為什麼你的企業年年推出新品，年年無所大作為?為什麼你的新品推廣總感覺力不從心呢?為什麼你的新品推廣容易出現虎頭蛇尾，慢慢無聲無息?究竟什麼時候推廣新産品才為恰當?究竟怎麼才能把握推廣新品節奏呢?究竟新産品應該如何推廣?i黑馬分享的這篇文章，作者通過對幾個真實案例的診斷，提供了一些建議。

一、新品推廣需要把握時機

典型現象：老産品賣不動了，再推廣新産品。

診斷：很多本土營銷人骨子裡有“百年産品”的夢想，恨不得把自己的産品變成像可口可樂那樣的“百年産品”，殊不知可口可樂隻是一個不可模仿的“例外”。

這種想法的具體表現，就是盡可能讓産品“多賣一段時間”。因此，當銷量下滑時，他們本能的想法是“挽救老産品”而不是推廣新産品。在促銷政策的推動下，老産品銷量的提升是“回光返照”，但這經常被業務員當做“返老還還童”，隻有等老産品實在無法挽救了，業務員和經銷商才會下決心推廣新産品。這是一種極為普遍的現象。

我們曾經以“傳宗接代”比喻：一個人要想傳宗接代，一定不能等到快死的時候才去生孩子，一定要在二三十歲年輕力壯時生孩子，在退休之時抱色孫子，這樣才能生生不息。

推廣新産品也是如此。新産品推廣需要老産品“帶動”，一定要在老産品還暢銷之時，就及時推廣新産品。當老産品走下坡路時，新産品就可以及及時替代老産品，這樣就沒有必要通過強力政策“挽救”老産品了。

一家白酒企業就曾經犯過這樣的錯誤，他們提出了一個錯誤埃的操作模式：新産品上市要慢半拍，讓老産品多銷一段時間。結果在老産品賣不動時，新産品也推不動了。

白酒企業出現的特有現象“一二年喝倒一個牌子”，多是因為新産品推廣不及時， “一二年喝倒一個品種”後，新産品跟不上，結果成了“一二年喝倒一個牌子”。我們認為， “一二年喝倒一個品種”是正常現象， “一二年喝倒一個牌子”是不正常現象。從正常現象變為不正常現象，根源就在于新産品推廣的時機沒掌握好。

案例1：一家白酒企業在旺季已經到來的1 2月份上市一種新産品，趕上旺季結尾，沒有多大的銷量，緊接着就趕上春節後長達半年的淡季，又沒有銷量。等到第二個旺季到來時，通路因為對已經半老不新的産品沒有信心，都不願經銷，一個很好的産品就這樣“夭折”了。

案例2：另一家食品企業在5月初上市一個新産品，趕上北方農村“收麥旺季”，借着旺季産品暢銷的影響，鋪貨率較高，新産品初步立住了腳。通過政策影響熬過淡季後，很快又迎來了中秋旺季，由于銷量較大，新産品徹底立住了腳。沒過幾個月，又趕上春節旺季，新産品成為暢銷産品。

診斷：淡季推廣新産品可以成功，旺季推廣新産品也可以成功，但在旺季的結尾推廣新産品很難成功。因此，推廣新産品必須掌握時機。

新産品推廣，很重要的是一個“推”字。推動新産品的影響有三種：一是政策推動，比如促銷;二是人員推動，比如強力鋪貨;三是季節推動。當這三種推動力量合為一體時，新産品推廣速度就會大大加快，很多企業選擇旺季到來之前推廣新産品就是這個道理。

那麼，淡季推廣新産品，季節就會成為“反推力”，怎樣才能成功呢?淡季推廣新産品必須特别注意一點：一定不能全面推廣，隻能重點推廣。因為重點終端在淡季也有較大銷量，而普通終端在淡季老産品都賣不動，怎會有能力推廣新産品?同時，由于重點終端起着引導消費的作用，可以利用重點終端在淡季培育消費群。由于有重點終端的引導，當旺季到來時，産品全面鋪向普通終端就能夠很快動銷。

