這兩天正在做創業的鵬哥見了一次面，然後就問到他是如何給員工年底做複盤的，KPI績效是如何考核的。他說，上半年我們采取KPI指标考核之後，發現剛開始的時候大家覺得很好，幹活也有勁兒頭。但是一兩個月之後，員工疲憊，幾個負責人也開始抵觸，盡管我們設立了懲獎激勵措施，最後都沒有達到預期效果。一開始我覺得這是負責人的問題，後來才發現原來是“我的問題”。

因為制定的KPI指标并不合理，僅僅通過高額獎金去激勵員工加班，其實是很難真正的執行下去，因為當員工對所做的工作沒有願景的時候，僅僅是靠錢是不足以讓他們高效工作的。後來我們公司招來了一位副總，在公司推廣OKR工作法，後半年的營業額比上半年翻了一倍。原來我以為這種高級的工作法隻适合谷歌，微軟，小米那種大公司，現在才知道原來對于小公司，對于個人都是非常适用的。

我們聊了好久關于OKR的工作的問題，今天我們就從什麼是OKR，OKR工作法的制定與實施，OKR的一些誤區和常見的疑惑等方面，讓我們對這種高效的工作法有個全面的理解，并在自己工作中運用這種高效的工作法。

1、什麼是OKR工作法

OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母縮略，中文意思即目标與關鍵結果。它是一種更有效、更能發揮員工自主性和創造性的目标管理方法，其實OKR并不是新生事物，隻是在早些年，尤其是工業化時代，工廠對于員工的技術能力要求不高，人力的可獲得性也很高，就沒有充分意識到這一點。

在1954年德魯克發表《管理的實踐》一書中就有提到基于目标的管理方法。目标管理的最大優點是它提倡一種目标比指标更重要的理念。指标關注的是管理和執行，而目标則意味着價值和意義，做工作時讓員工看到的不是加班和各種考核，而是從意義層面去激發他們自主自願的工作熱情。

我們如果僅僅從定義上來看，好像距離我們很遙遠，又是框架又是組織成長的，接下來我們就從OKR工作法在實際操作中具有哪些特征，這樣呢，我們在後續制定OKR工作法的時候就會更得心應手。

2、OKR工作法的基本特征

在本·拉莫爾特（Ben Lamorte）的著作《OKR：源于英特爾和谷歌的目标管理利器》一書中對OKR是這樣定義的：OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在确保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

我們來解析下本·拉莫爾特的定義，進而來讓大家對OKR工作的基本特征：

1⃣️ 嚴密的思考框架：其實OKR包含的内容主要有兩部分就是目标（O）和關鍵結果（KR），它強調的是，我們在做一件事兒的時候需要先明确目标，找到做事兒背後的意義和價值，然後再去思考如何達成這個目标的方法，也就是關鍵結果。之所以很多人對前面講到的KPI感到心累最大的原因就是我們完全就是執行，按照指标來進行考核，調動不起來員工的積極性。

2⃣️ 持續的紀律要求：OKR在業務節奏上的匹配性非常強，它不是那種死闆的按照年或者季度的方式進行制定，而是根據業務的節奏來執行。比如業務節奏比較快的，那就按照季度甚至月來制定，節奏慢的話就按照年為周期。所以靈活性很高。

3⃣️ 員工緊密協作：這一點可以說是它最大的亮點，它要求員工之間的目标也是可見的。這樣的話團隊成員之間就能夠很好的了解對方工作的内容以及進度，在同事需要幫助的時候可以及時給予幫助，這種這種工作方法不僅提升團隊之間的辦公效率，還可以增加團隊成員之間的凝聚力。

