文丨沈理職談
字數丨3100字 閱讀4分鐘
分類丨職場方法論
有效的職場溝通是什麼樣子的
01因公司近期業績下滑,經過領導層會議讨論,決定下個月中旬要召開兩場大規模的客戶會議,宣貫公司的招商政策,以刺激客戶的銷售回款。
于是,客戶會議安排的事情便由市場部老大李總全權負責。
因為離會議召開的日期還有不到一個月的時間,李總感到責任重大,便立刻召集部門成員開會,确定工作分工方案。
市場部的小張感覺到非常興奮,覺得這是展示自己的機會,于是自告奮勇的承擔會議物料制作這項任務。李總對她的積極态度表示滿意,并且一再叮囑:“時間緊,任務重,一定要盯緊廣告公司,盡快的做出來滿足需求的物料”
小張拍拍胸脯:“保證完成任務。”
02于是小張便和廣告公司的對接人充分的聊了公司的需求,對物料的數量、内容、尺寸等方面做了詳細的讨論,畢竟這也是證明自己能力的時候,絕對不能馬虎。
廣告公司也十分的重視此次物料制作的要求,多次開召開内部會議,讨論物料的每一個細節,力求做到完美。
小張在這個過程中也覺得自己做的不錯,對廣告公司的設計圖比較滿意,認為最後肯定會拿出一個讓領導滿意的結果。
此時的小張仿佛看到李總會上表揚自己的情形了,心裡美滋滋。
一晃,過去了十幾天的時間。
03眼看下周就是舉行客戶會議的日期了,各項工作也都在有條不紊的進行中。這個時候,李總想起來物料制作的事情了,于是便把小張叫到了辦公室。
“小張,關于這次會議物料制作方面,你這一段時間準備的怎麼樣了?”李總問到。
“是這樣的領導,為了保證這次會議物料能夠盡善盡美,我也是非常盡心的做這個事情,之前在物料的設計細節上和廣告公司讨論了好幾天才最終确定,因此這次物料的制作時間會比最開始的計劃晚上幾天,目前廣告公司也正在加班加點的制作過程中。”小張回答到。
李總又回:“如果下周客戶會議要召開的時候,公告的物料還沒有制作好,我們怎麼來應對這個情況呢?”
小張說:“領導,你放心吧,我會一直督促他們加快工期的,應該是沒有問題了。”
聽到這裡,李總一下子就惱火了:“什麼叫應該沒問題?這事這麼重要,是你能保證的了嗎?這麼多天了,你隻給我這個回複?”邊說邊拍起了桌子。
領導為什麼會生氣?
04小張感覺到非常的委屈:明明自己非常努力,也有把握完成任務,為什麼領導還是發這麼大火呢?自己到底哪裡做錯了?
在接下來的幾天中,李總為了防止物料制作方面出現問題,緊急協調了公司庫房的管理人員,将之前公司原有的物料拿出來作為備用,防止廣告公司沒有按時交差而導緻公司在客戶會議上出醜。領導親自挂帥,小張在領導的安排下成了協助者。
所幸廣告公司還是按時的完成了工作,這讓大家都松了一口氣。
自此事以後,李總認為小張工作似乎有點“不靠譜”,做事讓人心裡不踏實,非常不放心将部門重要的事情單獨交給小張去做了,時常會感歎她的成長空間還有很大。
而小張對于産生這樣的結果一直不得其解,郁郁寡歡。
本來很有把握的事情,并且自己也很努力,最後卻沒有得到領導的認可,到底是為什麼呢?
