注：此筆記僅由個人根據老師給的期末考綱進行歸納

作為動詞，“組織”是管理的一種職能，甚至是管理的代名詞。

作為名詞，“組織”是指一群人的一種相對穩定的集合。組織是指一群人為了實現某個共同目标而結合起來協同行動的集合體。

組織的特征：

第一，組織是由兩個或兩個以上的成員構成的。這些成員為了某種共同的目的而走到一起協調行動。這群人形成一個集體後， 組織便獲取了某種社會生命。組織的社會生命可能是永存的，但組織的成員可能是經常變換的。

第二，組織具有明确的目标。不同成員之所以願意走到一起并相互協調地行動，是因為他們希望通過協調共同的行動來實現某種共同目标。這個共同目标便是組織目标。具有特定目标是組織的基本特征。

第三，組織有特殊的活動。為了實現組織成員的共同目标，組織必須從事一定的活動。組織活動的内容是由組織目标的性質所決定的。特定組織是特定類群的人與特定資源的特殊結合。組織活動過程實質上是人與物的組合及變化的過程。

第四，任何組織在一-定程度上都是獨立存在的，因此與外部社會有着相對明确的界限。組織是有别于或更準确地說是獨立于外部其他組織的，組織與其存在所依賴的環境有着相對明确的界限。

決策過程通常包括識别問題，診斷原因，确定目标，制定備選方案，評價、選擇方案以及實施和監督六個階段的工作。

①識别問題：是要找出現狀與預期結果的偏離。識别問題是決策過程的開始，以後各個階段的活動都将圍繞所識别的問題展開。

②診斷原因：識别問題不是目的，關鍵還要根據各種現象診斷出問題産生的原因，這樣才能考慮采取什麼措施，選擇哪種行動方案。利用魚骨圖等診斷分析工具逐步發現原因并分清主次。

③确定目标：找到問題及其原因之後，應該分析問題的各個構成要素，明确各構成要素的相互關系并确定重點，以找到本次決策所要達到的目的，即确定目标。

④制定備選方案：明确了解決問題要達到的目标後，決策者要找出約束條件下的多個可行方案，并對每個行動方案的潛在結果進行預測。在這一階段中，創新因素的運用是最重要的應注意與創新方法的适度結合。

⑤評價、選擇方案：決策者通常可以從以下三個主要方面評價和選擇方案：首先，行動方案的可行性；其次，行動方案的有效性和滿意程度；采用統一客觀的量化标準進行衡量，有助于提高評估和選擇過程的科學性。

⑥實施和監督：決策工作不僅僅是制定并選擇最滿意的方案，而且必須将其轉化為實際行動，并制定出能夠衡量其進展狀況的檢測指标。

在企業經營環境中，能夠經常為企業提供機會或産生威脅的因素主要有五種，分别來自本行業中現有的其他企業、賣方（供應商）、買方（顧客）、其他行業之中的潛在進入者和替代産品。

①分析潛在進入者，即從進入障礙的角度來進行潛在競争者分析。進入障礙，是指行業外部的企業進入這一領域時必須付出的，而行業内企業無須再付出的一筆損失。

②分析替代品，即識别替代威脅。短期看，一種産品的價格和性能都受到替代品的限定；長期看，一種産品或行業的興起有可能導緻另一種産品或行業的消失。

③④分析買方和賣方議價實力，即評估買方和賣方掌控交易價格的能力。企業與顧客和供貨方之間既存在合作，又存在利益沖突。

⑤分析行業競争者，即對競争對手的現狀和未來進行分析。對行業内部要分析主要競争者的基本情況、對本企業構成威脅的原因以及分析競争對手的發展動向。

（一）PDCA循環的内涵體系

PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家威廉·戴明博士提出的，已經成為當今管理實踐中廣為應用的科學程序。PDCA分别代表計劃（plan）、實施（do），檢查（check）和改進（action）四個基本階段。

P（計劃）是指根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目标和行動計劃。D（實施）是指實施行動計劃，具體運作和實現計劃中的内容。C（檢查）是指根據方針、目标和産品要求，總結執行計劃的結果，分清哪些對了、哪些錯了，明确效果，找出問題，對過程和産品進行監視和測量，并報告結果。A（改進）則指新作業程序的實施及标準化，以防止原來的問題再次發生，或者設定新一輪的改進目标。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以标準化，或制定作業指導書，便于以後工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應交給下一個PDCA循環去解決。

