序。”

作為較大體系中的一部分，CDE模型的每個單位都依賴于一個支持環境。Hackman有一個比喻是這樣講的：“如果一個良好設計的工作團隊是一棵秧苗，那麼組織環境就是栽種它的土壤，環境為它提供生産和結果所需的營養。”按照Hackman不加修辭的說法，環境對于自組織團隊的支持由以下四個子系統構成：

信息——提供數據的團隊，其成員需要勝任計劃和執行的工作

基礎設施——合适的物理空間（很多同地協作的團隊為此産生矛盾）、技術設施和金錢。

教育——團隊可能需要的培訓、教練或技術援助

獎勵——針對好的團隊效率提供肯定的、經濟上的和象征性的獎勵。

回到Eoyang的自組織模型，我們現在可以簡單畫一張圖來說明約束、不同、轉變和環境是如何在一起互相轉化、影響的：

圖表2：展開的CDE模型

圖表2的中心區域有一批不同大小、形狀和顔色的元素，表示團隊成員有不同的背景、優勢和技能。就像連接箭頭所示，成員之間是彼此連接的，他們通過傾心地交流或溝通創建了一個跨功能的團隊。整個團隊的交互由邊界來界定，從一定程度上說明這是一個開放而非封閉的系統。它的環境絕不是一個傳統的黑盒子，團隊依賴于它的環境。他們需要環境的支持，也就是之前提到的基礎設施、信息、教育和獎勵等子系統的支持。而且，他們需要一個外部代理人（以一個雪花符号表示），它對這些支持負責。這是個頂頭上司的角色。

盡管為了盡可能地簡化這張圖而沒有畫上團隊間的信賴，但它在價值流、必要的客戶關注點和組織獎勵方面的連通性卻是所有自組織流程的關鍵。

結論一

我們發現真正的團隊有偉大的使命，清晰的邊界、自組織的權力和穩定性。我們發現團隊中的自組織建立在團隊成員之間相似點和差異點的微妙的平衡之上；自組織需要明晰的邊界和支持的環境；自組織的特征在于分散式的控制、持續不斷地适應、自然形成的結構、反饋和彈性。最後我們發現自組織團隊是不急不許的。

為什麼我們需要自組織團隊？

從1980年代以來，我們經曆了巨大的變遷：

政治變遷，比如蘇聯和東歐國家的解體；

社會變遷，比如很多國家愈演愈烈的人口遷移，以及不斷提高的教育水平；

人口變遷，西半球不斷提到的預期壽命和不斷降低的出生率見證了這一點；

環境變遷，主要指的是全球變暖和氣候變化；

技術變遷，比如醫學、生物和通訊技術，催生了新一代的“數字原住民”（譯者注：意為自幼就熟悉信息技術的人）；

經濟變遷，從股東利益至上，到所謂金磚四國的出現，再到2008年的全球金融危機。

所有這些改變都給我們帶來了新的 挑戰。一個組織已經無法自主選擇是否要應對這些挑戰。必須要做出改變。保持現狀的想法就好像試圖留住秋天的落葉。一個組織要想成功，它必須充分利用這些變化帶來的機遇，同時對危機有足夠的準備。換句話說，一個組織必須得跟上當前市場的要求，甚至要領先一步。這很困難，因為市場變幻無常。今天的寵兒，明天可能一敗塗地。昨天賴以成功的因素，一夜之間可能成為負擔。

“業務敏捷性（business agility）”被證明是一個組織在二十一世紀獲得成功的訣竅。改進和革新很久以來就是組織單位的必修課。手上的機會要充分利用，新的可能性要充分挖掘，競争優勢要逐步建立。

對于以上很多問題來說，自組織的敏捷團隊看起來都是一劑良藥。這種團隊聽說能：

獲得更好的結果

傳遞更多的商業價值

比微觀管理（micro-managed）的團隊更加高效地協同工作

學得更快

工作中有更大的動力和樂趣

帶來更高的回報

管理者們都忙着在想象自組織團隊的樣子，但是他們忽略了一個重要的盲點：自組織不僅是一種團隊形式，更是一種管理手段。傳統的“命令并掌控”的管理手段已經水土不服了，取而代之的是更多對敏捷性的要求。沉悶的官僚機構、令人窒息的控制系統、毫無意義的規劃和績效管理是這種水土不服的幾個症狀。

