華為董事長的管理方法?#頭條創作挑戰賽#第1章 客戶增長，今天小編就來聊一聊關于華為董事長的管理方法?接下來我們就一起去研究一下吧!

華為董事長的管理方法

#頭條創作挑戰賽#

第1章 客戶增長

客戶賺錢了，企業才能賺錢

一、以客戶需求為中心

1、以客戶為中心是企業存發展之路

①對于一個追随者來說，進入一個新領域的學習曲線是很長的，一定會有試錯帶來的沉沒成本和機會成本。

②華為戰略選擇的第一原則是尋找大市場，隻有大市場才會有大機會，大機會才能孵化出大企業。

③人們對物質的需求是無限的，但資源是有限的；信息則恰好相反，人們對信息的需求是有限的，因為人的信息處理能力有限，而制造信息産品的資源卻是無限的。

④技術是實現客戶需求們手段和工具．

⑤ “誰是我們的客戶”應該是企業經營的首要問題；

2､客戶需求=需（痛點） 求（解決方案）

①痛在前，求在後：要知道客戶的需求，必須先清楚客戶的痛點在哪？

②單一的産品很容易被競品替代，隻有充滿個性化的解決方案才是難以替代的，也是客戶真正所需所求的。

③不搞清楚客戶痛點，企業付出再多都是做無用功。

④客戶痛點的“十六字方針”：去粗取精，去僞存真，由此及彼，由表及裡

⑤要實現共赢，我們需要在談判過程中意以下三點：

第一，必須講清楚我們為客戶創造的價值是什麼和能夠創造多少價值，與客戶一起計算一下；

第二，要知道自己為客戶帶來的利益有哪些．并充分利用己的差異化優勢，目的是創造溢價；

第三，明确自己的底線

⑥企業不以客戶為中心，隻考慮自己的利益，是做不到企業利益與客戶利益的統一的，．最終客戶沒有獲得利益，企業的利益同樣得不到保證。

二、成就客戶是活下去的根本

1、部門或崗位的獨特價值定位

①業務主要承擔了創造新的收入來源、實現新産品規模複制和快速赢利，以及讓産品更具競争優勢（例如，提高銷售毛利率）等職責。

②很多企業不知道一些部門或崗位如何考核，首要原因是不知道這些部門或崗位的獨特價值定位。

③圍繞客戶确定獨特價值定位和明确考核指标

第一，不同類别的崗位，獨特價值定位是不同的，考核指标也應有差别，企業尤其要避免“俄羅斯套娃”式的考核；

第二，要從客戶與企業接觸的界面開始梳理業務和組織運作，以準确定位部門和崗位的獨特價值，明确後端組織的價值在于為前端組織補位；

第三，企業梳理務和組織運作是自下而上、由外而内的客戶思維；

④以客戶結果為導向的KPI解碼

KPI也叫關鍵績效指标，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵性指标，可以将企業戰略轉化為具體可執行的活動，是一種持續增強企業核心競争力和取得高效益的機制

2 、KPI工要能夠傳遞經營壓力

①企業KPI的制定一定要以客戶結果為導向，并且還要根據企業戰略和客戶需求随時進行調整，從而有效地幫助企業傳遞分解壓力，聚焦企業目标。

②結果導向的KPI不同于一般的KPI,它代表的是可分配的價值．隻有能在财務層面帶來公司價值增加的KPI,才屬于結果等向的KPI,這樣的KPI也才能有效遞企業的經營壓力；

3､ KPI解碼的本質是下級對上級的目标承諾

① KPI由企業戰略解碼而來，首先要确定企業級的KPI,然後再一步步解碼部門 KPI和崗位KPI;

②目标解碼，解碼是上級先根據組織内外部環境确定一個自己的目标。為了确保标的達成，上級就會要求下級對上級的目标做出承諾，而下級基于上級的目标要求，就會努力在自己的業務範圍内尋找支撐上級目标的機會點，然後确定自己的目标，以此來支撐上級的目标．

