京東有三把刀,第一把刀,砍向“價格”,幫助用戶将商品價格砍低。第二把刀砍向“成本”,京東和傳統零售企業相比,消除冗長、低效率的供應鍊環節來降低成本,而自身的成本管控也非常嚴格。第三把刀,砍向“思想”,凡是沒有站在消費者角度考慮問題的思想都要砍掉。
戰争的邏輯像薩拉熱窩的槍聲,劉強東的一條“京東大家電比蘇甯、國美連鎖店便宜10%以上”的微博,挑起了這三家之間的“世界大戰”。
2012年8月14日上午,京東會議室,20多名高管如衆星拱月般圍坐于劉強東兩旁。京東分布于全國18個城市的大家電倉庫開始緊鑼密鼓地補貨。當晚,按照劉強東的要求,除了尚在美國的首席運營官沈皓瑜,其他高管均停止休假,到崗。而劉強東開完股東電話會議,與大家電部門同事合影之後,10點多鐘就離開了公司。
15日淩晨,沈皓瑜在首都國際機場落地。上午9點,京東、蘇甯、國美之間的價格戰打響。16日下午兩點整,北京北辰世紀中心京東辦公室,一間會議室的玻璃牆上依舊貼着“打蘇甯指揮部”——成立指揮部、敢死隊。
“8年來,我們天天跟人打仗,沒有戰争,團隊都要蔫了。”劉強東說。
從2004年轉型電商開始,短短8年,将京東商城做成中國自營B2C老大,2011年交易額超過300億元。
2012年,他向在大家電行業耕耘20餘年的中國線下零售霸主蘇甯發起了沖擊。“三年前就知道一定會跟蘇甯打,隻是什麼時候打不知道。”劉強東說。
8月15日當天,他就發微博,一天發二三十條。“戰争一開始,我發現所有事務都井井有條。”京東的挑釁激怒了對方,蘇甯易購團隊平均年齡是23歲,恨不得拎着闆磚上。戰火立即蔓延,蘇甯易購、國美、庫巴網、當當都加入混戰。史稱“8·15”價格戰——一場值得記入電商曆史的價格戰。
8月8日,蘇甯易購召開新聞發布會,宣布8月18日将進行三周年店慶促銷。2010年下半年到2011年下半年,赴美上市的中國電商公司當當、麥考林等表現不佳,加上歐債危機、中概股VIE(可變利益實體)風波等問題,美國資本市場對以虧損換規模的中國電商企業猶疑,給出的估值比較低。
從2011年下半年開始,風險投資對電商企業關閉。2012年6月,湧入電商的新用戶增速大幅下降。
過去10年,電商以100%的速度增長,是中國經濟增長與互聯網人口紅利的結果。在經濟萎靡、人口紅利消失的當下,因資本市場與互聯網人口紅利而高速發展的電商增速放緩,走向常規化發展,這意味着為了搶更多的市場份額,競争加劇。怎麼辦?
沒有更好的辦法,戰争的邏輯就如此成立。
京東在上市之前需要追求成長性。投資人看銷售額、市場份額、毛利率,但最看重成長性,要順利IPO的話,京東必須保持高速增長。
2012年京東的目标是450億元,壓力很大。它賴以起家的IT品類已經做到了極緻。圖書整個市場本身的量太小,百貨品類價格低。雖然京東平台業務在發力,但這是在和天貓競争,并且銷售額不能算在京東營收内,隻能将扣點計入。必然地,大家電成為京東新的增長點。整個3C産品分為大家電、數碼通信、IT,大家電體量最大,一年總盤子七八千億元。内在的增長需求,讓京東不得不戰。
京東本來想打一場有限度的局部戰争,沒想到變成全行業的混戰。
在網上,發燒友傳京東在手機、數碼上沒有價格優勢了,蘇甯易購、國美網上的價格更低,這種聲音已經持續半年以上,越來越多。事實上,京東是正常經營的價格,後兩者是拿線下大家電的利潤補貼線上手機數碼的虧損。
2011年,京東的大家電銷售額占京東整體銷售額的比重較低,IT、數碼通信品類占的比重較高;蘇甯恰好相反,大家電占了很大的比重。蘇甯派出自己的小分隊,在京東的主力後方放了一把火。京東豈能容忍?最好的防守是進攻,所以京東派出自己的小分隊在蘇甯主力後方放一把火,想把蘇甯、國美的主要利潤來源打沒,将雙方拉到同一水平線上競争。
這跟2011年在圖書業務上打當當如出一轍。在這次價格戰裡,京東想把戰場範圍限制在線下大家電上,蘇甯與國美則聲明不僅要在大家電上跟京東拼,還要在線上的IT、數碼通信領域和京東打。兩邊都知道,不要把戰場放在自家主業上。但是,這場備受矚目的價格戰最終草草收場。
蘇甯雲商副董事長孫為民說,“價格競争是永恒的,用兒戲的方式來做,我不欣賞。”
線上不是蘇甯的主業,作為一家上市公司,投資人都看短期利益,不能容忍财報不好看。京東當時未上市,但線上是它的主業,不可能把遭遇戰打成持久戰、焦土戰。
派代網總裁邢孔育說:“淘寶是電商體量最大的,占了70%~80%的份額。為什麼大家都會認為京東是敵人呢?這是一個問題。”
這是京東大家電以小博大最好的時機,蘇甯易購的聲勢剛剛起來,京東一戰就讓消費者意識到線上線下的價格差異,這個影響是相當深遠的。
2012年8月15日9點到下午1點,京東網站的訪問量比2012年6月18日增長80%,同時支撐了兩個多億的訪問量。
京東倉促發起價格戰,實際庫存是健康庫存,隻有4億元,一上午就賣光了貨。廠商的生産計劃已經确定好了,銷量漲起來後生産也來不及。
從9月到10月,海信針對京東的需求調整了5次生産計劃。這場價格戰,京東付出了相當大的代價,有些品類在博弈中,與廠商關系惡化厲害,廠商認為京東是攪局者,對京東縮減供貨量。
沒了庫存,廠商又不供貨,負面影響就出來了,廠商既重視又害怕京東,同時蘇甯、國美在線下渠道的統治力量也讓廠商顧忌。像國産電視品牌早幾年布局其他渠道,将蘇甯、國美銷售份額降低到30%,但合資彩電,通過蘇甯、國美銷售的量占了總銷量的近50%,倒持幹戈,授人以柄。
飛利浦電視機在中國轉賣給冠捷,冠捷隻和蘇甯合作,結果利潤支撐不了運營,品牌快做死了。
2013年下半年,冠捷與京東簽訂戰略合作協議,轉向京東,停止和蘇甯合作,在京東量起來得很快,超過了原來在蘇甯的銷量。本來面臨倒閉危險的飛利浦電視機,被挽救回來了。2011年,康佳總部開始跟京東合作,康佳集團多媒體事業部總經理曹士平認為電商模式在人員、産品、費用上的效率更高,開放協作的心态更好。渠道業态演進中優勝劣汰,高效率的取代低效率的。
2012年“8·15”大戰,京東在局部戰役受挫,但從長遠來看在戰略上赢了。
,更多精彩资讯请关注tft每日頭條,我们将持续为您更新最新资讯!