文丨沈理職談

字數丨3100字 閱讀4分鐘

分類丨職場方法論

有效的職場溝通是什麼樣子的

因公司近期業績下滑，經過領導層會議讨論，決定下個月中旬要召開兩場大規模的客戶會議，宣貫公司的招商政策，以刺激客戶的銷售回款。

于是，客戶會議安排的事情便由市場部老大李總全權負責。

因為離會議召開的日期還有不到一個月的時間，李總感到責任重大，便立刻召集部門成員開會，确定工作分工方案。

市場部的小張感覺到非常興奮，覺得這是展示自己的機會，于是自告奮勇的承擔會議物料制作這項任務。李總對她的積極态度表示滿意，并且一再叮囑：“時間緊，任務重，一定要盯緊廣告公司，盡快的做出來滿足需求的物料”

小張拍拍胸脯：“保證完成任務。”

于是小張便和廣告公司的對接人充分的聊了公司的需求，對物料的數量、内容、尺寸等方面做了詳細的讨論，畢竟這也是證明自己能力的時候，絕對不能馬虎。

廣告公司也十分的重視此次物料制作的要求，多次開召開内部會議，讨論物料的每一個細節，力求做到完美。

小張在這個過程中也覺得自己做的不錯，對廣告公司的設計圖比較滿意，認為最後肯定會拿出一個讓領導滿意的結果。

此時的小張仿佛看到李總會上表揚自己的情形了，心裡美滋滋。

一晃，過去了十幾天的時間。

眼看下周就是舉行客戶會議的日期了，各項工作也都在有條不紊的進行中。這個時候，李總想起來物料制作的事情了，于是便把小張叫到了辦公室。

“小張，關于這次會議物料制作方面，你這一段時間準備的怎麼樣了？”李總問到。

“是這樣的領導，為了保證這次會議物料能夠盡善盡美，我也是非常盡心的做這個事情，之前在物料的設計細節上和廣告公司讨論了好幾天才最終确定，因此這次物料的制作時間會比最開始的計劃晚上幾天，目前廣告公司也正在加班加點的制作過程中。”小張回答到。

李總又回：“如果下周客戶會議要召開的時候，公告的物料還沒有制作好，我們怎麼來應對這個情況呢？”

小張說：“領導，你放心吧，我會一直督促他們加快工期的，應該是沒有問題了。”

聽到這裡，李總一下子就惱火了：“什麼叫應該沒問題？這事這麼重要，是你能保證的了嗎？這麼多天了，你隻給我這個回複？”邊說邊拍起了桌子。

領導為什麼會生氣？

小張感覺到非常的委屈：明明自己非常努力，也有把握完成任務，為什麼領導還是發這麼大火呢？自己到底哪裡做錯了？

在接下來的幾天中，李總為了防止物料制作方面出現問題，緊急協調了公司庫房的管理人員，将之前公司原有的物料拿出來作為備用，防止廣告公司沒有按時交差而導緻公司在客戶會議上出醜。領導親自挂帥，小張在領導的安排下成了協助者。

所幸廣告公司還是按時的完成了工作，這讓大家都松了一口氣。

自此事以後，李總認為小張工作似乎有點“不靠譜”，做事讓人心裡不踏實，非常不放心将部門重要的事情單獨交給小張去做了，時常會感歎她的成長空間還有很大。

而小張對于産生這樣的結果一直不得其解，郁郁寡歡。

本來很有把握的事情，并且自己也很努力，最後卻沒有得到領導的認可，到底是為什麼呢？

在這個案例中，領導發火的最直接原因就是：小張在回答領導的問題時候，答案并沒有針對性，完全是答非所問，最終導緻領導的理解産生了偏差。

人在職場，很多時候我們在回答領導的問題時，總是沒有抓到重點，會去用自以為正确的答案去想當然的回複領導，最後卻沒有得到上司的正面回複，甚至會因為你的答非所問而導緻領導的理解偏差，長期以往就會在領導内心給你加上一個标簽：“辦事不靠譜”。