4⃣️ 聚焦專注：OKR工作法通常建議KR在3～5條即可，目标過多之後很容易導緻精力不聚焦，我們都知道二八原理，其實就是把主要的精力集中在少數關鍵結果上。

5⃣️ 可衡量的貢獻：這個就是針對的KR，要對它進行定量，我們需要衡量這個定量對業務的達成起多大的貢獻。

介紹了上面的這些特征，我們是不是對OKR工作法有了一個相對全面的了解呢？好，那我們接下來就學習下如何制定OKR工作法。

02OKR工作法的制定

OKR背後的理論基礎其實是内在動機，它本身就是一種實操性很強的目标管理方法，能否通過這種高效的方法促進企業的創業，取決于企業能否在實際操作中激發員工的内在動機。很多企業是有這種工作法的理念的，但是卻在執行的過程中又變成了傳統的KPI指标工作法了。

在況陽老師的《績效是能：超越OKR》一書中給出了這樣的制作流程：

制定OKR的流程

其中提到了一個非常新的詞兒，叫目标衆籌。

作者這樣描述：傳統的績效管理的做法，團隊目标是逐層自上而下分解的，像瀑布一樣從上往下傾瀉下來，下面的人隻能選擇無條件接受并執行，而且呢，團隊成員并認為這是一種天經地義的事兒。但是OKR則采用了完全不同的方式制定團隊目标，它用自下而上的方式達成了組織預期。

OKR衆籌流程圖

這裡呢，有具體五步操作：

步驟一：

由團隊主管先總結團隊過去的工作業績，指出不足，并給出建議方向。這個呢其實就是一個總結彙報，确保全隊成員都對過去的業績和團隊的目标有了了解，也能夠對接下來的任務以及努力方向心裡有數。當我們有了這樣一個主題之後團隊成員再進行頭腦風暴，就不容易跑偏。

（現在為什麼很多企業不提倡頭腦風暴呢？其實不是這種形式不好，隻是很多組織者在開始頭腦風暴之前，連個明确的主題都沒有，所以成員在回憶中全是天馬行空的交流，時間過去了卻沒有得出一個有效的結論）

步驟二：

接下來的就是團隊目标衆籌了，部門的每個成員開始結合團隊的目标，個人的職業，以及強項、興趣進行制定個人的計劃，也就是開始貢獻團隊的OKR，在這個過程中需要注意的是團隊主管也要進行制定，很多團隊在推行的過程中，管理者好像沒有什麼事情要做一樣，結果個團隊成員的感覺就是領導還是領導，他負責制定KPI，我們還是為了完成“制定OKR的任務”而工作。這時候制定出來的效果就會大打折扣。

步驟三：

将大家貢獻的團隊OKR進行彙總，讓每個成員對其提供的OKR的價值和意義講解給其他成員，邊講解邊答疑。最終講解完畢之後，讓所有的成員再進行一次投票，選出3～5條OKR，作為團隊的最終OKR。

步驟四：

主管整理出大家的OKR，進行上報審批。其實這個就是自下向上的一個很好體現，結合一線員工的建議和想法進行工作的安排和指導。

步驟五：

上報後，領導可能會對制定的OKR有疑惑，團隊主管負責解答，如果領導對提交的OKR有意見或者有補充，主管可根據具體情況組織部門成員再開一次會進行最終的商讨和确定。

這就是制定OKR的五個步驟，其實說真的很多人對一些流程化的技能或者方法不太願意去執行多數不是因為它們沒有效果，而是前期的流程比較複雜，所以在一般的團隊或者個人根本不會去采用這種方法。

Workboard公司首席執行官，黛德麗·帕克納德工作看闆能讓大家在日常工作中聚焦于OKR的目标，并保持跨部門之間的信息透明。

其實說到這裡讓我想起來上一家公司的工作流程，很多員工吐槽說很累，浪費時間啊。但是他們不知道的是，那種流程走完之後無形中避免了很多錯誤。

每個任務在執行前，部門領導都要讓員工對自己所做的内容寫一個詳細的設計，包括解決的問題，用到的技術，還有自己是如何考慮的。因為我之前在小公司裡待過，對這種流程其實也是排斥的。但是當我按照這種方式去執行之後發現，它的作用遠不止如此。因為前期的詳細設計，讓我們對問題的整體性有了把控，然後提出的技術和思考問題的角度提交之後，團隊成員對你選擇的技術以及思考問題的角度進行分析。