根據當代的一些研究，比如德勤領先創新中心的變化指數（The Shift Index），五個雇員中隻有一個會全身心投入工作，75%的雇員缺乏動力和激情，隻有15%的團隊才能完全展現他們的潛力。此外，越來越多的人患上“變革疲勞症”（譯者注：對組織的不斷調整表現出冷漠和消極），因為很多變革動議最終都無法達到預想的目的。通常這種動議得到的回應是，“千萬别再搞了”，而不是成員的積極投入。雖然沒有廣泛的數據支持這一點，但是各種采樣調研顯示，60%到80%比例的項目都終結于此。

這種令人沮喪的失敗率有很多原因：缺乏透明性、同時實施太多的變革、變革推動者太弱勢、缺乏反饋機制，最後但同樣重要的是，太過沉湎于項目計劃細節、預設的裡程碑和明确的結果。不幸的是，我們身邊的這些動蕩，在無情地嘲弄着我們的那些計劃和預測。正如Meg Wheatley試圖喚醒我們的話：“我們不能再用舊世界的地圖去征服新世界了。”

我們來看看上個世紀典型組織的特點和現代觀點的對比，借此我們可以更好地理解哪些變革是勢在必行的。

表一：組織的典型特征

這個表概括了Russell Ackoff早在二十五年前指出的機械性思考和系統性思考的一些關鍵區别。盡管這個表格有點極端化，它還是指出了過去和面向将來的兩類領導技能所需要的系統性環境。這兩種占主導地位的組織特征分别認同兩種完全不一樣的管理和領導模式帶來的價值觀和原則：功能化還是全盤布局，一成不變的因果關系還是複雜的思考，行政幹預還是不斷變革，股東利益至上還是平衡各方利益，把變革看作迫不得已的事還是所有業務的驅動力。

這樣，在前一種已經固化的業務流程中，它的管理者必須自己一手設計出一個高績效的團隊。他必須有能力設定明确的目标，建立決策模式，調配資源。糟糕的是這種機械化模式所倡導的原則和價值觀至今仍然大行其道。他們還是用舊學院式的實踐原則領導着很多企業——甚至更糟，在大學中依然教授着這些理念。盡管我們身邊不斷出現新的挑戰，傳統的MBA仍被認為是擔任經理人的關鍵資本。

在業務管理中，應對當前的挑戰真正需要的是哪些東西？Jeremy Hope和Robin Fraser是頗具影響力的機構——超越預算圓桌會議（Beyond Budgeting Round Table）的創始人，他們說：“對于今天的大多數組織來說，決定它們是否能成功的因素已經變了，它們的策略也在改變中，但是它們的管理流程、領導風格和文化遠遠地落在後面。”

這引出了問題，面向未來的領導力模型應該是什麼樣子的？面對當前挑戰需要哪些能力？為什麼我們認為高效地領導一個自組織團隊是二十一世紀成功的關鍵？支持而不是阻礙自組織團隊，這需要什麼樣的價值觀、技能和技術？在上個十年中，針對這些問題我們得到了很多答案。從各種現代著作，以及從我們自己的咨詢經驗中，我們看出了一些共同的觀點：

提倡自我控制的現代文化取代了舊式的命令和控制手段，對整個組織範圍内對協調的需求，也不失視野。

新型的面向關系網的領導方式，與面向層級的管理方式并存，目的是為了充分利用專家資源，最後但同樣重要的一點是，能對環境變化做出快速響應。

如果管理者還是想控制人員和行動，限制團隊成員的自由，禁止局部的變革，那麼他們就是在為組織的生存掘墓。

專注于自我控制，是表達對知識型工作者的尊重，以及充分利用他們能力的唯一途徑。

鼓勵分散式的決策，同時，運用可視化管理了解全局、建立快速反饋通道、精心選擇團隊績效指标能使各個團隊更加齊心，并激發他們内在的驅動力。

集權化的“英雄式管理”，圍繞一個獨裁者轉的角色模型已經過時，取而代之的是後英雄時代的“團隊領導方式”，這種方式構建在相互關系以及快速反饋之上。

理論和實際都說明了，我們的“舊地圖”就是組織機能失調的源碼——大量企業病的根源。一方面這些“舊地圖”大大削弱了士氣，工作倦怠和離職的人越來越多，關鍵人物也會離開，因為他們已經厭倦了獨戰大風車（譯者注：《堂吉诃德》裡面的典故）。這結果往往是，公司的目标和員工的興趣背道而馳。難怪企業的平均壽命連二十年都不到。另一方面，管理者們被迫承認了一個基本的悖論：他們個人要為一個複雜的社會化系統的行為負責，而他們其實根本無法控制它。在一個動蕩的環境中，管理不可避免地要去應對無窮無盡的不确定性、不可預測性和風險。