新産品推廣，信心是關鍵。再好的産品，隻要賣不動，大家一定會對産知、政策、營銷模式産生懷疑。旺季推廣，信心問題比較容易解決;淡季推廣，隻有重點終端能夠帶來信心，新産品在淡季都能夠進入重點終端，這會給普通終端和廠家信心。所以，新産品上市的時機問題，實質上是解決信心問題。

在旺季快結束時推廣新産品，就很容易遭遇信心危機。新産品雖然很容易在旺季鋪貨，但穩定的消費群體沒有形成。當淡季到來時，新産品在普通終端銷量急劇下降，甚至退出終端，會讓整個市場形成悲觀氛圍。在下一個旺季到來時，經銷商和終端已不願意再銷售這個曾經走過下坡路的産品。

二、新品推廣更要注意節奏

典型現象：新産品推廣節奏失當

案例：一家縣級白酒經銷商由于所經銷的兩個主導品種老化，就說服廠家提供了一個升級型新産品。新産品5月份到貨後，經銷商夫妻在操作模式上發生了矛盾：丈夫的計劃是先隻鋪核心終端，等到8月底再全面鋪開。妻子認為，現在就有人上門提貨，不賣白不賣，賣一瓶算一瓶，主張全面鋪開。

診斷：心急吃不了熱豆腐。新産品推廣也是如此。

該經銷商推廣的老品牌新品種，在淡季全面鋪貨也可能成功，但淡季鋪埔貨率越高，新産品老化的速度可能越快。因此，我們強烈支持其丈夫提出的有“節奏”的新産品推廣模式。

一個新産品上市一定根據産品價格定位進行終端層次進行選擇性合作。無論酒店終端還是流通終端，都存在着開拓型終端與跟随型終端，開拓型終端銷量大資源後，加價率較高高，願意推新産品，可以實現終端直供;而跟随型終端多是小終端，不願冒風險，怕産品滞銷，加價率較低，多願意賣老産品。

按照其丈夫的計劃，淡季隻鋪核心網點，由于有利可圖，一定會極力推薦，從而起到引導消費的作用。在8月底白酒旺季到來之前，全面鋪開。由于前期的引導，再加上價格下降，銷量會急劇上升。

從上述案例，我們得出一個結論：老産品是因為忠誠的消費者願意“買”而暢銷，新産品必須有人願意“賣”才可能暢銷。

因此，新産品推廣，關鍵是創造讓終端願意“賣”的理由。終端願意意“費力”推新産品的理由很簡單：更高的利潤。除非有強力市場拉動，新産品隻有給通路和終端創造更高的利潤，才有可能暢銷。

在新産品推廣時，應該仔細分析一下終端，把那些既能“引導”消費，又能夠在初期“把握”價格的終端找出來。在推廣新産品時，把握好推廣節奏，不能隻追求鋪貨率，還要追求“推薦率”。

目前，很多企業已經犯了“鋪貨率崇拜症”，把鋪貨率作為最重要的考核指标。結果造成下列現象：貨鋪得到處都是，就是不動銷。

把握新産品推廣的節奏，就是要在初期把“推薦率”放在優先考慮的位置，先給那些願意“推薦”新産品的企業鋪貨，這樣的鋪貨才是有質量的鋪貨率。

終端的推薦一定建立在利潤基礎之上，因此，把握新産品推廣節奏，實質也就是把握價格變化的節奏。

典型現象：新産品推廣存在“賭博現象”，希望集中所有政策，力量，一舉成功。

診斷：企業也許可以集中所有政策、人員，在很短的時間內把貨鋪下去，畢竟這些屬于企業可以“控制”的範疇，但卻難以在短期内讓目标消費者接受産品，因為這屬于企業隻能施加“影響”而無法“控制”的範疇。

正因為新産品推廣過程中的賭博現象，經常出現新産品“推廣過度”的問題。我們經常看到一些企業“不計代價”、“發瘋式”推廣新産品的現象，這種推廣隻能讓競品“恐慌”，真正成功的并不多。因為消費者接受新産品是一個緩慢的過程，過度的新産品推廣通常隻是讓更多的貨壓在通路而已，通常會把經銷商“撐死”。

我們曾經有過一個比喻，推廣新産品如同推牆，當用一根木杠推牆時，不要寄希望使出吃奶的勁一次推倒。有經驗的人通常先推一下，然後回一下，如此四五次，就能很容易把牆推倒。