PDCA循環的特點表現在以下幾個方面：首先，大環套小環。PDCA循環構成了一個大環套小環、一環扣一環、互相制約、互為補充的有機整體。在PDCA循環中，一般來說，上一級循環是下一級循環的依據，下一級循環是上一級循環的落實和具體化。其次，上升式循環。每個PDCA循環，都不是在原地周而複始地運轉，而是像爬樓梯那樣，每一循環都有新的目标和内容，這意味着質量管理，經過一次循環，解決了一批問題，質量水平有了新的提高。再次，綜合性循環。四個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。最後，推動PDCA循環的關鍵是A（改進）階段。

（二）PDCA循環的實施步驟

第一步，分析現狀，找出存在的問題。具體包括确認問題所在，收集和組織數據，設定目标和測量方法。

第二步，分析産生問題的各種原因或影響因素。例如，通過有效的方法，尋找可能的影響因素，并進行規範的驗證。

第三步，找出問題所在。這個過程，需要比較并選擇主要的、直接的影響因素。

第四步，針對問題的主要因素制定措施，提出行動計劃。這個過程則需要先尋找可能的解決方法，然後進行測試并選擇，最後提出行動計劃和相應的資源。

第五步，實施行動計劃。也就是按照既定計劃執行措施，協調和跟進、并且注意收集數據。

第六步，評估結果。在分析數據的基礎上，評判結果同目标是否相符、每項措施的有效性如何，哪裡還存在差距，可以從中學到什麼等問題，從面确認措施的标準化和新的操作标準。

第七步，标準化和進一步推廣。既要采取措施以保證長期的有效性，同時注意将新規則文件化，設定程序和衡量方法，進而能夠分享成果，交流好的經驗，也要總結可以重複運用的解決方法。

第八步，提出這一循環尚未解決的問題，把它們轉到下一個PDCA循環。

（全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。PDCA循環的含義是将質量管理分為四個階段，即Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(處理)。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後将成功的納入标準，不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。）

組織生命周期是指組織從誕生到死亡的時間過程，是一個連續的自然過程。組織的發展會經曆生成、成長、成熟、衰退和再生五個階段。每個發展階段具有不同特征，同時面臨着不同風險，需要調整戰略以适應發展的需要，并适時調整組織結構。

1.生成階段

組織的生成階段也被稱作創業階段。組織往往采用比較簡單、機械的組織結構，權力集中在以創始人為代表的高層管理者手中。組織成長的動力在于創始人或團隊的創造性。

2.成長階段

組織在成長階段，一般發展速度較快。這一階段，組織成長的關鍵在于決策的方向。

3.成熟階段

經過快速發展之後，組織進人成熟階段。這一階段，組織成長的動力在于授權，組織結構呈現出規範化的特征:層級關系更加清晰；職能逐漸健全;内部溝通越來越正式化;規章制度更加完善。

4.衰退階段

授權、規範化固然能夠帶來組織的成長，但同樣會産生負面影響。這一階段，組織成長的動力在于協調，但同時面臨着“繁文缛節風險”。

5.再生階段

組織進入衰退階段後，如果不能适時調整組織結構、進行大刀闊斧的改革，可能面臨滅亡的命運。這一階段，組織成長的動力在于合作，而面臨的風險是人才枯竭。

全面質量管理，就是組織以提高質量為目的，以組織中的全體員工為主體，綜合運用現代科學和管理技術成果，建立一套完整、嚴密、高效的質量保證體系，控制整個運營過程中所有影響質量的因素，以确保用最有效的手段向用戶提供滿意的産品和服務的工作過程。

全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。PDCA循環的含義是将質量管理分為四個階段，即Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(處理)。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後将成功的納入标準，不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。

（1）意義：管理學是在研究人類有組織的群體活動的基礎上産生的。任何人都處于一定的管理關系中，都需要面對和解決一定的管理問題。學習管理學可以幫助我們了解和掌握管理的一般規律，提升我們分析管理問題和解決管理問題的能力，因而可以指導我們在學習、生活以及工作中的管理實踐。