之前做工作總是會給自己“挖”了不少坑，等項目上線之後，又慌裡慌張的開始救火。但在上一家公司一年多的時間裡，幾乎沒有出現過類似的問題。所以我才比較推崇動手之前寫詳設的好習慣。這個其實就是縮小版的OKR。

03實施OKR需要避免的一些坑

我們上面講了關于如何去制定一個具有可操作性的OKR，但是在很多公司雖然制定了OKR，有的卻沒有完成，有的完成了卻沒有起到作用。這些都統稱為失敗的OKR。這裡給大家介紹幾個常見的OKR的坑。

1、設置多個目标（精力不聚焦的坑）

如果我們在制定OKR的時候希望公司的每個成員都能夠清晰的知道它。那就盡可能的嘗試設置一個OKR，如果公司設置了五六個，你就很難讓所有人記住公司的目标到底是什麼？比如我們熟知的小米公司。公司的CEO雷軍早在2016年就開始提倡公司全面去“KPI”，實施OKR的工作法。而且随着業務的不斷的擴大，公司的業務部門也開始獨立出去。2019年3月18日，小米集團副總裁、紅米Redmi品牌總經理盧偉冰發表“Redmi品牌獨立宣言”。

如果說是小公司或者個人，那最好的方式就是制定一個具有挑戰性的OKR，朝着一個方向努力才有更大的機會。

2、用績效指标來驅動目标的完成（任務驅動的坑）

很多公司或者部門看上去是制定了OKR，但是在任務執行的時候，仍然是按照傳統的績效考核來驅動員工，打擊都為了應付而應付，最終再漂亮的OKR也是無法執行的。其實說白了就是虎頭蛇尾，沒有嚴格去執行。

3、設置OKR周期過短（制定的OKR不合理的坑）

很多剛接觸OKR的朋友，看到了它的好處之後，然後就開始在部門中實施OKR，尤其是還處在摸索期的初創團隊，如果連自己的定位和産品都沒有找到的話，就開始實施OKR的工作方法，或者把本來一周就可以完成的事情，非要搞的像OKR一樣，他也不會達到預期的效果，因為那畢竟隻是個任務而已。這裡有個小标準，如果你不能連續追蹤OKR一周以上，那隻能說明你還沒有做好适用OKR的準備。

4、沒有人具體追蹤OKR（制定好了之後沒人跟進的坑）

比如我們在季度指出制定了OKR，然後在季度要結束的時候才想起來跟蹤OKR。這種情況也是很多團隊為什麼制定了OKR，最後沒有收獲到OKR的好處的主要原因。隻是制定了，并沒有人跟蹤它，最好的方式就是我們一遍要執行的過程中，一遍去推進，追蹤。

04OKR工作法具體落地執行中的問題解答

其實我們缺的真不是方法，而且真實的落地方案。那我也是搜集了一些具有代表性的問題，當然裡面也包含了我朋友鵬哥他們公司在執行過程中遇到的一些問題。

1、OKR為什麼能夠使效率提升？（提問者表示疑惑）

上面我們介紹了OKR的概念、特點以及制定方法，但是為什麼OKR能夠提升我們的效率呢？或許有些人會對此有疑惑。這裡呢，就給大家做個說明，也是結合它的特點：

1⃣️ 敏捷開放：OKR它并不是一刀切的設定固定的目标，而是一切取決于業務，團隊沒有必要跟傳統的績效管理一樣，每半年或者一年進行一次目标設定。這其實就體現了它的開放性和敏捷性，根據業務的需求進行設定。比如我們之前做軟件的時候，根據每月版本的變動實施，遇到節假日可以臨時随時進行版本的叠代。

2⃣️ 公開透明：我們知道在傳統的績效管理時，目标就是主觀和下屬之間的可見，其他團隊成員的目标，并不知曉。整個系統都是封閉的，那麼我們在進行辦公協作時，效率就很低。但是OKR不一樣啊，公開透明，我們很明确的知道部門的每一個人做的是什麼，遇到問題之後快速的找到對應的人去協作，另外也提高了溝通的效率。