4､對準客戶需求創新和運營

①圍繞客戶需求建立相應運營流程

②高效業務流程運作機制：主幹清晰，末端靈活

5､對于一個企業來說，業務流程要想高效運作，通常必須滿足以下兩個要件

第一，在流程設計層面體現開源和節流，靈活度逐漸向上收攏

第二，構建前端拉動的權力秩序，前端組織被賦予了相應的權力，才能從機制上保證前端達成目标所需的資源。

三、創造客戶

一、痛點不痛

1､擊不中客戶痛點，就會錯失發展機遇

①痛點，其實就是客戶的理想與現實之間的差距，也就是缺乏感。

②任何擊不中痛點的差異化都如同隔靴搔癢，隻有在滿足客戶需求方面擊中痛點，才是真正的雪中送炭，而差異化不過是錦上添花．

2､要想找到痛點，準确診是關鍵

①一塊巨石沒人扛得動，把它切割成幾塊，每個人扛一塊，才是問題解決之道

②有效診斷客戶痛點的兩種方法：

第一，縱向診斷，在同一過程中縱向尋找影響客戶使用産品的最大問題；

第二，橫向診斷，當所有競争者都在關注客戶的使用階段時，你要去尋找其他階段的痛點。

二、創造價值的關鍵是發現場景

企但為客戶創造價值的關鍵就是發現場景，場景與風險結合後就會生需求，而客戶隻為特定場景買單。

1､重構客戶認知，擴展價值市場

重構的關鍵在于能夠為客戶創造一種新的場景，幫客戶找到一種新的價值體驗

2､與客戶一起發現場景，推動雙方業務

客戶的價值觀應該包括客戶發現、客部接觸、商業連接、價值傳遞以及創造新價值等幾個方面，這才是一個完整的客戶價值傳遞過程。

三、效用價值和虛拟價值

1､不要隻關注效用價值而忽略虛拟價值

2､讓客戶賺便宜，企業才可能将價值變現

3､促使客戶價值變現的西種方式：

第一，成功的營銷是用産品證明自己的價格，平庸的營銷則是用價格證明自己的産品；

第二，充分向客戶呈現産品的價值

第2章 利潤增長

聚焦主航道，平衡好規模和利潤

一、一定利潤水平上的成長最大化

1､單純追求利潤和規模都是企業的“紅舞鞋”

①華為對财務結果健康有明确的定義，是要求銷售收入、利潤、現金流三足鼎立，共同支撐起公司的生存與發展。單純追求銷售額增長是一種不顧一切的瘋狂，單純支撐追求利潤會透支來，不考核現金流将隻能看見賬面的利潤。

