朋友在深圳一家公司工作，去年的時候，他告訴我一件頭疼的事情--他分管部門的兩個同事正鬧得不可開交，甚至在公司微信圈裡你來我往地“怼”起來了。

“都是一個部門的，還是上下級關系，真真是沒有必要。”

我非常好奇。追問事情的來龍去脈。

朋友說，員工小A因為業績不好，又缺乏上進心，多次拉了團隊的後腿。團隊主管大M批評了幾句，起初兩個人在暗地裡較勁，後來愈演愈烈，捅破了窗戶紙，明面上也互不相讓了。

員工和自己的上級主管較勁，聽起來不符合常規。

再仔細追問，事情的來龍去脈就清楚了。

大M認為小A營銷業務不主動，就和小A溝通了兩次，但成效不大。

大M認為對方溝通後仍無動于衷，于是就向部門其他員工抱怨，說再這樣下去，就找人力部門把小A辭掉算了。

事情傳到小A耳朵裡，小A馬上就炸鍋了。

兩個人，立刻從昔日的同事變成了當下的仇人。

職場中，類似造成小A和大M之間同事反目的事件，每天都在走馬燈似地重複上演。

這些事件和問題，原本隻是一個小誤會，或者是一個不起眼的小矛盾，因為處理不當，或者溝通不到位，突然就會演化成為關鍵時刻和關鍵矛盾，甚至達到無法化解的程度。

比如，你所在公司的領導召集會議，拟讨論确定一個最終方案，你認為這個方案非常不科學或有明顯的不合理。但與會人員要麼表示贊成，要麼沉默無言。

這個時刻你會怎麼做？如何向領導提出你的意見和建議？

比如，你和一個最要好的同事一起，加班加點、辛辛苦苦地奮鬥兩個月，形成了一個創意很好的業務發展報告。

你正準備和同事商量如何向公司高層展示時，卻突然得知，同事已經私下向公司高層單獨彙報過了，而且得到了高層領導的肯定和表揚。你又該怎麼做？

凡此種種，都是職場中的關鍵時刻。

職場中的關鍵時刻一般具有以下幾個特點：

（1）發生問題時，雙方的認知差距很大。

例如，在前述例子中，大M認為小A沒有努力意願，自私、缺乏團隊觀念，應該被公司淘汰；小A認為大M作為一個團隊負責人，做事武斷、不公正、而且不尊重員工。雙方的認知差距很大，根本不在一個頻道上。

（2）問題一旦發生，其後果嚴重，或影響較大。

例如，領導提出了一個方案，你明明知道不可行，如果不發表意見，你承擔着良心和責任心的譴責；如果發表反對意見，稍有不慎，就有可能導緻領導的厭煩，對自己的職業發展帶來影響。

（3）問題參與者的情緒都比較激烈，很難馬上平複。

在這種情況下，參與者往往視對方為一種威脅，很難聽進去對方的建議和意見，變的像一個處于戰鬥狀态的“恒河猴”，再有道理的言論，都會被視為一種挑釁。

職場專家告訴我們，職場中關鍵時刻都是有場景的。

在一些特定的場景下，如果處理失策，一個小問題就會馬上被循環放大，最終會演變成為關鍵時刻：

比如和領導共事時，指出領導的錯誤做法，對領導做出不利的評價。

比如和同事交往時，否決同事的錯誤建議，批評同事的工作表現。

比如在溝通協調時，和你不喜歡的同事共同探讨問題，和背後說你壞話的同時直接面對。

比如在績效考核時，和表現不佳的下屬做績效反饋。

……

在職場中，遇到關鍵問題或關鍵時刻，職場人士對于溝通最普遍的反應，無外乎以下3種情況：

（1）敢于面對問題，熟悉掌握關鍵溝通技巧，并通過溝通達到預期效果。

（2）敢于面對問題，但不熟悉關鍵溝通技巧，結果是背道而馳。

（3）不敢面對問題，單方面逃避矛盾，結果越來越糟糕。

後兩種情況，都是在關鍵時刻溝通時經常出現的錯誤。

大M和小A本來都敢于面對問題，都有溝通的意願，雙方之所以在溝通時都表現的非常糟糕，主要是因為兩人都沒有擺脫以下因素的困擾，繼而陷入了日常溝通的怪圈。

第一是因為生理因素。

溝通時，大M和小A都感覺對方對自己是不友好的，感覺自己處于不安全的狀态，從而使自己高度緊張而無法正常思考和應對，隻能下意識地采取最原始的應對方式--對抗或者逃避，而不是通過友善和說服的辦法解決問題。

