編輯導語：傳統的toC互聯網公司，産品往往是連接公司與用戶之間的情感橋梁。本篇文章中作者将更多以産品視角梳理SaaS知識體系以及對SaaS産品做一些感悟，感興趣的小夥伴們快來一起看看吧。

做SaaS産品我們會發現一個普遍現象，很多SaaS産品經理都會基于商戶業務場景、業務痛點、線上化&數字化價值、産品行業特征，通過解決方案産品化完成每個業務模塊的商業價值。

當然，這沒有問題，但若深耕SaaS，這将僅會停留在隻見樹木不見森林的視角。

最近閱讀了一些SaaS相關書籍，對SaaS的産業背景、行業内容、商業演化、産品構建、營銷推廣、組織發展及團隊激勵等都有了體系化的解讀。

本篇文章将更多以産品視角梳理SaaS知識體系和做SaaS産品的些許感悟。

一、SaaS産品的分類

做SaaS，主要圍繞“向管理要效率”、“深耕業務做服務”兩個核心打造産品。

圍繞管理與業務，按以下兩個維度給SaaS分個類：

（1）行業SaaS和通用SaaS

行業SaaS主要聚焦一個行業内的多個業務，如北森的HR産品、紛享銷客的CRM；而通用SaaS則是聚焦某個業務單客戶群體跨行業，如奧琦玮的餐飲企業SaaS、聚水潭的電商SaaS。

（2）工具SaaS和商業SaaS

工具SaaS通過提高效率幫助客戶省錢；而商業SaaS幫客戶多賺錢，相比較，商業SaaS更容易快速實現客戶價值和自身價值。

近期看了部分SaaS公司的年度财報，通過财報數據發現，僅靠收取SaaS訂閱方案費用其實很難養活一家公司。

SaaS公司往往需要在确定商業模式時就要确定商業化方向，常見有：

（1）引客流

SaaS産品幫企業獲得更多新客戶。引流SaaS往往通過微信關系鍊、私域流量等方式運轉，商業SaaS公司常常會因為企業自身運營能力或經驗不足從而提供代運營增值服務，如微盟、有贊等SaaS服務商。

（2）收取交易流水手續費

如聚焦支付平台，客戶企業按使用聚合支付資金流水的百分比來支付費用。

（3）提供金融服務

為金融機構提供客戶企業授權信息，獲得金融機構的傭金。

（4）集中采購

如美團占領足夠多餐飲SaaS系統份額後，推出“美團快驢”進貨平台。

（5）提供決策及運營數據

SaaS服務商根據所服務客戶的行業、地域、客群等數據分析，提供準确的運營方案。

（6）産業互聯網

參與某些行業或領域的産業互聯網改造。

二、不同類型SaaS産品間的轉化路徑

不同類型SaaS發展到一定階段就會思考進行類型拓展服務企業更多的價值鍊，如：

（1）通用SaaS的PAAS路徑

讓ISV（獨立軟件開發商）能夠在及其豐富、強大、便捷架構的PAAS平台上進行自有行業/領域産品的開發。

（2）行業SaaS從“工具”向“商業”轉變

這通常是完成了“工具”價值化後，在SaaS功能和“數據”的基礎上，有機會幫助客戶企業獲得更多客戶、增加商業增長點提供新的産品，甚至介入整個供應鍊和價值鍊的再造過程。

（3）通用SaaS增加“場景”價值

設法找到多個行業中較常見、能給客戶帶來增值價值的“場景”。

三、SaaS産品市場定位與商業模式

SaaS産品最适合“橄榄型”（營收占比維度）的目标市場。

就是市場頭部企業沒有被壟斷，同時又有不少市場份額并不高的尾部“小微企業”，但是在橄榄球的中部，有大量“中小企業”占據着大部分市場份額，提煉這部分商戶的需求來定義産品服務方向和商業模式，并不斷從這部分商戶中吸取養分打造标準化的産品。