（2）方法：要用馬克思主義指導管理學的研究和學習，用科學的思維方式和理論聯系實際的方法去思考管理實踐，探讨管理理論的運用和發展。

用馬克思主義理論指導管理學的研究和學習，要求我們用辯證唯物主義和曆史唯物主義的觀點去追蹤管理思想的曆史演進，去抽象管理活動的一般規律，去指導管理理論的實踐運用，去分析管理學的時代特征，去預測管理學的未來發展。

理論聯系實際，需要我們把握管理學的理論體系，理解管理的基本原則、方法和工具，同時還要求我們用所學的管理理論與方法去觀察和分析我們工作和生活中的管理問題。

答二

（1）意義：①管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性；②學習研究管理學是培養管理人員的重要手段之一；③學習研究管理學是未來的需要。

（2）方法：唯物辯證法、系統方法、理論聯系實際的方法。

領導三要素：領導行為或過程包含三個要素:領導者、被領導者和情境。

領導=f(領導者，被領導者，情境)

領導行為還應随着組織情境的變化而進行調整，這裡的情境既包括任務結構、職位權力、工作特征等組織内部環境，也包括社會文化等組織外部環境。

科學的管理思維是戰略思維、曆史思維、辯證思維、創新思維以及底線思維的統一。

①學習和研究管理學，要有戰略的思維。戰略思維是整體的思維、長期的思維、系統的思維。戰略思維要求我們“高瞻遠矚、統攬全局，善于把握事物發展總體趨勢和方向”。

②學習和研究管理學，要有曆史的思維。曆史思維，就是要“以史為鑒、知古鑒今，善于運用曆史眼光認識發展規律”，以把握前進方向，指導現實，走向未來。

③學習和研究管理學，要有辯證的思維。辯證思維，就是要“承認矛盾、分析矛盾、解決矛盾，善于抓住關鍵、找準重點，洞察事物發展規律”。管理實踐中充滿了矛盾。辯證思維要求我們在管理實踐中分析矛盾的本質，抓住沖突的關鍵，消除不一緻，實現組織的和諧發展，同時在對管理實踐對立統一過程的分析中揭示管理活動的發展規律。

④學習和研究管理學，要有創新的思維。創新思維要求破除迷信，因時制宜，知難而進，敢為人先。創新思維要求我們追蹤管理實踐的變化，分析管理實踐中遇到的新環境、新問題，探讨解決問題的新方法、新工具，發現管理活動的新規律，以推動管理實踐和管理理論的新發展。

⑤學習和研究管理學，要有底線的思維。底線思維不僅指企業經營活動内容、方向以及方式的選擇要在道德和法律的框架内進行，而且強調企業活動目标的确定要同考慮期望達到的狀況與水平以及目标活動中可以接受的不利結果的範圍和程度。

（1）改進工作方法、并根據工作的要求挑選和培訓工人。

①改進操作方法，以提高工效、合理利用工時。科學管理的中心問題是提高勞動生産率。泰勒通過科學的觀察、記錄和分析，探讨提高勞動生産率的最佳方法，制定出合理的日工作量。

②作業環境與作業條件的标準化。提高工作效率，關鍵是要用科學的管理方法取代傳統的經驗管理方法，建立各種明确的規定、條例、标準，使一切管理和勞動都科學化、制度化。

③根據工作要求，挑選和培訓工人。讓工人掌握标準化的操作方法，使用标準化的工具、機器和材料，并且還要使工作的環境标準化。

（2）改進分配方法，實行差别計件工資制。即在計算工資時，采取不同的工資率，未完成定額的按最低工資率付給，完成并超過定額的按高工資率付給。

（3）改進生産組織，加強企業管理

①在企業中設置計劃部門，把計劃職能和執行職能分開，以科學工作方法取代經驗工作方法。

②實行職能工長制。一個工長負責一個方面的職能管理工作，細化生産過程管理。

③進行例外管理。即日常事務授權部下負責，管理人員隻對例外事項保留處置權力。

管理活動包括計劃、組織、指揮、協調和控制五個方面。

①計劃：計劃是管理的一個基本部分，包括預測未來和對未來的行動予以安排。預測是計劃的基礎。

②組織：從廣義上來說，管理的組織工作包括物的組織和人的組織（或稱社會組織）。法約爾指出，在配備了必要的物質資源以後，管理者的任務就是把本單位的人員合理地組織起來，以完成企業的六大基本職能。組織工作包括：選擇組織形式，規定各部門的相互關系，選聘、評價和培訓工人。

