轉型研習社出品主理人“轉型剛剛好”/楊繼剛

誰都知道，形式主義有問題，有的企業熱衷于PPT彙報，活沒幹多少，但PPT很炫，圖片和表格很有沖擊力，瞬間高大上，以滿足上級的喜好，以至于很多打工人感慨：幹活幹得好，不如寫PPT的。

字節跳動創始人張一鳴曾在公司九周年年會上，念了一段從雙月會材料裡摘出來“通篇不說人話”的一段話：“底層邏輯是打通信息屏障，創建行業新生态。頂層設計是聚焦用戶感知賽道，通過差異化和顆粒度達到引爆點。

交付價值是在垂直領域采用複用打法達成持久收益。抽離透傳歸因分析作為抓手為産品賦能，體驗度量作為閉環的評判标準。亮點是載體，優勢是鍊路。思考整個生命周期，完善邏輯考慮資源傾斜。方法論是組合拳達到平台化标準……”。在張一鳴看來，這種“不說人話”造新詞，就是一種徹頭徹尾的形式主義——不關心客戶，不關注客戶價值，不關注目标産出，用造新詞替代解決問題，和當年的八股文有什麼區别？

事實上，亞馬遜創始人貝佐斯在公司内部會議上，堅決反對拿文件、表格或PPT來堆砌彙報資料；特斯拉CEO馬斯克更是反對管理層天天開沒完沒了的會，不如到一線尋找靈感；華為創始人任正非每過一段時間，都會通過“總裁辦電子郵件”的方式，批評和反省華為内部出現的形式主義苗頭；新東方創始人俞敏洪，每年都會重獎在公司年會上諷刺管理層形式主義與官僚主義的綜藝節目。這也從另外一個層面說明，要讓企業保持良性增長，企業家和管理者要時刻警惕公司内部形式主義的苗頭，把時間和精力花在為客戶創造價值上，而不是浪費在損人不利己的形式主義上。

問題是，誰都知道形式主義的害處多，可為什麼形式主義綿綿不絕，甚至都“内卷”出了新高度？從管理的角度看，之所以存在形式主義，和三個原因有關：

“形式主義“存在的原因之一

上下級之間的服從度測試

正所謂“上有所好，下必從之”。之所以存在形式主義，闆子首先要打在上級那裡。有的管理者會說，我冤枉呀，我堅決反對形式主義，每次開會都要痛批形式主義，為什麼形式主義的責任到了我頭上？

那我們反過來問個問題：不搞形式主義，上級會怎麼樣？子曰：不滿意。在下級看來，如何證明自己在堅決服從上級的要求？當然是先有形式。如果連形式都沒有，結果又遙遙無期，如何通過上級的這場“服從度測試”？“服從度測試”這一說法，來源于官僚制組織體系。在這方面，著名社會學家、組織理論之父、《新教倫理與資本主義》的作者馬克斯·韋伯，對傳統金字塔組織模式下的官僚制做過經典的總結：分部&分層、集權&統一、指揮&服從。在金字塔結構的組織系統裡，權力按照等級分配，下級必須服從上級，更重要的是下級能否升職加薪，權力都在上級那裡。而在上級看來，提拔誰、不提拔誰，首先要看下級是否能通過所謂的“服從度測試”，後來也被稱為“忠誠度測試”。

1930年，在那篇《反對本本主義》的文章中，領導人指出：“不根據實際情況進行讨論和審查，一味盲目執行，這種單獨建立在“上級”觀念上的形式主義的态度是很不對的”。

對企業而言，要減少形式主義，這件事并不難，因為企業本質上是靠為客戶創造價值生存，如果整個組織都貫徹客戶導向的機制和文化，那麼形式主義将大大減少，因為形式主義不能為客戶創造價值。

因此，堅守客戶導向，而不是權力導向，讓企業的績效評價、升職加薪、獎金分配、員工成長與發展都與客戶價值有關，用内部市場化（客戶導向）來推進組織變革，減少行政權力的幹擾和影響，少搞一些形式主義的“服從度測試”，不以管理者的個人喜好來選拔幹部，更不要讓“面子”和“情緒”綁架理性，一切回歸客戶價值，就能大大減少形式主義。在這方面，華為的“以客戶為中心，為奮鬥者為本，堅持批評與自我批評，長期堅持艱苦奮鬥”，就是可參考的最佳解決方案。

“形式主義“存在的原因之二

不創造價值就去搞形式

為什麼搞形式主義？另一個答案是：内容做不好，結果拿不到，産出沒價值，隻能通過形式主義，來為自己強刷存在感。

這其實是“沒有功勞也有苦勞”的變種。除了少數壟斷型企業外，大多數處于高度競争行業的企業，都需要靠創造客戶價值生存。拿什麼創造客戶價值？最終的體現都是“功勞”——專業水平。

所謂“專業人做專業事”，就是這個意思。但如何衡量專業水平？說到底是客戶買單，隻不過有些部門和崗位非常容易判斷客戶是否買單，量化标準很清晰，而有些部門和崗位，則不太容易直接按照客戶買單的标準來評價，這也是各種績效評價體系試圖要解決的問題。在那些績效評價體系比較完善的企業，“沒有功勞也有苦勞”問題很少有存在空間，但如果一家企業缺少特别清晰的評價标準，如何衡量員工的價值産出和績效？

這個時候，很多企業往往通過管理者的主觀評價來替代績效評價，形式主義就有了很大的存在空間——既然結果不好評價，至少形式上不能少，态度上不能差，沒有功勞也有苦勞呀。

所以，形式主義的另一個解決方案，就是建立科學合理的績效評價體系，不再從态度上、形式上、感受上評價員工，不再逼着員工“表演”，這對于上下級都是一種解脫。

“形式主義“存在的原因之三

無業績壓力有時間搞形式

還有一種情況，那就是整個組織沒有業績壓力，或者至少眼前沒有業績壓力，不用為客戶買單發愁，這種情況下，外部壓力與挑戰沒有了，如果内部沒有危機意識，沒有長期的戰略驅動，就很容易陷入自嗨的管理狀态，各種形式主義就陸續上演了。

這也就能解釋，為什麼任正非總是在華為業績高歌猛進的時候，不斷地提醒團隊：華為的冬天要來了，下一個倒下的是不是華為，華為憑什麼……。在業績保持高速增長的時候，能心懷敬畏，不斷提醒團隊警惕危機，這至少不會讓團隊在沒有價值的事上浪費時間。反過來，也有一些企業，一場年會花費幾百萬甚至上千萬，光員工的演出服就是一筆不小的開支。

這不是說年會的錢不該花，而是反過來問：這種行為是否符合公司戰略，是否有利于客戶價值，是否有利于團隊成長。如果是，錢該花，演出服該租，甚至預算再高一些都沒關系；如果不是，企業家和管理者就要反省：這些決策是如何做出的，決策的背景是什麼，決策是如何通過的，類似的問題在其他事務的決策上是否存在等等。

回到企業的使命，回到組織健康與持續增長，保持一定的業績壓力，是企業良性增長的前提。在人性層面，不要過于相信自動自發，企業家和管理者營造讓員工持續進化的環境，比一廂情願的期待強得多。

形式主義，還是少一點好。

（全文完）

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!