一批企業已開啟了“新零售”商業模式之旅，這既有傳統的商業零售商，也有生産制造商。這兩大領域中的企業，由于擁有的優勢資源不同，在基于新零售的商業模式轉型過程中，所采取的新零售轉型路徑就會不同。構建新零售商業模式一般性原則離不開數字化戰略布局、線上線下融合、統一标準化智能管理、大數據采集、雲計算和物聯網、智能物流、全渠道思維和新零售系統性思維等。同時，由于行業背景的差異，不同企業采取的轉型路徑也不同，因此，構建新零售商業模式應當基于行業背景和企業特點。

本文通過對蘇甯和蒙牛的雙案例研究，闡述兩家公司新零售的運行特點，對兩家公司基于新零售的商業模式進行詳細分析，為即将進行新零售的商業模式轉型或者正在轉型的涉零售企業提供可參考的借鑒。

一、蘇甯公司簡介及其新零售運行特點

蘇甯擁有零售行業中最完整的消費生态，是自營能力出色的互聯網零售商。

其新零售運行特點體現在：

1. “數字化平台＋線下渠道”。蘇甯線下業務行業排名第一，線上業務排名第三，線上線下無縫協同和平台高度融合，消費者可及時獲得商家動态、商品的詳細信息和買家購後評價等。
2. “數字化平台＋超電器化商品”。蘇甯線上平台除了自營産品，在商品品類上組建了公平競争的開放平台。
3. “數字化平台 精準物流交付體系”。蘇甯物流通過投資整合和自建，涵蓋倉儲、運輸、配送全套流程，是覆蓋廣泛、交付能力快捷、高效的消費品倉儲服務和智慧物流服務平台。
4. “數字化平台 智慧供應鍊”。從傳統的供應鍊模式“生産—銷售—顧客”演變為“顧客需求—銷售端反饋—生産端—銷售端—顧客”。憑借科技工具，蘇甯整個智能供應鍊已經能夠實現反向定制、預測銷售、庫存補貨、物流路線布局到最後一公裡等整個供應鍊上智能化運營。
5. “數字化平台 個性化服務”。消費者數據庫使得精準營銷可被實現，找準目标客戶群體，分别歸類推送産品和服務信息，消費者能在第一時間獲知新品信息和促銷以及店面活動信息。
6. “數字化平台 組織管理”。蘇甯運用管理雲，為員工提供培訓服務，如知識點培訓、數據幫助和技能幫助，升級内部員工工作體驗。這樣的切身體驗可以使其更好地從顧客角度出發，最終助力用戶體驗升級。

二、蒙牛公司簡介及其新零售運行特點

蒙牛是中國領先的乳制品供應商，全球乳業十強。蒙牛2017年開始試水新零售，在行業内率先用數據賦能全産業，布局數字化戰略，實現傳統乳業基于新零售商業模式的轉型與創新。

1. “數字化平台 新零售電商”。通過攜手阿裡巴巴及京東等戰略合作夥伴加速發展電商事業部，自建線上平台和與天貓、京東等多家線上平台戰略合作，全面賦能其數字化轉型。在合作共赢的框架下，配合平台公司，開發新産品。蒙牛融合了傳統OEM模式，開啟了與電商運營平台合作生産個性化定制産品的創新業态。
2. “數字化平台 大數據”。2018年6月，蒙牛與阿裡巴巴簽署年度框架協議，結合雙方資源，全面展開大數據戰略合作。自建和借助第三方平台，利用消費者數據庫：一方面，通過銷售産品品類和體量的大數據來對生産和營銷戰略進行優化升級；另一方面，對特殊群體客戶類産品實現精準營銷，還通過深入挖掘用戶價值，為行銷決策提供支援，實現企業運營降本增效。
3. “數字化平台 線下”。線下無人便利店。這不僅破除了鮮乳制品隻能從商超購買和訂奶入戶的營銷壁壘，而且掃碼支付模式為其采集了消費者大數據。
4. “數字化平台 第三方智能物流”。蒙牛物流完全實現菜鳥入倉模式。進入菜鳥倉後，天貓和菜鳥會根據行業數據、消費數據、庫存數據及大促等内容進行提前預警。
5. “數字化平台 物聯網”。賦能産品為數字化商品，新型 RFID技術使得蒙牛在供應鍊和質量安全追溯管理上更加智能化、信息化。
6. “産品 移動社交”營銷模式。以社交媒介為工具，打通營銷鍊和供應鍊，建立多場景營銷，并實現“雲庫存零囤貨”。
7. “數字化 供應鍊管理”。公開資料顯示，2013年蒙牛引入SAP系統（該系統包括商務智能和财務共享中心），2014年啟動供應商管理系統，2016年成功上線SAP WSP（微銷售）系統，形成從銷售執行、運營到财物結算的完整的直營渠道閉環管理模型。
8. “數字化平台 組織管理”模式。蒙牛在過去一年新增包括新零售事業部在内的5個事業部。目标是借助大數據研究共享、整合供應鍊及置換平台資源，以此來實現精準營銷。