③指揮：指揮的任務是讓已經建立的企業發揮作用。法約爾認為，指揮是一種藝術，領導者指揮藝術的高低取決于自身的素質和管理原則的理解兩個方面。

④協調：法約爾認為，協調是一項單獨的管理要素，是指“企業的一切工作都要和諧地配合，以便企業經營的順利進行，并且有利于企業取得成功”。實現組織協調的手段既包括計劃的合理制定，也包括會議或其他形式的信息溝通。

⑤控制：控制是保證計劃目标得以實現的重要手段，是要“證實各項工作是否都與已定計劃相符合，是否與下達的指标及已定原則相符合。控制的目的在于指出工作中的缺點，以便加以糾正并避免重犯。”

（1）内涵：目标管理是一種鼓勵組織成員積極參加工作目标的制定，并在工作中實行自我控制、自覺完成工作任務的管理方法或管理制度。目标管理的重點是讓組織中的各層管理人員都與下屬圍繞工作目标和如何完成目标進行充分溝通。

（2）特點：

①實行參與管理。在目标制定與分解過程中，各級組織、部門動員其下屬積極參加目标制定和分解，充分發表各自的見解，積極讨論組織目标及個人的目标。

②重視工作成果而不是工作行為本身。目标管理與其他管理方法的根本區别在于，它并不要求或強硬規定下屬如何做，而是以目标為标準考核其工作成果，評價下屬的工作成績。

③強調組織成員的自我控制。目标管理以下屬的自我管理為中心。

④建立系統的目标體系。目标管理通過發動群衆自下而上、自上而下地制定各崗位、各部門的目标，将組織的最高層目标與基層目标、個人目标層層聯系起來，形成整體目标與局部目标、組織目标與個人目标的系統整合。

組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃各部門的職能和權限，确定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動範圍，最終編制職務說明書。組織設計包括兩方面的内容：一是靜态的組織結構設計；二是動态的組織運行制度設計。

（一）組織結構設計

組織結構設計是組織設計的基礎性工作，既是對組織整體目标的分解，也是對組織框架的整體安排。一個完整的組織結構設計至少包括職能設計、部門設計和層級設計三個方面。

1. 職能設計。職能設計是對組織完成目标所需要的職能、職務的整體安排。在組織目标活動逐級分解的基礎上，确定組織中從事管理與作業活動所需的職務類别與數量，并進一步分析職責權限與任職者應具有的資格，這是組織設計最基礎的工作。

2. 部門設計。組織的部門設計是指按照職能的相似性、活動的關聯性、聯系的緊密性将各個職位整合為部門的過程。部門設計雖然有一定的規律和通用原則，但部門劃分并沒有統一标準，組織可以根據組織活動的特點、組織規模、環境進行安排，并根據組織内外環境的變化進行動态調整。

3. 層級設計。層級設計是對部門之間關系的安排，層級設計首先要對組織内外部資源和人員情況，對各類職務、部門加以分析，必要時進行适當調整，據此确定适當的管理幅度，并劃分出縱向的管理層次，以保證整個組織結構安排得精幹高效。

（二）組織運行制度設計

組織結構設計是組織設計的基礎，組織運行需要制度和人員的保障，而這些是通過運行制度設計來實現的。組織運行制度設計是指為了保證組織的高效運行而進行的制度和人員方面的安排，包括溝通系統設計、管理規範設計和激勵設計。

1.溝通系統設計

部門間層級關系确定後，組織需要建立溝通系統，以确保信息準确、有效地傳遞。具體内容包括：按照統一指揮的原則确定各類管理事務的決策主體、執行部門，以及相應的工作程序；建立組織内部門之間的橫向溝通與協調機制；建立信息反饋機制，以便及時了解決策的執行情況，實施有效控制。

2.管理規範設計

管理規範設計是指建立組織的規章制度，保證組織的各個層級、部門和崗位按照統一的要求和标準進行配合和行動。管理規範設計的目的在于充分發揮組織成員主觀能動性的同時，對其行為進行有效約束，為組織各項活動的開展提供制度保障。

3.激勵設計

激勵設計是指組織為了調動組織成員尤其是管理人員的積極性而進行的制度性安排，包括激勵制度和懲罰制度。

組織文化塑造，是指組織有意識地發揚其積極、優良的文化，摒棄其消極、劣性的文化的過程。組織文化塑造的主要動機可以簡單地概括為：通過确立組織宗旨和組織精神，構築組織文化的靈魂；通過确定組織文化的導向，利用組織共同的價值取向引導組織成員的行為，使之更好地符合組織與社會的要求。