第二是因為壓力因素。

嘗試分析下大M和小A溝通時面臨的問題：業績一直沒有起色，面對富于挑釁的對手，以及無法正常思考的大腦。這些因素影響着溝通心态，成為制約溝通效果的重要原因。

第三是因為缺乏曆練。

好的溝通是一門技術，更是一門“藝術”，需要在方法論的指導下，接受實踐的考驗和曆練。之所以把關鍵溝通搞砸，最後變得無法收拾，還有一個重要原因是在職場中沒有受到或經曆過成功溝通的行為鍛練，沒有見識過關于溝通的最佳處理模式。

作為領導，在關鍵時刻，朋友分别找小A及大M進行了一次談話。

小A很委屈。小A來公司時間不長，自己認為也在拼命努力，但由于缺乏營銷技能，加之部門分配業績指标時沒有考慮到小A經驗不足的因素，對大家一視同仁，導緻了小A的業績考核不理想。

“作為主管，溝通時除了指責，沒有一句鼓勵的話語。”小A說：“平時也沒有給予必要的業務指導”。

大M更加委屈：“團隊業績任務壓力很大，大家都在加班加點，小A卻過着到點下班的日子。業績上不去，也不虛心向其他同事請教”。

大M和小A之前談了很多次，都以為和對方溝通了，但卻沒有形成一個基本的共同點，甚至鬧到不可開交的程度。問題并不在于是否溝通，而是溝通根本就沒有達到效果。

或者說，問題反而出在了溝通上。

蕭伯納說，溝通最大的問題在于，人們想當然地認為已經溝通了。

了解了全部情況，朋友鼓勵大M和小A再溝通一次。溝通前，朋友借助6個步驟，專門對大M進行了方法輔導。

第1步：确保對話安全。要通過氛圍、語氣、态度等表明，自己的溝通沒有惡意，隻是想解決雙方存在的問題。

第2步：闡述事實。通過陳述事實，減少雙方争議，啟動雙方的安全對話。

第3步：明确自己的結論。依據事實推導自己的結論，并進行嘗試行分享。

第4步：征詢對方觀點。鼓勵對方在事實基礎上，說出其感受和觀點。

第5步：做出自己的試探性表述。結合雙方觀點的基礎上，嘗試總結出自己的試探性觀點，這種觀點是試探性的，而不是最後的結論，更不能強加給對方。

第6步：創建安全感，鼓勵對方提出不同意見，以期最終達成一緻。

朋友告訴我，按照上述6個步驟，大M和小A做了一次成功的溝通，兩人不但解決了前期的矛盾，還在後來的工作中相處非常融洽，小A的業績較以往也有了顯著進步。

我找來了大M和小A再一次的溝通記錄：

大M：“前幾次的溝通，我态度不太友好。我不是要打擊你的積極性，也沒有要把你交給人力部門的意思。相反，我想通過溝通，找到影響你業績的原因，盡可能幫助你把業績提升起來。”（營造安全感）

小A：“你是領導，我也不是非要和你對着幹，我隻是聽到别人說你要把我交給人力部門，還要辭退我”

大M：“如果你不反對，我們來回顧一下近3個月來你的業績情況......這3個月來，你的業績一直排在團隊末位，有一個月還出現了0業績。而且，别人都在加班的時候，你經常直接就下班了（陳述事實），我沒有看到你和别人一樣辛苦地付出（試探性地提出想法）。我想知道是什麼地方出了問題？（征詢對方觀點）”

小A：“是這樣啊？我這段時間下班早是因為我愛人身體不太好，需要照顧。但我心裡也着急，急着把業績做上去，不至于拖累大家。”

大M：“要不，我們從頭梳理一下，看哪些地方可以做些改進，争取能夠盡快有一個較大的提升？”（鼓勵嘗試）

小A：“好吧。我沒意見，咱們現在就開始吧。”

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