内外部各種因素都表明我們必須要改變我們一個組織的運營方式。為了變得更敏捷，我們必須把權力和權威交給貼近客戶的人。我們必須充分授予他們信息，給他們時間思考、學習并改進。同時結構性成本必須要砍掉，官僚機構即使不能完全消除，也要精簡。這種努力的正确關鍵字正是精益。

要達到這些目的，唯一的辦法就是授權給我們的團隊。我們必須讓他們竭盡所有的專業能力，不僅僅是完成工作任務，還要自我監督和控制，自己做決定，甚至設計自己的流程。這是一種自然而然的尊重。正如德魯克在三十年前所指出的那樣，知識型工作者，比如IT專家，必須要有自主權。我們的經驗表明，高效利用資源不僅是個人問題，也是團隊培訓和組織變革的問題。同理，自組織團隊不是一夜之間就能崛起的。自組織對賴以生存的土壤本身就有各種苛刻的要求，更不用說還時常被微觀管理所妨礙，也受累于缺乏工作流程設計，所以想利用自組織流程，必須進行徹底的變革。如果有效授權可以和“自由乘以能力”劃等号，那麼我們在學習新事物的同時，也要抛棄舊模式。

這個等式提醒我們，自組織不是一項技術流程。盡管我們需要處理大量的結構性問題，但人的情感始終牽涉其中：正面情感包括驕傲、激動和樂趣，但也有負面情感，比如困惑、不确定以及恐懼。這兩類情感是同一枚硬币的正反面，變革過程中的典型反應。

從這個角度來看，當事情牽涉到權力轉移的時候，管理和團隊情感兩方面的問題，都是矛盾心理的體現，這不足為奇。當我們撼動人們賴以構建自尊的基石（比如角色、職責、資源）時，總是有些人會感到一敗塗地，而有些人則感到困惑。變革管理的先鋒Doppler和Lauterburg向我們展示，在實施變革之前，先問自己三個基本問題：

我需要這麼做嗎？我是否理解為什麼我們需要自組織團隊？這樣的團隊對我們來說是必須的？還是有其他選擇？我們希望從自組織團隊身上得到些什麼？ 我有能力做這件事嗎？我有能力處理自組織團隊帶給我們的問題嗎？我們有成為自組織團隊所需要的所有技能嗎？我成功的幾率有幾成？在新的條件下，做到什麼算是成功？ 我想這麼做嗎？自組織有意思嗎？它能帶給我什麼？是否有可能失去一些東西：金錢、關系、職業前景？我預計能從變革中有所收獲嗎？

“我們都同意改進，但為什麼必須要變革？”，最近，一個運營團隊的某個成員說出了很多人面對自組織流程的矛盾心理。這些流程不能簡單地施加上去，而是自始自終都需要專業指導和變革管理。

深刻的信息——為什麼需要自組織？

清晰的預期——如何衡量成功？

專業的幫助——如何領導轉變？

培訓和教練——你應該懂哪些知識？做哪些事？

結論二

我們觀察到，這個世界唯一不變的就是變化本身，所以我們需要“業務敏捷性”。我們賴以運營組織的“舊地圖”已經失效了。我們需要基于系統性思考的“新地圖”。向知識型工作者授予權力，給予自主權，是激發和保持他們工作動力的重要因素。一個由教練型領導帶領的自組織團隊将會是整個運營系統的核心。