②如何看一家企業：

短期，主要追求經營結果健康，是企業活下去的根基，要通過收入指标看銷售效率，通過現金流指标看運營效率，通過利潤指标看投資回報；

中期，要從産業的投資結構、成本結構和商業生态等方面，看企業的核心競争力；

長期，要從戰略和組織角度，看企業的長期價值是否有保障；

③追求利潤最大化會犧牲未來價值

企業要謀求長久的發展，就要從完成銷售目标逐漸向與客戶建立穩定、長期的合作關系轉變。要想與客戶建立長期關系，就要為客戶持續創造價值，并不斷體現業的價值。

④保持有效規模是企業活下去的基礎

具有有效規模的企業應該關注以下三件事：第一，關注客戶價值；第二，關注區域構成；第三，關注産品結構；

2､保持規模和利潤的平衡

①追求一定利潤率水平上的成長最大化

企業在保持增長與利潤之間尋找合理平衡點：

第一，将多餘利潤投放于市場；

第二，拓展業務要以利潤為導向；

第三，在守住生存底線的基礎上，不惜代價争奪戰略制高點；

②快速增長策略和長期生存策略

深淘灘，低作堰

深淘灘：不斷地挖掘内部潛力，降低運行成本，為客戶提供更有價值的服務；

低作堰：節制自己的貪欲，為自己留存的利潤少一些，多讓利給客戶、供應商；

二、提高核心競争力的開放整合

1､市場機制激活價值創造諸要素

①對外開放，整合資源，提升競争優勢

企業實施資源整合時，應注意下面幾個問題：

第一，要分析一下自己有哪些資源可以為别人利用，也就是企業的優勢資源、有效資源；

第二，企業要善于通過各種平台将現有資源在開放的市場中展示出來；

②内部市場機制時刻激活組織

企業要想通過内部市場機制激活組織，可以從以下方面努力：

第一，尋找改進點，并使持續改進變成一種習慣，不斷改進企業的管理體系，從而持續地為企業赢利；

第二，充分發揮高端專業人才的智慧，偶而也可以“拿來主義”；

第三，人才是企業最核心資源，企業要加強對人力資源的整合；

2､市場機制下，機會牽引資源

企業如果想獲得更高的發展，就要結合市場機制不斷發現機會，更新目标，然後在機會和目标的牽引下，積極整合内外部資源，找到自己真正的發展方向，并為之努力。

三、戰略機會面前大膽投入

1､針尖戰略

①聚焦主航道，收窄戰略面

②市場開拓：集中力量打殲滅戰

③研發領域：集中攻克，迅速占領山頭

2､規模經濟和範圍經濟

①通過規模經濟發揮比較競争優勢

一個企業要運用規模經濟的正确姿态：

首先，要看每增加一項産能要素，是否獲得更高倍率的産出遞增；或者每增加一個單位的産出，造成的成本消耗是否低于這一單位産出所來的收益；

其次，規模經濟最有效的作用在于：已擁有一定規模的企業可以聚攏鄭産出過程的各個要素，然後再進行合理、精确地分工，分工越精确，效率就越高；

②範圍經濟要找到新增長點

③機會重于成本

第一，努力将戰略機會清晰化、準确化；

第二，積極設計與構建戰略控制點；

④把握好理想與現實之間的動态平衡

第3章 破局增長

跳出生存局限，實現動态管理

①努力創造機會，抓住市場上出現的各種機遇，以規則的确定性應對結果的不确定性；

②對不确定性的項目投資保持适度的靈活性，做好戰略投資決策；

③做好企業内部管理，在不斷總結過去經驗的同時，積極探索未來的發展方向，在經營理念方面不斷更新。

一、創造機會，引導消費

1､沒有現成的機會，機會是創造出來的；

①分清機遇和機會，提高前置性布局能力；

②發現、洞察或抓住機會并不是創造機會；

2､創造機會，重構客戶的認知

重構客戶認知，引導客戶的消費需求

①重新建立需求關系

創造機會的本質，就是在存在與存在之間重新建模，重構新的需求關系

②機會要依托真實需求

3、邊打仗，邊建設能力

①建立由外向内的思維

首先，建立由外向内的思維方式，以目标為導向，以目标定資源；

其次，根據企業自身能力培育的節奏，漸次置換外部能力。

②能力建設必須匹配未來客戶需求

二、不迷信過去，不執着将來

1、過往的成功不是未來前進的可靠向導

①理念是在實踐中總結出來的

②未來的持續成功必須以經驗為背景

③紅過十分便成灰，經驗沒法完全複制

2､望遠鏡與顯微鏡戰略規劃

3､制造矛盾，互相促進和制衡

三、管理水平不能超過經營水平

1､除惡務盡本身就是惡

①治中求亂，順應變化

②經營思維要大于管理思維

2､極緻的管理，就是極緻的傷害

①管理之神要向經營之神邁進

②容許不同經營單元間粗顆粒核算

③過程隻對經營結果負責

3､全面預算管理：價值經營的抓手

①預算應該由外而内生成

預算生成在先，預算責任在後。預算應該以客戶為中心，由外而内生成。客戶和客戶價值是預算生成的起點，而客戶和客戶價值由企業戰略來定義。

②一次預算和二次預算分别解決不同問題

第4章 人才增長

搭建從“人才”到“人财”的增長型組織

一、勝任是個僞命題

1、沖鋒比勝任更重要

(1)讓平凡人做平不平凡的業績

①解決普通人快速适應作的有效辦法，就是對工作進行分解，形成一個個普通人都可以執行的基本業務活動．

(2)依靠組織系統的合弄制

①合弄制，即一項工作由多個角色相互穿插，配合完成

(3)團隊建制是成功的保證

①戰勝任何對手都要經過兩次考驗：第1次是在内心裡，第二次是在現實中．隻有那些内心裡認為會赢的人，在現實中才可能赢。

②人不放到一個具體的業務環境裡，能力是不可能鍛煉出來的。

2、能力建在組織上

(1)人力資本增值的關鍵在于内部知識的複制

3、“歪瓜裂棗”的用人機制

①基層要有執行力，中層要有理解力，高層要有決斷力

二、人才通關

1､人才标準：績效、能力、價值觀、品德

(1) 績效是選拔人才的必要條件和分水嶺

(2)具備可能的能力

(3)使命必達的價值觀

(4)基于人性的品德認知機制

2､賽馬機制

(1)人才生長機制

(2)脫離人才标準的幹擾因素

3､能上能下

三、人才發展的本質是事業發展

1､人才發展的最高标準是實踐

(1)幹部“取于州郡”