小張的案例是我親眼看到的一個現實案例，她就是我身邊的同事，我會經常思考她在這個溝通過程中到底犯了什麼錯誤，有哪些值得職場人思考的地方：

從表面上來看，小張好像是回答了領導的提問，但是深入去思考我們就會發現：領導想要知道的是“如果客戶會議召開的時候，物料還沒有做好，有沒有什麼備用方案”而不是“你是否有信心按時完成任務”，小張并沒有正面給領導想要的答案，這才讓壓力本來就很大的領導勃然大怒。

而小張對自己之前的努力甚是滿意，也有把握按時交差，本來是一個完美的結果，就是因為沒有正确的理解老闆的意思，沒有給予直面的反饋，才導緻領導極為不滿。

鑒于此，我們首先要正确分析在回答領導問題的時候如何做到有效的溝通？

正确的回複方法是：領導，我也考慮到這個風險因素了，假如廣告公司不能夠按時交差的話，我們就先利用之前公司庫房剩餘的物料來進行應急之用，在這個過程中，我會盡快督促廣告公司加班加點，保證接下來會議的順利進行。”

如果采用這個回複的辦法，一方面正面回答了領導的問題，提供備用方案，并且也告知領導自己會進一步督促廣告公司的進度；既不會耽誤正常的活動開展，也保證後續的正常供應，這樣老闆心裡就能夠對全局有一個把握，就不會對你發脾氣了。

在正确理解老闆表達意思的時候，我們在這裡可以用到《麥肯錫問題分析與解決技巧》中關于問題分類模型的理論，用這理論來指導我們的職場行為。

麥肯錫問題分析法中将問題分為三個大類型：

• 恢複原狀型
• 防範潛在型
• 追求理想型

恢複原狀型的問題就是如果出了意外情況，有什麼樣的補救措施才能夠讓這個恢複到正常的狀态；防範潛在型問題就是如何防止意外情況的出現，有什麼辦法；追求理想型的問題就是如何能把事情解決的更好，效果更佳。

我們再來看這個實際案例：

領導問小張的是：“如果這個廣告公司沒有按時做出來物料，我們怎麼辦？”而不是“如何防止廣告公司不能按時做出來物料。”（領導的意思是如何能夠實現按時交付的局面，恢複到本來是的預期）

小張的回答是：“我會督促他們加快工期的。”（如何防範這個問題的産生）

當我們明白了麥肯錫問題分析法中對問題的三個分類以後，我們就知道了：

領導問的是“恢複原狀型問題”，而小張卻是用“防範潛在型問題”的回答思路去回答的，問題理解錯位，導緻回答不到點上，也難怪領導發脾氣了。

作為一個理性的職場人，我們要善于從身邊的小事去挖掘與衆不同的思考點，找到理論模型，從而去指導自己未來的職場行為。

從這個案例中，我們要明白一個邏輯：

當領導問你工作進度或者某個具體項目情況的時候，你要先分析這個問題歸屬于哪種類型，然後才能有針對性的去回答。千萬不要想當然的用你認為的答案去回複，領導得不到有效的信息，最後還是會找你麻煩的。

正常情況下，一個人提出問題的時候，不管話術層面是如何表達的，從本質上來說是逃不掉“6W3H”（what、where、which、when、who、why、how、how much、how many）分析法所包含的内容的：

what：會産生什麼意外的情況，會發生什麼樣的狀态？

where：發生意外情況和狀态的地點在哪裡？

which：哪個情況是當務之急需要解決的？

when：什麼時間發生的意外情況？

who：哪些對象發生了意外的情況？

why：為何會發生意外？

How：在什麼樣的狀況下發生的？

How much：損害的程度是什麼？損失多少金額？

How many：損害的數量是多少？

所以，當領導的問題表述的不清楚或者你沒有深入理解的時候，你可以試着從“6w3H”分析法中梳理頭緒，詢問對方是否是關于這幾點内容的問題，這樣你才會有一個明确的思路。

08

人在職場，和領導的溝通交流是一個非常重要的話題：能夠用最快的時候鋪捉到關鍵信息，能夠快速的給與正确的響應，這才是職場人應有的素養。

希望這個身邊的小案例帶來的指導意義能夠給你一定的感悟。

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