由此可知，蒙牛用新零售系統性思維，從奶源—生産—供應鍊管理—營銷模式—組織管理布局全渠道數字化戰略，為其新零售商業模式不斷創新與轉型。

一、新零售在兩家公司應用的商業模式分析

1.公司的行業背景與地位

蘇甯從傳統零售商到傳統電商，再到如今典型的新零售平台企業。它既是首家家電銷售平台，也是家電品牌商合作的首選渠道。蘇甯在自身成本戰略落地的基礎上，實現與品牌商的共生共赢。而更多的品牌方，也将蘇甯作為其高端新品的首發平台。

蒙牛位居全球乳業第一陣營。其低溫酸奶是乳制品企業中最暢銷的産品。在新零售商業模式下，更多的産品會直接觸達消費者，實現對終端客戶的精準營銷。蒙牛正試圖通過基于新零售的商業模式轉型與創新來引領中國乳業轉型升級。

2. 業務系統的差異分析

首先，蘇甯在轉型為新零售平台型企業後，業務系統内涵在市場環境的變化下發生了相應的變化。而蒙牛區别于以往的則是使整個産業鍊更智能的基礎上，基于新零售的創新營銷模式。

其次，蘇甯線下線上平台相互融合和鍊接，引導零售服務向全渠道、多觸點、一體化方向升級。與此同時，兩大平台資源共享與聚集可為企業獲得成本優勢，提高經營效率。蒙牛大衆乳制品通過線上線下多觸點銷售給客戶，而針對部分特殊人群設計的産品，則隻通過線上社交零售精準銷售給客戶。這種差異化的新零售營銷模式不僅為蒙牛帶來可觀的銷售利潤，使食品企業部分産品零庫存成為可能，而且為企業降本增效。

再次，蘇甯對利益相關者開放平台和共享資源，不僅為自己創造了價值，也惠及了各利益相關者，從而構建了互利共赢、和諧共進的合作關系。不同于蘇甯擁有自己的平台，蒙牛擁有的則是自己的産業鍊，先進的生産線和研發技術平台。在新零售商業模式下，蒙牛與第三方進行戰略合作，在獲得大數據的同時，為其開放生産平台，開發個性化産品，不僅從中獲取利潤，也能更好地服務于廣大消費者。

大數據實現銷售端反哺供應鍊。蘇甯通過自己的消費者數據庫不僅給消費者帶來被感知被服務的體驗，而且可達到不斷強化品牌影響力的作用，增加用戶黏性；蒙牛借助産品差異化營銷模式，深度挖掘大數據、做出營銷預測，主動推送産品信息，實現精準營銷。蒙牛配合平台公司，利用消費者數據庫，運用“顧客需求—銷售端反饋—生産端—銷售端—顧客”新零售思維，挖掘市場潛力，優先開發新産品，升級消費體驗，從而不斷強化品牌影響力。

蘇甯作為平台型企業以大數據為牽引推動零售資源和制造資源無縫對接，實現高效供給、反向定制、銷售預測、庫存補貨、物流路線規劃到最後一公裡；蒙牛則選擇與科技公司合作建立數據化的管理系統，同時增強價值鍊獲利能力，為廣大乳制品消費者提供個性化服務。