3⃣️ 自下而上：是内在動機的一個心理因素。OKR，強調的就是在任務任務設定的時候，很多是員工自己提出來了，而非是領導派發的。隻有這樣員工在工作的時候才會感知到任務是自己，大家都看着，完成任務是最基本的标準。而且在設定目标的時候，也不會太簡單或者更難，而是富有挑戰性。

4⃣️ 目标與評價分離：傳統的績效考核就是針對你具體的任務去考核，有沒有完成，完成的效果有沒有達到指标，沒有達到指标就扣你績效獎金。但是OKR就很好的将目标和評價分離，這時候就讓員工丢掉思想包袱，一心一意的去幹好自己的工作，也讓員工具有冒險精神，因為這個畢竟跟考評不挂鈎嘛。

2、如何在制定目标階段激發員工制定富有挑戰性的OKR（員工自己來制定目标，如何保證制定的目标具有“挑戰性”呢？）

激發員工的挑戰性，讓員工主動來設定目标，這個其實卻是讓很多管理者頭疼的問題。但是為什麼說OKR工作法可以呢？這主要就是這種方式抓住了人愛表現，希望給他人留下好印象的天性。

1⃣️ OKR的公開性：公開的好處是帶來圍觀效應，一旦有了這種效應，就會導緻員工承諾。這其實也是用了人性。因為人是社會性動物，每個人都有在公開場合給自己留下一個好印象的心理。所以在制定OKR的時候一定是公開的，事實上也是起到員工做出承諾的效果。

2⃣️ 設置KR的時候，要可量化：這裡呢，作為管理者需要對員工制定的目标有個基本的認識，而且還要保證任務不至于那麼難，導緻後期跟不上進度。比如我們之前跑步，去操場上跑幾圈，這個極具比較範，現在我們有手環了，可以按照具體的步數來計算。這就具有可量化。再比如之前一次隻能跑個五圈，他現在在公開場合一激動制定了一次跑10圈的計劃就很不明智。

3、如何激發員工持續性思考，發揮其主觀能動性？（人都有惰性，出了錢之外如何激發他們？）

上面在 本·拉莫爾特對OKR給出定的時候，談到了持續性。那我們如何讓員工能夠持續性的激發自己的主觀能動性呢？很多老闆可能會想到，靠獎勵措施。獎勵措施短期内有效，但是當大家習以為常的時候，反而會出現反作用，有獎勵的時候大家沒積極性。一旦沒有獎勵了，大家的抵觸情緒就會上來的。

首先非常重要的一點就是将員工的利益和團隊的利益挂鈎，讓他意識到工作不僅僅是一份工作更是對他自己的一種成長。讓員工的主人翁精神發揮到極緻。

其次就是将圍觀效應發揮到極緻，讓員工工作的成果實時的呈現出來，這其實也是通過公開機制讓員工獲得關注，另外也讓團隊之間知道彼此的進度。

05說到最後

OKR工作法之所以被很多優秀的公司使用，正是因為它的科學和先進之處。在企業管理中不僅對公司的目标有了更加清晰化的設計，讓企業實時知道任務重點，還能不斷的激發員工的主觀能動性。更好的促使企業和員工的發展。

此外，OKR也适用我們個人身上，比如我們職業生涯的不同階段，都可以運用這種方式進行合理的制定目标，用具體的數據來反饋。學會這種工作法則，還會擔心年底複盤嗎？

歲末年初，我們不僅要回顧這一年來的收獲和不足，更要學會為自己來年制定目标的高效工作法，希望能夠通過本篇文章，讓各位條友能夠對OKR有個比較深刻的理解。

參考書籍：

《OKR工作法：谷歌、領英等頂級公司的高績效秘籍》-[美] 克裡斯蒂娜·沃特克

《績效使能：超越OKR》況陽

《這就是OKR》[美]約翰·杜爾

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部