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在選績效指标的時候，我也發現指标的選取有幾個導向，一是從經營價值的方向，二是客戶價值的方向，三是行動計劃的方向，四是行為考核的方向，行為考核也有指标，因此我們在選指标的時候，千萬不能犯錯！

毫無疑問銷售額是屬于什麼指标，經營價值的指标。那麼客戶滿意度，毫無疑問是客戶價值的指标。有的企業會寫一個，比如說生産計劃達成率，很多企業，特别是一些制造型的企業，特别喜歡用什麼生産計劃達成率、工藝改進達成率，我後面寫到生産經理考核的時候大家就會看到很多企業會用這樣的指标，這個指标叫行動計劃一些類似的指标。

而行為考核的指标就包括像考勤，還有公司的一些日清總結等等，類似這樣的一些常規性的工作，那麼這些考核留意了我們在選指标的時候，在績效考核的領域當中，選指标通常都在選哪些類型的指标這個以上的指标。

我們經常講的行為考核或有的企業叫工作考核、行為評估都可以，這就偏這個導向了。所以我們把指标的選取一定要分清它的界限。如果選錯了指标，你的考核就很難成功了。

那麼對于我們在整個選指标也好，還是在設定我們整個績效考核也好，我們首先要界定一些思維的東西。

比如說經營企業，我們到底經營的是什麼？毫無疑問經營的是一個又一個的人才，對吧？因為企業每一項工作，每一個崗位都是靠人來完成的。如果我們的人才沒有創造力，沒有發揮他的潛能，那我們這個企業的經營就變得不是企業，而是個體戶，而是老闆為自己打工的這麼一種狀态。

所以他就不是一個真正的靠平台，靠團隊來推動企業發展的。經營企業其實核心就是經營人才，但是經營人才最終我們結果是要經營出什麼呀？經營出績效的。

所以從這個角度來說，我們認為整個企業的績效管理領域，它實際上是由這些部分組成的。首先一定要把績效考核做好，剛才我們說績效考核反映出我們的經營成果，如果經營成果越好，那麼企業就願意給員工更多的利益驅動。當然對于人才的經營不僅僅是績效考核，雖然績效考核占了80%以上的價值。

那麼我們還有對員工的一些行為要進行相應的管控，前面講我們要對行為進行考評。同時我們還要對員工的工作進行必要的考核。當然這四個部分就其實組成了對一個人全面的管理，全方面的管理，可是全方面的管理當中也有重點。

就是我認為這個部分占了80%以上的價值，而這個部分20%，對于中小企業來說我們不要舍本求末，好多企業給員工做考核，把焦點都放在這個位置，對吧？

結果你花了大量的時間做了以後效果不好，員工還怨聲載道的原因是為什麼？因為前面我們講在這個行為領域，大多數情況下，很多企業做法都是懲罰比較多。因為他強調的是标準，如果你達不到标準，就肯定要對你進行批評、扣罰甚至辭退了！

這個考核領域強調的是目标，面對的是經營成果，所以做得好就有分錢，就有利益分配，就有正激勵。當然員工更喜歡這個，所以設計上很重要，應用模式很關鍵。

那麼一個企業的銷售經理到底應該如何來選指标呢？就是我們要用SKF的思維方式來選定指标。首先第一個指标我們依然會選銷售額。第二個指标我們會選毛利額。毫無疑問這是銷售經理非常核心的價值。

第三個指标，比如說我會選回款率。當然每一個銷售部經理或者每一個企業的銷售經理選指标都不完全一樣的，要看它的價值，價值的取向，還有公司對這個崗位提出的一些工作的需求和工作的标準。另外包括人創營業額，我們請了多少業務員？

這業務員他們能夠每人平均每個月帶來的銷售，再加上一個叫做銷售費用率。另外比如說還有生産部的。

生産企業的銷售經理會寫一個叫及時交貨率，我們答應客戶的交貨必須要準時交貨，因為你老是延期會造成客戶的不滿意和抱怨。

還有就是客戶的投訴次數。另外最後一個就是員工的流失人數，加起來八個指标有了。

大家看一下啊，這八個指标其實它有不同的我們的選指标的取向。

首先我們看到前幾個指标是比較偏财務類的指标。

然後呢，中間兩個指标這兩個指标我們把它叫内控類的。

及時交貨、和客戶滿意這兩個指标我們把它叫客戶類的指标。

最後這個指标就是員工類。

在前面我們講到選指标呢，首先要遵從叫BSC的四個基本原則。為什麼四個維度啊，我們選指标首先要考慮的是一個平衡。

一個中層的管理人員，他處在一個核心的位置，必須要發揮動态平衡的作用。如果我們在選定指标沒有平衡，什麼意思呢？好多企業他不會選這些指标的，他可能就說銷售部就對兩個負責，一個是銷售一個最多毛利，好多企業的一些這個提成機制，幾乎都指向這個位置。