在形成客戶滿意度高的标準化産品後（往往此時的産品能力基本也能覆蓋小微企業），然後通過口碑和品牌效應來降低獲客成本，給SaaS公司帶來高額回報。

這勢必是國内電商、餐飲、教育等行業SaaS産品最合适的市場打法。

企業準備進入目标市場前還可通過“波特五力模型”來分析市場競争力，衡定行業整體相關利潤率。

關于SaaS公司的商業模式，提煉到以下圖片中:

四、SaaS公司的護城河在哪裡

每個SaaS公司在設計商業模式時，為了避免進入一個未來紅海市場、防止被巨頭突然入侵，都需要考慮建立自己的護城河，那麼SaaS公司的護城河在哪裡？

1. 替換成本

對于企業來說選擇一個SaaS産品，除了購買成本、采購決策成本外，還有學習成本和長期維護成本。

所以在用戶沒有發現更好的替換産品、不影響用戶體驗或用戶不再擁有使用SaaS産品的需求，企業一般是不會輕易更換SaaS系統。

2. 品牌價值

如果在一個行業或領域已形成了品牌優勢，占領了大量客戶對該領域産品的認知空間，這是一道護城河。

但是品牌效應隻能擋出一些普通競争者的進攻，卻擋不住更大優勢品牌的進攻。

3. 最好的護城河是網絡效應

本書以美國一家電子簽名集電子合同管理公司Docusign這個不分行業的通用SaaS産品為例：Docusign使用每個人的電子郵箱作為其電子簽名賬号，一個人在簽租房合同時，啟用了Docusign的電子簽名賬号，下次再簽其他電子合同就能用該賬号簽，同時Docusign能夠幫你把每次合同都留存下來便于随時查簽，如果市場上大部分用戶都在使用同一品牌的電子簽名，那麼需要與這些用戶産生簽署關系的企業也需提供該品牌的電子簽約通道給客戶，自然産品在這個過程中就會形成指數增長。

4. 更細分的行業

選擇一個未來市場足夠大的細分垂直行業，深耕細分領域業務，做到該細分領域的頭部建立壁壘，當形成某個細分行業的突破後未來就有足夠優勢再複制到下一個行業。

5. 建立良好客情

服務好目标客戶，是最最最重要的護城河。

五、如何進行SaaS産品的需求調研

梁甯老師的《産品思維30講》提到，to C産品“打痛點、打爽點或打癢點”都行，但to B産品隻能打痛點。

個人理解B端用戶更理性，他需要的是實際解決業務問題、增長營收、降本增效。

to B産品在做需求調研時，普遍存在一個問題，企業客戶因為業務和組織複雜，需求來源于客戶不同層級的内部人員，導緻大多數需求描述不清楚，同比一個笑話：“客戶說要讓馬車更快，實際上需要給他發明一輛汽車”。

所以需要深挖需求背景和業務痛點，結合自身産品定位，打造符合更多商戶業務場景以及具備通用性和拓展性的解決方案。

針對需求差異化，to B較to C，有一個很大的區别，客戶需求一緻性較差，換句話說，即使在同一行業裡，各個企業間的業務和組織架構差異很大，找到共性的需求成為很大的難題，如何正确打磨産品：

• 任何行業的市場都需要被細分，要做廣度抽樣調研，弄清楚目标客戶有哪些主要屬性，每一類客戶的數量、需求的緊迫性與購買力。
• 選擇3-4個細分市場的頭部産品，在這個特定範圍進行調研，找到共性需求。
• 不要想一次性的就把功能做完整，新産品應該勝在“鋒利”而“完整”，這才是“MVP”應有之意。