推廣新産品也是如此。以推廣政策為例，千萬不要一次把推廣政策釋放完，否則，通路一定會一次性消化掉。我們主張推廣政策至少要分3批釋放，每釋放一次政策，推動新産品前進一步。

推廣新産品時一定要記住：最大的力量不是爆發力，而是耐力。

三、政策設計更是一門科學

典型現象：對新産品不正确的期待

案例：某經銷商的銷售額從最高峰時的5000萬元/年下滑到2000萬元/年。診斷結論是産品品老化，要推新産品。但讓經銷商苦惱的是，他花了很大的代價推廣過很多新産品，卻總是不成功。他得出一個結論：這個市場不認新産品。

診斷：我們到這個經銷商幻處考察後，首先否定了經銷商提出的“這個市場不認新産品”的結論，因為這是一個移民城市，消費比較前衛，對新産品接受速度比較快。

經過詳細調研，我們才發現經銷商對新産品錯誤的期待是屢次推廣失敗的主要原因。經銷商的觀點是新産品自然應該“質量更好一點，包裝更美一點，價格更低一點，促銷更大一點”。其實，這是一個貌似合理卻極不可行的想法。

經銷商最大的錯誤在于“價格更低一點”，同時又對質量、價格、促銷提出更高的要求。經銷商所犯的錯誤也是一個大衆認知錯誤：新産品越便宜越好賣。

消費者想買便宜産品嗎?不是，消費者隻是想買“占便宜’的産品。當消費者提出能不能便宜一點時，你可以把“成交價”降下來，因為那可以讓消費考者“占便宜”，但是千萬不要把“标簽價”降下來，因為那将使産品“不值錢”。

新産品的價格不是用來銷售的，而是用于給産品“定位’的，新産品值不值錢，很大程度是由價格決定的。當绐優質新産品标低價時，即使優質的産品，在消費者心中也已經不值錢。

正因為如此，新産品定價通常遵循“高開低走”的原則。“高開”是為了給新産品定位，“低走”是為了讓消費者“占便宜”。

隻有更高的價格，才有更好的政策。當新産品價格“高開低走”時，就給市場創造了更多的政策，給了新産品更大的推力。

我們的市場觀察結論是：在産業集中化之前，市場上價格最低的商品，通常是賣得最差的商品。極少有哪個品牌能靠最低價打開市場。當然，像格蘭仕那樣打出品牌後再打價格戰，另當别論。

四、目标清晰才會成功

“典型現象”新産品推廣目的不明确，錯把成功當失敗

診斷：什麼叫成功?達到目标就叫成功嗎?

新産品上市的目标是什麼?這還用問，擴大銷量呗!

是的，業務員和經銷商似乎隻有一個目标，那就是不斷擴大銷量，恨。不得每個新産品都能上量、成為主導産品。

這樣的簡單思維可能産生一個問題：錯把已經成功的新産品推廣當做失敗。

在短缺經濟時代，企業的目标确實比較單一，可以通過不斷擴大銷量提升利潤，那是一個被稱作“規模經濟”的時代。過剩經濟已經迫使一些行業進入了“規模不經濟”時代，産品銷量越大，利潤越低，因為它是競争對手的“靶子”，當所有競品都有針對性地出政策時，主導産品就将逐步進入“無利潤區”。

現在，如果想讓一個産品既能産生銷量，又能産生利潤，還能抵禦競品的攻擊，那一定會陷入“魚和熊掌不可得兼”的困境。

在此情況下，新産品推廣的目标已經發生了變化。

有的新産品推廣是為抵抗競争對手新産品的攻擊，因為用老産品與對手的新産品競争， “成功也是失敗”，而用新産品與對手競争，失敗也是成功”。因此，當新産品成功抑制競品時，退出市場也是成功。

當新産品作為“小批量産品群”的一部分用于産生利潤時，“銷量的增加可能意味着失敗”。此時，利潤最大化是其目标，銷量最大化不再作為基本目标。

市場環境已經變了，在推廣新産品前最好搞清楚你的目标是什麼，否則，錯把成功當劣失敗，那可就冤大了。

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