（一）選擇價值觀

組織價值觀是整個組織文化的核心和靈魂，選擇正确的組織價值觀對組織發感具有重大戰略意義，選擇價值觀是塑造良好組織文化的首要任務。

1. 組織價值觀要體現組織的宗旨和發展戰略與方向。選擇适應組織發展需要的組織文化模式，以利于在組織與組織成員之間達成共識。

2. 組織價值觀要與組織文化各要素之間相互協調。确保各要素之間相互組合與匹配的科學性，以實現組織文化系統的整體優化。

3. 組織價值觀要得到組織成員和社會的認可與接受。選擇組織價值觀的标準應當與本組織成員的基本索質相吻合，并體現可持續發展理念和強烈的社會社會責任感。

（二）強化認同

在選擇并确立了組織價值觀和組織文化模式後，應采取有效的方式進行強化灌輸，使得到基本認可的方案真正深人人心。

1．廣泛宣傳。利用組織中一切可以利用的媒體廣泛傳播組織文化的内容和精要，創造濃厚的輿論環境氛圍。

2．培養和樹立典型。模範典型是組織精神和組織文化的人格化身與形象縮影。

3．加強培訓和教育。組織通過開展目的明确的内部培訓和教育，以及豐富多彩的活動，潛移默化地使組織成員系統接受和強化認同組織精神與組織文化。

（三）提煉定格

成熟的組織價值觀和組織文化模式的形成不是一蹴而就的，必須經過精心分析、全面歸納和精煉定格。

1. 精心分析。組織價值觀和組織文化模式經過廣泛宣傳、初步強化認同後，組織應當對反饋回來的意見和建議進行深入剖析和評價，詳細分析和比較組織成員對組織文化實際認同的結果與原來所做的方案之間的差距，找出可吸收的有關專家和組織成員的合理意見與建議。

2. 全面歸納。在系統分析的基礎，進行綜合整理、歸納、總結和反思，采用去粗取精、去僞存真、由此及彼、由表反裡的方法，對那些進步的、卓有成效的、組織成員普遍接受的則于以保留。

3. 精煉定格。對經過科學論證和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，用精練的語言表述出來。

（四）鞏固完善

1. 建立規章制度。為了鞏固、落實已提煉定格的組織文化，有必要建立獎優罰劣的規章制度。

2. 領導者率先垂範。領導者在塑造組織文化的過程中起着決定性的作用，領導者自身的模範行為具有一種感召力和導向性，對廣大組織成員會産生強大的示範效應。

權力影響他人的能力和下屬對權威的接受，存在于任何社會組織之中。

①獎賞權力。獎賞的力量随着下屬認為領導可以給予獎勵或去除負面影響而增強。最重要的是領導給予的獎賞要與下屬的需求相一緻。

②強制權力。強制權力利用下屬對可能遭受到的懲罰的在意和恐懼對其産生影響力，但往往會帶來不滿與對抗，需要謹慎使用。

③法定權力。文化價值觀、接受社會結構和合法化的任命是法定權力的三種基礎，對組織任命的部門主管，下屬必須聽從其安排與指揮。

④參照權力。其基礎是下屬對領導者這些特征的認同，或是一種對認同的渴望，此時下屬會期望自己的行為、感覺或信仰能夠像領導者一樣。領導者個人特征對下屬的吸引力越大，下屬的認同感越高，參照權力就越大。

⑤專家權力。這種權力産生于領導者個人的專業知識或技能。專家權力的大小取決于領導者知識的完備程度，或下屬對于領導者具備特定的知識的知覺。

人是管理系統中最具有能動性、創造性和最為活躍的因素。作好了人的工作，管理就抓住了根本。從這個意義上講，管理的人本原理，就是指組織的各項管理活動，都應以調動和激發人的積極性、主動性和創造性為根本，追求人的全面發展的一項管理原理。人本原理的實現方式主要有三種類型:動力管理;柔性管理;人才管理。

（2）5個原則：

①激勵原則：指思想政治教育必須科學地運用各種激勵手段，使它們有機結合，從而最大限度地激發人們在生産、勞動、工作和學習中的積極性，鼓勵人們發奮努力，為推動社會主義現代化建設多作貢獻。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要從精神上給予鼓勵，使員工從内心情感上真正得到滿足。