六、該不該做定制化需求

“産品打磨期”常會遇到一個問題，客戶提的需求超越了初定的需求邊界，那麼要不要做定制開發？應該從以下幾個角度思考這個問題：

（1）明确自己做産品，還是做項目

很多企業行業标準化程度低，增長快的組織變革頻繁，因此需求穩定性就不高。

（2）可以做定制化需求，但要明确目的

定制化需求是為了賺錢？還是為了積累對行業的理解再打磨鋒利的産品？但即使做定制化需求，也要做自己邊界内的定制。

（3）從項目轉型産品

前期做的定制需求，需考慮如何根據商戶的共性做成通用型産品能力。

七、SaaS是否需要做PAAS

SaaS做到後期為打造行業生态都會面臨一個選擇，是否需要提供PAAS（SaaS提供二次開發接口）給ISV（獨立軟件開發商）進行自有行業/領域産品的定制開發。

國内正在做PAAS開發的公司大多是做通用工具SaaS産品的公司，他們的客戶需求有統一性，但每個大客戶又有業務上的獨特性，做PAAS就是為了滿足在70% – 90%的統一需求下，另外10% – 30%的獨特需求。

一個SaaS公司做第三層PAAS需要的幾個前提：

1. 充足的資金
2. 足夠寬闊的市場空間
3. 有精湛的業務理解能力和技術能力的積累，好PAAS首先來自“殺手級”SaaS
4. 有龐大的客戶基礎。

八、慘烈的競争狀态下to B産品能不能免費/低價

産品同質化後，價格競争無可避免，那麼如何面對呢？

從更高維度看待競争問題，應對競争的關鍵在于公司戰略、産品定位、商業模式在産品初期就做好定位

大客擁有強業務屬性，深耕行業客戶業務，中小客戶，産品越标準化越好

to B業務有很長的滞後效應，無論是成交周期、團隊執行還是市場競争都會拉長一個行為的反饋周期。

在低準入門檻的市場上，不要想着通過低價“消滅”對手，即使對手崩盤你也漲不了價，因為有利潤後新對手就會進來，産品差異化和服務差異化才是盈利的關鍵。

九、SaaS産品的生命周期

to B産品發展通常會經曆這樣一個生命周期。

（1）3-5年基礎功能完善期

不斷豐富産品業務能力，解決一部分客戶問題為切入點；穩定系統、完善服務，保證産品口碑性體驗。

（2）2-3年行業産品深入期

深耕行業業務能力就需要滿足重點客戶個性化需求（影響購買、續費、轉介紹）；通過更完善的客戶服務體系，客戶成功案例，通過PR稿、杠杆效應去影響潛在客戶。

（3）5-10年生态建設期

建立開放平台提供外部接口，接入集成商提升業務生态能力。

（4）10-20年增值業務的分形複制

收購補給布局行業生态不具備的能力。

十、SaaS的本質

SaaS本質是“續費”，是讓更多訂購者續訂、升級到更高價值的服務、延長續訂年限。

續費的核心是“客戶成功”，這個商業模式的奧秘就在于時間和複利（一套标準化的SaaS系統打造成功後，後期可賣給無限個與服務匹配的商戶），能夠讓客戶正在且持續成功的關鍵要素：

• 對客戶、市場、行業、業務有深刻的洞察與了解
• 把洞察轉化成實際解決問題的能力，并産品化
• 專業的團隊

十一、感悟

《SaaS創業線路圖》一書中說到，至于那些交了錢不用産品的客戶，那不是資産，而是負債，無論從财務角度，還是從市場口碑角度，這都是負資産。

其實對每一位産品人來說，設計出來的功能沒有被客戶發現其業務價值導緻無使用率，那麼對于産品人來說這或許也是同意義上的負資産。

做SaaS産品，産品創意、商業模式是在産品孵化前需明确的方向标；産品打磨、商業模式是否成立需在産品早期快速叠代與驗證；銷售打法、驗證銷售團隊的毛利模型需明确使産品迅速推入市場；優化擴張期的組織發展、提升效率；甚至在創業融資、企業經營思路、底層商業邏輯等方面都進行拓展和剖析。

是每位SaaS産品人而非項目型産品都應具備的體系知識和專業素養。

本文由 @陳瑤 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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