05在這個案例中,領導發火的最直接原因就是:小張在回答領導的問題時候,答案并沒有針對性,完全是答非所問,最終導緻領導的理解産生了偏差。
人在職場,很多時候我們在回答領導的問題時,總是沒有抓到重點,會去用自以為正确的答案去想當然的回複領導,最後卻沒有得到上司的正面回複,甚至會因為你的答非所問而導緻領導的理解偏差,長期以往就會在領導内心給你加上一個标簽:“辦事不靠譜”。
小張的案例是我親眼看到的一個現實案例,她就是我身邊的同事,我會經常思考她在這個溝通過程中到底犯了什麼錯誤,有哪些值得職場人思考的地方:
從表面上來看,小張好像是回答了領導的提問,但是深入去思考我們就會發現:領導想要知道的是“如果客戶會議召開的時候,物料還沒有做好,有沒有什麼備用方案”而不是“你是否有信心按時完成任務”,小張并沒有正面給領導想要的答案,這才讓壓力本來就很大的領導勃然大怒。
而小張對自己之前的努力甚是滿意,也有把握按時交差,本來是一個完美的結果,就是因為沒有正确的理解老闆的意思,沒有給予直面的反饋,才導緻領導極為不滿。
鑒于此,我們首先要正确分析在回答領導問題的時候如何做到有效的溝通?
正确的回複方法是:領導,我也考慮到這個風險因素了,假如廣告公司不能夠按時交差的話,我們就先利用之前公司庫房剩餘的物料來進行應急之用,在這個過程中,我會盡快督促廣告公司加班加點,保證接下來會議的順利進行。”
如果采用這個回複的辦法,一方面正面回答了領導的問題,提供備用方案,并且也告知領導自己會進一步督促廣告公司的進度;既不會耽誤正常的活動開展,也保證後續的正常供應,這樣老闆心裡就能夠對全局有一個把握,就不會對你發脾氣了。
在正确理解老闆表達意思的時候,我們在這裡可以用到《麥肯錫問題分析與解決技巧》中關于問題分類模型的理論,用這理論來指導我們的職場行為。
麥肯錫問題分析法中将問題分為三個大類型:
恢複原狀型的問題就是如果出了意外情況,有什麼樣的補救措施才能夠讓這個恢複到正常的狀态;防範潛在型問題就是如何防止意外情況的出現,有什麼辦法;追求理想型的問題就是如何能把事情解決的更好,效果更佳。
我們再來看這個實際案例:
領導問小張的是:“如果這個廣告公司沒有按時做出來物料,我們怎麼辦?”而不是“如何防止廣告公司不能按時做出來物料。”(領導的意思是如何能夠實現按時交付的局面,恢複到本來是的預期)
小張的回答是:“我會督促他們加快工期的。”(如何防範這個問題的産生)
當我們明白了麥肯錫問題分析法中對問題的三個分類以後,我們就知道了:
領導問的是“恢複原狀型問題”,而小張卻是用“防範潛在型問題”的回答思路去回答的,問題理解錯位,導緻回答不到點上,也難怪領導發脾氣了。
07作為一個理性的職場人,我們要善于從身邊的小事去挖掘與衆不同的思考點,找到理論模型,從而去指導自己未來的職場行為。
從這個案例中,我們要明白一個邏輯:
當領導問你工作進度或者某個具體項目情況的時候,你要先分析這個問題歸屬于哪種類型,然後才能有針對性的去回答。千萬不要想當然的用你認為的答案去回複,領導得不到有效的信息,最後還是會找你麻煩的。
如何正确的理解領導需要的信息呢?正常情況下,一個人提出問題的時候,不管話術層面是如何表達的,從本質上來說是逃不掉“6W3H”(what、where、which、when、who、why、how、how much、how many)分析法所包含的内容的:
what:會産生什麼意外的情況,會發生什麼樣的狀态?
where:發生意外情況和狀态的地點在哪裡?
which:哪個情況是當務之急需要解決的?
when:什麼時間發生的意外情況?
who:哪些對象發生了意外的情況?
why:為何會發生意外?
How:在什麼樣的狀況下發生的?
How much:損害的程度是什麼?損失多少金額?
How many:損害的數量是多少?
所以,當領導的問題表述的不清楚或者你沒有深入理解的時候,你可以試着從“6w3H”分析法中梳理頭緒,詢問對方是否是關于這幾點内容的問題,這樣你才會有一個明确的思路。
08人在職場,和領導的溝通交流是一個非常重要的話題:能夠用最快的時候鋪捉到關鍵信息,能夠快速的給與正确的響應,這才是職場人應有的素養。
希望這個身邊的小案例帶來的指導意義能夠給你一定的感悟。
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