如果我們同意自組織團隊就是我們需要的和想要的，那麼接下來的挑戰就是發現建立自組織團隊需要哪些領導技能，以及領導人需要什麼樣的抱負才能獲得這些能力。

如何領導一個自組織團隊？

為實現自組織，我們具體需要做什麼？我們怎樣才能最好地支持我們的團隊？需要怎樣的特殊領導力？

在我們之前寫的文章中，我們對以下兩種思想進行了比較：傳統的、中心化的“英雄式管理”，以及後英雄主義的“領導力即一場團隊運動”。

在“成功的敏捷領導力”研究中，我們對不同的實踐者進行了采訪。從這些采訪中習得的經驗代表了我們，即來自不同公司的經理和顧問的經驗。簡而言之，這個經驗就是：讓跨部門、跨職能的人員進行有效的協作是成功的關鍵因素。

圖1顯示了我們是如何區分傳統式領導力和我們所說的“領導力即一場團隊運動”。圖中的圓圈代表團隊成員和部門經理（用灰色表示），帶箭頭的直線代表交流的方向和強度（粗線表示更強、更頻繁的交流）。傳統模型是一種在交流方式以及對個别團隊成員的管理控制方面都是單向的，而團隊各成員之間關系僅僅是松耦合的，雖然他們在共同工作，卻無法像一個團隊一樣運作。“領導力即一場團隊運動”模型則有着完全不一樣的結構：包括經理在内的所有團隊成員都處于一張關系網中。 交流的強度影響着成員之間的關系。團隊成員能夠通過交流一起做決定。這樣的模型才能構建一個真正的團隊。

圖1：領導力即一場團隊運動

為了更好地描述模型，讓我們用一支 足球隊來打個比方。關于在變化的環境中進行領導這個問題，足球能帶給我們什麼樣的啟發？也許這是我們可以得到的最重要的經驗：要成為一支成功的隊伍，即赢得比賽，隊員需要有互相幫助的意願和能力。這需要多方面的技能：

能夠專業地理解和把握自己在團隊中的具體角色（門将、後衛、中場、前鋒），以及為了成為一個真正的團隊，這一角色應該如何與其他角色進行配合。

動作，比如跑、沖刺、阻擋或攔截對手、彈跳、争頂或者變向。

控球技巧，比如傳接球、盤帶，以及過人技巧、持球和射門。

戰術，比如對整場比賽以及每次配合流程的理解，能夠進行無球跑動與配合。在不同情況下，每個球員必須決定是參與進攻還是留在後場進行防守，在正确的時候出現在正确的位置上，跑位以吸引對方球員的注意力等。

戰略，能夠保持對當前球場形式的大局觀。能夠閱讀比賽的局勢并采取相應的措施。能抓住特殊的機會發起進攻，得分。能夠在某些常見情況下以經過良好訓練的方式破門（比如任意球或者角球）。無論球場上的形式變化是由隊友還是對方球員觸發的，都能夠立即做出響應。

圖2：足球系統

毫無疑問，從完成的傳球數和戰術的重要性上看，每個隊員的貢獻總是不一樣的。正如所謂的網絡分析所展示的（圖2的中間），總有一些隊員表現更活躍（通過圓圈的大小來表示）。但這并不意味着最活躍的球員主宰了比賽。正如我們從足球曆史上一些經典時刻中了解到的那樣，團隊運動的一個迷人之處在于每個隊員都可能射入決定性的進球－即使是門将。

教練的角色是什麼？他是否控制着比賽？他是否操縱着他的團隊？他是否監控着每個隊員的活動？他是否真正參與其中？實際上，他的影響力是有限的。一旦比賽開始，一支足球隊就是一個按着特有方式變化着的自組織單位。無論教練是否足夠大牌，哪怕他在教練區急得上串下跳，沖着關鍵球員發号指令，或者辱罵裁判－但他沒有任何機會去控制球場上正在發生的一切。球隊的成功隻能靠場上隊員的努力才能達成。

這是否意味着教練是多餘的？當然不是，從一個系統的觀點上看，教練對球隊的組成、戰術、訓練計劃、踢球風格等等産生着深遠的影響。在比賽中，他能夠換下一些隊員，也能利用中場休息時間對上半場進行反思并布置戰術。有趣的是，教練最主要的任務是觀察。正如德國的系統思想家Fritz B. Simon指出的那樣，教練觀察每一個球員自身的表現與球隊的配合，以及和對手對抗的情況。此外，教練會根據觀察結果提供專業的反饋。從某種程度上說，我們與Simon的觀點是一緻的。我們認為教練的主要作用是通過搭建提供積極反饋的回環，創建正确的意識。