所以沒有做績效考核的時候，銷售部經理就是拿銷售額的提成或者拿毛利額的提成，結果是什麼呢？結果是銷售部經理他不重視回款或他招了很多業務員，浪費了錢和資源。

他花了好多錢做廣告做推廣，那麼這個錢要誰付，老闆付！同時他跟客戶的關系處理得很不好，客戶流失很大，沒有注重客戶的感受和客戶的體驗。還有内部的員工流失率比較高，人才非常不穩定。

大家看一下，如果隻注重這個，就會犧牲别的隻得到短期的利益。可是一個企業的老闆肯定是想長期持續穩健的發展。

要讓銷售經理打造一個銷售團隊，而且面對的是整體經營的成果，而不是隻看銷售額一個指标，所以四個維度的指标統合起來。通過權重的分布，比如說這财務類指标的權重比較重要，可能加起來達到了50%以上，後面幾個40%，這樣子下來加起來100%。

權重存在的價值就是如何通過一個比率來區分每一個指标存在的輕和重權重越高，重要性越大意味着什麼？這個指标做好了，獲得的幾率就會更大。所以權重高的指标幾率更大那員工就在這個指标上付出的努力付出的時間，投入的東西會更多。當然他對公司的整個盈利水平的影響也是最高的。

好了，我們看到這八個指标做完之後，大家看一下。

首先我們把所有的指标所有的指标設定了權重，選了6-8個設定完權重，設定完權重之後，我們要對每個指标進行描述然後這個要跟利益進行驅動關聯。

這樣就形成了我們的銷售部經理的一個指标，留意每一個企業的銷售部門設定的指标都不完全一樣，一定要根據自己的企業來選定。

那麼選定的方向既要從數據的方面、經營的方面，也要從公司存在的問題的角度。如果你的公司存在，比如說有的企業說我們存在一些這樣的問題，什麼問題呢？就是我們銷售的整個成本比較高，當然還不是銷售費用率，我的銷售成本很高，那麼可能我們就會把銷售費用率的權重會提高或者把它的範圍拉寬。還有的企業說這個我們退貨率很高，但是要看這個退貨率跟銷售部的關系大不大。

如果退貨都是基于品質，那跟生産部的關系很大。如果退貨在某種程度上會反映出銷售部跟客戶的交流溝通不到位，那麼也會把這樣一個指标作為聯動指标給到我們銷售部。

我記得有一次課堂有一個同學問了我一個問題，他說老師客戶滿意度或者客戶這個指标，這兩個指标為什麼權重不高。

通常這兩個指标權重一般就是15%到20%，可是銷售額跟毛利額加起來超過50%，他問了我一個問題，他說老師我們不是說要以客戶價值為中心嗎？阿裡巴巴馬雲都說了客戶第一，員工第二，股東第三。那既然客戶第一，按道理就應該把這兩個指标的權重拉到50%以上。才能反映出客戶價值至高無上的導向。

我跟他說很簡單，客戶滿意度在績效考核的領域當中，他是這麼來看的。如果要讓一個客戶很滿意，非常滿意，不是看他的滿意度。而是看這個客戶是否重複購買和轉介紹客戶。重複購買和轉介的客戶反映在哪裡？反映在銷售。如果你的銷售額做得很低，客戶滿意度很高，這樣的銷售部經理也沒有存在的價值。

而且說明我們得到了客戶滿意度，不是真實的，可能是通過一些方法去得到的。什麼方法呢？

比如我們去銀行是吧，這個銀行最早的銀行服務，通常你服務完了之後會告訴你來給我打一個反饋，寫一個意見滿意還是不滿意，他看着你。

你寫滿意還是不滿意呢？你都寫非常滿意，對吧？為什麼？因為你交不了差，哪怕你覺得不是很滿意，但是看着你最多你不填對吧？你一填填個非常滿意。

所以這種非常滿意，沒有太大的意義。當然我們不是說它沒有價值，隻是說它的價值沒有那麼高，所以最好的客戶滿意不是看客戶滿意度，而是看客戶滿意之後帶來的轉介紹和重複的購買。所以指标的選取不是我們傳統的思維，他會站在首先以什麼呢？以結果為導向。我任何的東西都是強調結果，還有效果。

因為沒有好的結果，沒有好的效果。就沒有存在的價值，就像一個企業一樣。這個企業說我很努力地服務客戶。很用心的做我的産品，但是你的産品就是沒有人購買，沒有用啊，哪怕用戶很滿意，那用戶很滿意，為什麼不再買呢？說明什麼？說明我們的經營成果永遠鎖定在這兩個指标。

但是話又講回來，并不是我們指标，隻有這兩個，又要看他們之間的關系。所以績效考核的存在核心的意義就是如何實現一個動态的全面的、有效地持續的平衡。

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