自身體系的鍊接和融合也是實現新零售轉型的法寶。蘇甯多年的IT信息化積累，不僅優化了上遊供應鍊，也可為消費者畫像，最大力度地為消費者精準推送，提供顧客真正想要的服務；蒙牛為在新零售模式下全面實現數字化管理目标，在整個産業鍊上實現數字化，使奶源—生産—營銷—物流全面鍊接和融合。

3. 關鍵資源能力的差異分析

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4. 盈利模式與盈利能力

新零售盈利模式有其自身特點：一是産業鍊上的智能化系統管理，可實現有效成本控制，從而提高管理收益；二是全渠道營銷延長零售鍊條，另外在新零售商業模式轉型中，基于企業各自優勢資源衍生出價值鍊上的利潤點，進而實現整個生态圈利益最大化。

2016年，蘇甯進入新零售轉型後的收獲階段，在新零售商業模式下零售業務規模效應顯現，運營效益逐漸得到提升。其中，電商平台社會化和物流社會化為其帶來了收益。如表 1所示，蘇甯多年的超前投入，在2016年後迎來巨大的利潤增長點。

在新零售模式發力下，蒙牛各主體業務均快速增長。同時，融合了傳統OEM模式，開啟與電商運營平台合作生産個性化定制産品的創新業态。如表2所示，蒙牛2017年開啟新零售營銷模式後，營業收入同比大幅增加。

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5．收入結構的分析

如表3所示，2018年蘇甯公司線上平台商品交易規模為2,083.54億元（含稅），約占同期營業收入的85.06%，同比增長64.45%。其中，線上自營商品銷售在線上平台中占比約為71.89%，約占同期營業收入的61.15%，同比增長約53.70%；開放平台商品交易同比增長約100.31%，約占線上平台交易的28.11%。

新零售商業模式助力營銷的成果可以直接反映在産品銷售收入中，如表4所示。

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由表4可見，2016年後，在新零售商業模式下，蒙牛各單品銷售收入在2017年和2018年度同期增加顯著。

《2019中國乳業（奶制品）營銷發展白皮書》顯示，2018年全國乳制品銷售總額為3700億元，同比增長3%。蒙牛2018年營收為689.77億元，同比增長14.6%，遠遠高于行業平均水平。蒙牛業績的顯著增長，離不開新零售商業模式對其賦能。

二、兩家公司基于新零售商業模式的轉型路徑分析

如前所述，蘇甯和蒙牛公司所屬行業背景不同，自身擁有資源也不盡相同，那麼新零售的演變路徑就有所不同。零售的生産要素是“人、貨、場”，新零售也是零售，那麼隻要是涉足零售的企業就都遵從于這個零售性質。蘇甯和蒙牛也是如此。

蘇甯擁有多家不同的連鎖經營店面能為顧客帶來線下場景消費體驗，具備線下基礎；其多年形成的品牌價值和培養的一批忠誠消費者，是新零售商業模式發展的消費基礎，在轉型新零售商業模式中，其自營産品中“貨”的生産要素需第三方提供。蒙牛一直注重營銷模式的創新，且自身有高效的營銷落地能力，在新零售市場環境下，蒙牛轉型為新零售商業模式，其線上線下“場”的生産要素多數情況下需要與第三方合作。兩者均屬于“零售 生态”和“零售 投資”的演變路徑。

蘇甯最大的優勢是自身的數字化平台、電商平台的經驗、線下龐大的實體店群、自建的智能物流系統。這些為自身搭建智慧供應鍊管理系統和帶給顧客美好體驗的場景化服務奠定了堅實的基礎。蘇甯有自己的大數據，借助雲計算和物聯網等高科技，在自身新零售戰略布局下，以消費者需求為出發點，用新零售系統性思維，鍊接和融合全渠道資源，順利轉型為行業内代表性的新零售企業。