②行為原則：人類的行為規律是需要決定動機，動機産生行為，行為指向目标，目标完成需要得到滿足，于是又産生新的需要、動機、行為，以實現新的目标。掌握了這一規律，管理者就應該對自己的下屬行為進行行之有效的科學管理，最大限度發掘員工的潛能。

③能級原則：能級原則是指根據人的能力大小，賦予相應的權力和責任，使組織的每一個人都各司其職，以此來保持和發揮組織的整體效用。現代管理認為，單位和個人都具有一定的能量，并且可以按照能量的大小順序排列，形成管理的能級。

④動力原則：現代管理學理論總結了三個方面的動力來源：物質動力、精神動力、信息動力。在組織中隻有強大的動力，才能使管理系統得以持續、有效地運行。

⑤紀律原則：作為現代社會的組織，沒有紀律也是不可能長期生存下去的。因此，組織内部從上到下都應該制定并遵守共同認可的行為規範，違犯了紀律就應該得到相應的懲罰。

意義（百度）：

1. 激發企業人力資本的潛力。

企業對員工實施的培訓能夠提高職工的工作适應能力，改善員工的工作态度，加強其對企業的責任感和對企業文化的歸屬感，擴大其知識儲備，拓展其工作領域，增加其工作信心和工作積極性，從而有效激發職工的工作潛能。

2. 促進其他人力資源管理職能的發揮和改進。

企業員工的培訓是适時補充、調整人力資源規劃設計的需要，是實現工作分析崗位任職資格的切實保證，是提高招聘錄用員工工作能力的有效方式，對提升企業工作績效意義重大。

3. 提升企業績效和競争力。

通過員工培訓，可以提高職工的工作能力、領導的決策能力，加強各級工作關系的協調，促進整個企業工作質量和工作效率的提升，實現企業的科學管理和戰略發展。

4. 構建優秀學習型組織文化。

學習型組織标志性特點在于其成員不斷地學習，組織不斷地進步，以維持企業的競争力。員工培訓還有利于企業建立長效的學習機制，形成良好的學習氛圍，創造積極進取的企業文化。

5. 提升企業的整體績效和市場競争力。

持續有效的培訓可以為企業注入新鮮血液應對激烈的經濟競争，有助于提高職工的工作效率，降低企業生産成本，形成持久的市場競争優勢，實現企業市場競争力的增效和利潤的增值。

功能（課本）：

（一）培訓能提高組織成員的綜合素質

培訓是最重要的人力資源開發，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。

（二）培訓有利于組織文化的建設

培訓能促進組織與組織成員、管理層與非管理層的雙向溝通，增強組織向心力和凝聚力，塑造優秀的組織文化。組織文化是組織的靈魂，是一種以價值觀為核心對全體成員進行組織意識教育的微觀文化體系。

（三）培訓可以提升組織能力

一個組織的發展能力主要在于其人員的能力及凝聚力。培訓提升組織成員的素質能力和組織的題聚力也是創建優秀組織的基本途徑。事實證明，人才是企業的第一資源，有了一流的人本，就可以開發一流的産品，創造一流的業績，企業就可以在市場競争中立于不敗之地。

方法&優缺點（課本）：

1. 講授法

講授法是一種傳統的培訓方式，優點是運用方便，便于培訓者控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓。

2. 視聽技術法

視聽技術法是通過現代視聽技術(如投影儀、DVD、錄像機等工具)進行培訓。優點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明，但學員的反饋與實踐較差，且制作和購買的成本高、内容易過時。它多用于介紹組織概況、傳授技能等方面的培訓，也可用于概念性知識的培訓。

3. 讨論法

讨論法按照費用與操作的複雜程序又可分成研讨會與一般小組讨論兩種方式。研讨會多以專題演講為主、中途或會後允許學員與演講者進行交流溝通。優點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。一般小組讨論的特點是信息交流時方式為多向傳遞、學員的參與度高，費用較低。多用于鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往能力、但運用時對培訓教師的要求較高。