(2)人才發展在創造業績增量中完成

2､要滴灌，不要漫灌

(1)選、用、留、育的人才發展邏輯

①選，人崗匹配，用人所長；工作情景．工作使命．處理問題的辦法．結果與反思

②用，訓戰結合，實踐檢驗；績效

③留，結果導向，人崗匹配；感情．薪資．事業

④肓，繼任計劃，能力進階；訓戰結合

(2)根據崗位要求，精準滴灌

3､人才發展不是培植英雄

(1)對每個人開放的人才系統

(2)華為人才的雙金字塔模型

(3)從人才到人财的驅動機制

第5章 增長驅動

建立多元激勵體系，激活組織活力

一、利益、人性與效率

1、利益比道理更有說服力

(1)利益的決定性聚合作用

(2)關乎員工利益的道理才能深入人心

(3)建立正确的價值觀假設，指向更大利益

(4)換位思考，以利他的方式更好地利已

2､根據人性的特點設計機制和制度

(1)管理要追求有效性而不是規範性

(2)根據目标人群出現的偏差逆向調校機制和制度

(3)客戶和基層在上，高層在下的top－down組織設計

(4)以客戶化的方式說話做事

3､效率的根本出路是有效增長

(1)增加營業收入，提高單位投入的産出效率

(2)企業發展的不同階段，有效增長策略也不同

二、價值創造、價值評價和價值分配

1､全力創造價值

(1)群體奮鬥是管理的主旋律

（一個有希望的民族不能沒有英雄，一個有前途的國家不能沒有先鋒）

(2)創造價值的關鍵四要素

勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值

①勞動創造價值是有限的，勞動産出與勞動時間正相關

②知識創造價值的特點就是“簡單 複制”

③真正意義上的企業家都是一群賭性堅強的人

2､正确價價值

(1)評價價值以結果産出為決定性标準

(2)考核指标設定要分清結果和過程

(3)不能體現價值創造，不能反映可分配價值的指标，都不是結果性指标

(4)防止出現目标博弈現象

①企業的目标應該根據外部的市場和機會來定，把業務放到商業大環境中看，而不是根據内部的資源、能力和條件定

3､合理分配價值

(1)分配方案要打破平衡，拉開差距

①員工的責任貢獻是有層次的，所以分配方案要區分層次，同時匹配相應的激勵手段

(2)價值分配向企業需要的方向傾斜

三、管理組織績效與個人績效

1､管理組織績效遠比管理個人績效重要

(1)關系績效可以放大每個人的貢獻

(2)組織績效遠大于個人績效

(3)單純個人績效管理模式限制企業的成長

2､組織績效考核與個人績效考評

(1)組織績效和個人績效的關系

(2)組織績效設計牽引績效标達成

(3)個人績效考評要“考”和“評”相結合

3､導向增量的績效與激勵融合設計

(1)存量打折，增量高杠杆設計

(2)戰略補貼和戰略入的融合設計

(3)最後落實到個人分配上

4､績效管理的四大誤區

(1)第1個誤區：KPI指标導向

(2)第2個誤區：認為個人績效考評結果呈态分布

(3)第3個誤區：績效考評就是人與人比

(4)第4個誤區：無限放大了績效管理工具的作用

第6章 增長内核

鍛造企業化，激發奮鬥者

一、以利他的方式利己

1､利他思維：站在客戶立場思考問題

2､格局是一種更高層次的利益計算

3､以共識創造效率

①合作的前提是信任。信任的兩個關鍵點：一是人際距離，二是共識偏差；

二、企業的基本假設

1､基本假設是企業的元規則

2､共情與共利

3､人性化管理與基于人性的管理

①管理不是為了追求昌工滿意，而是為了追求員工敢于擔責

4､員工幸福為商業成功

①企業成功隻能說是為員工幸福提供了更多的條件和選擇，但不能說員工就一定幸福；

②幸福分兩種：一種幸福叫“适度匮乏之後的滿足”；另一種幸福叫“未來的意義”

③企業經營的目的不是追求員工幸福，但企業的發展卻可以讓員工獲得更多幸福

5､公平與效率．

①功利組織的特點就是講效率，而不是公平

三、思想比産品更具有穿透力

1､願景：衆裡尋他千百度

①企業願景的核心是要回答“我們的事業是什麼”能為客戶解決什麼問題；

②企業願景要基于客戶的價值提出，應該介于可實現和不可實現之間。

2､使命：舍我其誰

①使命一般有三個要素：第一，必須由需求驅動；第二，必須有足夠的實現能力；第三，必須給客戶展現自信

3､核心價值觀：大河有水小河滿

(1)以客戶為中心的算賬邏輯

(2)以奮鬥者為本的算賬邏輯

(3)長期艱苦奮鬥的算賬邏輯

(4)堅持自我批判的算賬邏輯

4､經營理念：調節生産關系，解放生力

5､制度與規範：預防失效，才能有效

6､狼文化的行為特征

(1)狼文化綜合了組織行為、管理行為和個體行為

(2)機會第一

(3)責任結果導向

(4)群體奮鬥，分工合作

7､灰度哲學

四、塑造企業文化

1､聚焦企業的機會與挑戰

2､制度内化

①好制度的核心标志隻有一點，就是制度認真正想幹事的員工有釋放感而不是束縛感

3､塑造人物故事

4､儀式感

5､跨文化管理

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