我們可以看到，團隊領導力和組織的情報信息大體上一樣，它并非隻掌握在少數專家的手裡，無論這些專家是否是某方面的能手，關鍵成員或者正式的經理。相反，這是一種系統級的能力。它與組織對新的、尤其是具有否定性的信息是否保持開放，以及組織成員能否有效地闡釋信息有着直接的關系。系統思想家甚至認為領導力應該是一種行為，而非角色。我們在不同場合下都需要領導行為，而不同的人，以及不同的人在不同時間都能夠滿足這種需求。在某一時刻，我可能領導着别人。而另一時刻，别人可能領導着我。

基于我們所做的類比，我們認為21世紀的領導力是針對團隊而非個人。并且，很久以前Drucker曾經說過：“商業的目的是創造（并留住）一個消費者”。因此，領導力也牽涉到團隊與客戶之間的關系。

在“成功的敏捷領導力”的研究中，我們通過對敏捷實踐者采訪而得出了一些結論。這些結論再次驗證了這種基于團隊的領導方法的必要性。來自不同公司，擁有不同背景和專業知識的專家能夠跨部門、跨職能進行合作，這一點已經成為獲得成功的關鍵因素。領導力産生自不同的源頭，而并不隻局限于正式的管理職位。

領導力是一個系統的特征，而不是一個經理的特征。實踐經驗也證明了這個理論性觀點。随着Katzenbach和Smith的經典著作《The Wisdom of Teams: Creating the High-Performing Organization》的發布，共享領導力（shared leadership）成了一個新詞彙。

共享領導力意味着所有團隊成員：

不僅對個人發展負責，也要對團隊的成功負責。

一起達成工作目标并“銷售”工作成果。

适當地分配權力，以保證技術和社交上的競争力。

建立網狀的交流模型。

采取關鍵行動需要獲得所有同事的同意。

對工作流程進行強制檢查，有必要的話，對流程進行改造。

定期檢查合作的質量。

Joseph A. Raelin進一步地提出了一個“可用于領導的實踐”模型，并定義了現代領導力的4個特性。從Raelin的觀點上看，領導力包括：并發，多個領導行為同時發生；集體，共享責任，而不是由一位高管負責；合作，大量的團隊工作；熱情，團隊成員相互支持。

總結

首先，我們定義了“自組織團隊”。我們觀察了現實中的團隊如何規定任務，劃清邊界和權力，以确保團隊的自我管理和穩定。我們觀察到團隊的自組織結構：

需要技巧來平衡團隊成員之間的相似與不同。

有以下幾個特征：分發控制權力、持續适應、新的結構、回饋與彈性。

需要一個支持自組織結構的環境。

需要時間來構建。

其次，我們讨論了自組織團隊的需求。我們觀察到變化才是這個世界的常态，并且“商業敏捷”是必須的。我們過去運作組織的方法已經過時了。我們需要基于系統性考慮的新方法。權力下放和允許自治是讓知識型員工重拾和保持工作熱情的必要措施。我們認為由那些教練式領導者指引的自組織團隊是新運轉體系的核心。

如果我們同意以上的結論，那麼自組織團隊就是我們所需要的。最終的挑戰就是發現需要什麼樣的新技能來搭建自組織結構，以及如何讓有抱負的領導者掌握這些技能。

最後，提出了一個稱作“領導力即一場團隊運動”的、後英雄主義的新模型。我們把現代領導者比喻成足球隊教練。我們建議這樣的領導者不要直接控制團隊成員的工作。盡管如此，我們仍認為領導者是組織中必不可少的成員。

即将出版的新書《Leading Self-Organising Teams》将在之後的章節中進一步描述并構建一個簡單的自組織團隊模型。這個模型基于三種相關聯的元素：價值、技能和工具。我們定義了4個基本價值和4個必要技能來構建這一類型的領導力。然後我們提供了一個豐富的工具箱。這個工具箱包含了簡單實用且高效的工具。這些工具和我們所學到的技能相關，并且可以應用到領導團隊和幫助他人領導團隊等實踐中。

文章來源：InfoQ，潘瑾瑜 譯

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