4. 案例研讨法

案例研讨法是通過向培訓對象提供相關的背景資料，讓其尋找合适的解決方法。這一方式使用費用低，反饋效果好，可以有效訓練學員分析、解決問題的能力。另外，培訓研究表明，案例讨論的方式也可用于知識類的培訓，且效果更佳。案例研讨法的優點在于：一是可以幫助學員學習分析問題和解決問題的技巧；二是能夠幫助學員确認和了解解決問題的多種可行方法。缺點是：需要的時間問較長；與問題相關的資料有時可能不甚明了，影響分析的結果。

5. 角色扮演法

角色扮演法是讓受訓者在培訓教師設計的工作情境中扮演某個角色，其他學員與培訓教師在學員表演後做适當的點評。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐性強、費用低，因而多用于人際關系能力的訓練。角色扮演法的優點和缺點都很多。優點是：能激發學員解決問題的熱情；可增加學習的多樣性和趣味性：能夠激發熱烈的讨論，使學員各抒已見；能夠提供在他人立場上設身處地思考問題的機會；可避免可能的危險與嘗試錯誤的痛苦。缺點是：觀衆的數量受限；演出效果可能受限于學員過度羞怯或過強的自我意識。

在采用角色扮演法進行培訓時要注意做好以下工作：準備好場地與設施，使演出學員與觀衆之間保持一段距離；演出前要明确議題所遭遇的情況；謹慎挑選演出學員與角色分配；鼓勵學員以輕松的心情演出；可由不同組的學員重複演出相同的情況；可安排不同文化背景的學員演出，以了解不同文化的影響。

6. 互動小組法

互動小組法也稱敏感訓練法。此法主要适用于管理人員的實踐訓練與溝通訓練。讓學員通過培訓活動中的親身體驗增強處理人際關系的能力。其優點是可明顯提高人際關系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴于培訓教師的水平。

7. 網絡培訓法

網絡培訓法是利用計算機網絡信息和技術進行培訓的一種方式。該情訓方式靈活，分散，便于被培購者根據自已的具林情況庫師參加例種内有的痛調，且可以按照自己的計劃靈活安排培訓時間。網絡培訓是分散式學習的新趨勢，它可以節省學院集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優勢明顯，更适合成人學習。因此，特别為實力雄厚的組織所青睐，也是培訓發展的一個必然趨勢。

8. 師徒傳承法

師徒傳承法也叫師傅帶徒弟、學徒工制、個别指導法，是由一個在年的上或經物上資深的人員，支持一位資曆較淺者進行個人發展或生源發展的方式。師博的角色包含了教練，顧問以及支持者，身為教練，會幫助資曆較淺着發展其桂能：身為顧問，會提供支持并幫助他們建立自信：身為支持者，會以保護者的身份積極介人各項事務，讓資曆較淺者得到更重要的任務，或運用權力讓他們升遷、加薪。

師徒傳承法有許多優點：一是在師傅指導下開始工作，可以避免盲目摸索；二是有利于盡快融入團隊；三是可以消除剛剛進入工作的緊張感；四是有利于傳統優良工作作風的傳遞：五是可以從指導者那裡獲取豐富的經驗。

（一）概念介紹

關鍵績效指标（KPI，Key Performance Indicator），是通過對組織内部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目标式量化管理指标，是把企業的戰略目标分解為可操作的工具，是企業績效管理的基礎。KPI是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指标，是績效計劃的重要組成部分。

目标與關鍵成果（OKR，Objectives and Key Results），是一套明确和跟蹤目标及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和團隊的“目标”以及明确每個目标達成的可衡量的“關鍵結果”。

（二）KPI與OKR的區别

1. KPI與績效挂鈎；而OKR則與考核績效分離。OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（關鍵結果）必須服從O（目标），可以将KR（關鍵結果）看做達成O（目标）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以确保KR（關鍵結果）始終服務于O（目标）。這樣就有效避免了執行過程與目标願景的背離，也解決了KPI目标無法制定和測量的問題。

2. KPI由上級制定，自上而下控制；OKR有大量的創新、評估、實驗、協商，是疊代的産物。

3. KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途徑，擇優而做。這是由上一條決定的。OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目标，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目标，然後明确目标的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。KPI的思路也是先确定組織目标，然後對組織目标進行分解直到個人目标，然後對個人目标進行量化。

4. KPI是由上級指定的限制性規則來實現約束；OKR是由目标本身來實現約束。

5. KPI的數據本身就是目标，除限制性規則之外，沒有别的路徑描述；OKR的數據是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實現目标，為了證明我們的判斷正确，就設定了量化的數據。