蒙牛最大的優勢當屬其能給消費者帶來營養與健康的乳制品，即“貨”，且乳品行業進入壁壘非常之高。蒙牛多年的發展，其運營體系、企業文化、客戶群體、技術壁壘、營銷能力、品牌影響力、雄厚的資金實力等，都使衆多同行、新進入者和潛在進入者無法企及。而這些寶貴資源成為蒙牛轉型為新零售商業模式的實力基石。作為傳統制造企業，轉型前蒙牛缺少互聯網企業的數字化平台、大數據，以及雲計算、物聯網等高科技。因此，蒙牛在轉型為新零售商業模式過程中多采用“零售 投資”演變路徑，同時融合了“零售 全渠道”“零售 生态”和“零售 體驗”路徑。

最重要的是蒙牛對新零售有深刻的認識，深知數字化的核心能力在新零售商業模式中的重要性，于是在轉型過程中，與電商平台戰略合作的同時，積極組建自己的數字化營銷公司，在整個産業鍊上布局自己的數字化戰略。事實證明，蒙牛對新零售商業模式的積極探索增強了線下經營效率，同時收獲線上線下融合的增量。蒙牛計劃以大數據為核心，打通直接面向消費者、深度觀察消費者、持續關注潛在消費者、培養忠誠顧客等關鍵環節，打造快消品精準化營銷的新零售标杆企業。

平台型企業通常隻銷售制造商所生産的産品，所以，在産品種類的獨特性方面幾乎不能獲得持續性的競争優勢。如果單是從産品品類來看，平台型企業很難獲得持久的優勢。蘇甯作為領先的電器零售商，雖然其在供應鍊采購方面議價能力較強，但仍須加大力度。蘇甯可憑借其品牌影響力、顧客群體和平台的開放政策，提供性價比更高的産品，進一步服務消費者。對于蒙牛來說，新零售商業模式最大的貢獻就是沉澱自己的消費者數據庫，從客戶需求出發，區别于以往的“生産—銷售—顧客”模式，而是“顧客需求—銷售端反饋—生産端—銷售端—顧客”，優化了供應鍊，可以節約生産成本、流通成本、營銷費用，最重要的是精準滿足客戶需求，極大地優化了品牌方和産業鍊的經營模式，最終使得包括消費者在内的多方實現共赢。

新零售商業模式還在不斷升級，蘇甯和蒙牛的新零售商業模式在當下市場環境初見成效，在新零售核心要素的構建方面較為完整，尤其作為平台型零售企業的蘇甯基于新零售商業模式的轉型較為穩健。蘇甯要做的是進一步提高與供應商、品牌方的議價能力。而對于身處傳統制造業的蒙牛，其新零售核心要素構成中有較多的部分通過戰略合作和投資來組建，自身在線上平台、智能物流、高科技應用方面較為薄弱。其在“産品 移動社交”方面的零售模式在相關新政策出台後是否仍會利潤可觀？蒙牛要想讓新零售商業模式不斷助力業績增長，仍需要在薄弱環節大力投入。

在蘇甯和蒙牛轉型為新零售商業模式中，從企業定位、業務系統、關鍵資源、盈利模式、收入和企業價值六方面對兩家公司新零售轉型進行分析，得出其基于企業背景、關鍵資源、盈利模式各有所不同的新零售商業模式下，在布局新零售前期都傾力投入後，如今雙雙迎來了利潤增長點。這也是兩家公司新零售轉型的成果所在。

綜合以上分析，在新零售市場環境下，零售商和傳統生産制造型企業基于各自背景不同，新零售的商業模式轉型路徑有所差異。正如蘇甯和蒙牛，自身擁有的資源不同，如生産要素中，蘇甯需要采取“貨”的“零售 生态”路徑，滿足消費者全品類商品的購買需求，蒙牛則需要“場”的“零售 生态”和“零售 體驗”轉型路徑，為消費者布局線上線下購物場景。蘇甯自身平台和智慧物流對外開放，蒙牛與平台型企業戰略合作，為其定制個性化産品，在新零售環境下，雙雙在自身擅長的領域實現資源共享，實現多方共赢。雖然雙方基于背景的不同，在衆多分支部分采取的路徑不同，但是對大數據的采集、雲計算技術和物聯網在應用上趨于一緻。在系統性思維和全渠道思維的框架下，在整個産業鍊上實現數字化以及組織管理的協同發展。

*文章摘編自《管理會計研究》雜志2019年第4期總第07期 案例研究欄目

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