6. KPI是為了驅動員工；OKR是保證員工自我驅動的方向正确，産出結果更優。OKR主要強調的是對于項目的推進，而KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目标。KPI僅僅被企業用作績效考核工具；OKR本質是企業運營管理體系。

7. KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執行單位也适用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅動力，理解數據意義，有分解問題解決問題的能力，推行較為困難。OKR因為不強調達到目标的分解參數和分析，需要的是員工從下而上的驅動力，個人的創造力，有積極的自驅力去完成目标。KPI更多的是使用在可以量化的部門或者目标上，需要靠管理者不停的監督管理員工在一定的範圍上工作。

（OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。OKR和KPI兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到适合的績效評估方法才是重要的。）

KPI有其局限性，OKR也不是萬能的，二者結合作用于企業管理的不同方面，才能夠發揮更大的價值。

什麼是面試：面試可以初步判斷應聘者是否可以融入自己的團隊，是測查和評價人員能力素質的一種考試活動。面試是一種經過組織者精心設計，在特定場景下，以考官對考生的面對面交談與觀察為主要手段，由表及裡測評考生的知識、能力、經驗等有關素質的一種考試活動。面試給公司和應招者提供了進行雙向交流的機會，能使公司和應招者之間相互了解，從而雙方都可更準确做出聘用與否、受聘與否的決定。

面試的目的：

1、考核求職者的動機與工作期望；

2、考核求職者儀表、性格、知識、能力、經驗等特征；

3、考核筆試中難以獲得的信息。

面試形式：問題式、專場式、壓力式、随意式、情景式、綜合式。

面試種類：

一、個人面試

（1）一對一的面試。适用範圍：規模小的機構、職位較低。

（2）主試團的面試（多對一）。适用範圍：較大機構，如考核公務員現場打分。

個人面試又稱單獨面試。指主考官與應聘者單獨面談，是面試中最常見的一種形式。

二、集體面試

無領導小組讨論是最常見的一種集體面試法。

測驗面試

方式： 參加現場技能測驗或考試， 如速記 、表演、推銷、專門行業。

三、綜合面試

以上三種方式的綜合，由主考官通過多種方式綜合考察應試者多方面的才能 。

方式：事先定題，以自由交談相互交融的方式 。

四、漸進式面試

人太多時 ，先初次面試即篩選面試以了解個人背景及談吐與應對能力為主要目的，然後二次面試以及三四次面試，視職位高低定。

重要因素：能量、雄心壯志、想法、信心、好奇心。面試存在的目的就是讓雇主看到簡曆上沒有的東西，确保你能準确清楚地說出這些東西。

注意點：

a.提早到達較為從容;b.進入房間應先敲門;c.坐姿端正，眼神自然，手腳安定;d.每次答話應幹脆俐落，不打斷對方談話。……自我認知、心理準備、知識準備、儀态準備……睡眠充足，專業知識、業務技能等要熟知。……切忌好高骛遠、妄自菲薄。

學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。

1. 評估組織的學習文化。要建立學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組織的基本要素。柯萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中有六項要點極具意義，分别為：在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果，組織能為解決問題與學習而計劃，組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的，人們對于組織懷有遠景并且能去适應工作形态，組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導向的學習者，了解自己與他們的學習形态籍以促進溝通和組織的學習。

2. 增進組織的積極性。當我們用高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與和藹的态度去對待成員，則組織将會展現出其開放性與協調性。

3. 在工作場所能安然地思考。安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創造安全的學習環境需具備三項必要備件：共識的結構、教育、解決問題的能力。

4. 獎勵冒險。每一項新的危機都是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。适當的危機是進步與成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

5. 協助成員成為彼此的學習資源。組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在提升組織效能上，可發揮出極大的效用。

6. 運用學習能力到工作上。在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合；學習須具有啟發性；學習亦即發現。

7. 描繪組織的遠景。在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目标。而組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

8. 将組織的遠景溶入生活。學習型組織深受行動理論的影響，強調将組織的遠景轉化為行動，并進一步深入整個生活中。

9. 連結系統。學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝曆史記憶、目标、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

10. 明示組織未來努力的方向。将上述所有的步驟放在一起徹底實行，并接受任何挑戰的機會，同時對于組織未來的發展有明确的方向。

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