要延續企業的生命周期，應該從生命周期的早期就采取措施，消除那些潛在的、最終可能導緻企業衰落的因素。

文11000字|閱讀約28分鐘

• 作者 | 黃衛偉 中國人民大學教授、博導，華為“藍血十傑”管理科學家，華夏基石領銜專家
• 來源 | 華夏基石管理評論

吉姆·柯林斯在撰寫《基業長青》以及《從優秀到卓越》兩本書時，他的研究樣本選擇标準，除了包括“所在行業的第一流的機構”“廣受企業界人士崇敬”“對世界有着不可磨滅的貢獻”外，還有兩個關鍵的定量标準：一是公司存在的時間，其标準是1950年前創立，研究樣本中一半以上的公司創立了近百年或百年以上；二是公司的股票累積回報率，研究樣本公司的該項指标要高于大盤指數基金的股票累積回報率的15倍以上。然而，許多今天的卓越公司當時還沒有進入作者和公衆的視野，有些甚至還未成立，如亞馬遜、谷歌、臉書、奈飛(Netflix)等。雖然這難免使其研究結論的持久性受到限制，但這兩本書仍不失為經典之作。

《基業長青》闡述的是卓越公司之所以卓越的原因，但在今天，當初被列入名單的卓越公司還有幾家堪稱卓越？列入名單的消費品類分銷和零售公司正受到網絡購物公司的嚴重沖擊，金融類公司面臨互聯網金融公司的嚴重沖擊，傳統的汽車制造商正面臨電動汽車、新能源汽車、自動駕駛汽車公司的颠覆性創新的沖擊，酒店業公司正面臨網上住宿中介公司的沖擊，娛樂業公司正受到數字媒體公司的沖擊，傳統的T服務公司正面臨向雲計算、大數據、物聯網和人工智能轉型的巨大挑戰。即使是按照《從優秀到卓越》一書的标準再次精挑細選的11家卓越公司，其中幾家公司是由于政府的保護才逃過了2008年金融危機，而電路城(Circuit City)公司已經倒閉。

這反映了企業存在生命周期現象，這是一種大多數企業都經曆過的由盛而衰的宿命。

伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)的《企業生命周期》一書是較早對企業生命周期現象進行系統研究的著作。他将企業生命周期同生物的生命周期類比，将其劃分為八個階段，分别為：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、貴族期、官僚期、死亡期，并對其特征和問題進行了分析，我們将其概述如下。

在孕育期，創始人追求的目标是滿足市場需求，創造價值，做一點有意義的事。沒有夢想的行動無法孕育公司。投資回報率是一個控制因素，而不是推動因素。投資回報率無法成就一家組織，但沒有投資回報率會導緻公司死掉。

嬰兒期的企業關注産品，但在銷售方面的投入遠遠不夠，處于嬰兒期的公司很少有政策、制度、流程或預算這些東西。嬰兒期公司的主要問題是往往忽略現金流，對應收賬款和庫存管理不善，而問題就出在現金流中斷上。

學步期的企業領導者關注的是銷售，是機會，而不是企業運作的細節。嬰兒期的成功使得創始人的欲望膨脹。問題往往出在盲目擴張、進入多個不相關的領域，分散了企業的資源。

進入青春期，由于複雜性的增加，企業面臨一系列沖突，包括：老員工和新進入者的矛盾、創始人和職業經理人的矛盾、公司目标和個人目标的矛盾、規範性與靈活性的矛盾等。領導者必須下大力氣為公司未來的發展建立制度、流程、政策，扭轉學步期的混亂狀況。

壯年期是企業生命周期的最佳階段，也是自控力和靈活性達到平衡的一個階段。處于壯年期的公司不再以某個人的意志為轉移，它已經形成了職業管理層。指引和領導壯年期公司的是它的願景——公司之所以存在的理由。壯年期并不是成長的終點，公司的成長仍在繼續。壯年期的晚期，公司的增速明顯下降，公司不願再冒大的風險，銷售額雖然還在增長，但是由新産品（如三年内開發的新産品）創造的收入占比卻在下降，并且不再有突破性的新産品，新産品隻是在原來産品的基礎上稍加改進而已。創業精神可以說是日益消退。

企業處于貴族期時，就開始衰退了。衰退的最早征兆是公司文化的變化。當謹慎成為考慮問題的主導原則，避險傾向超過冒險傾向，公司文化也就改變了。随着公司進入衰退階段，權力中心會進一步轉移到财務和法律部門手裡，它們的角色是防止公司出錯。處于貴族期的公司大量的決策都需要得到衆多委員會的同意和批準，還有太多的利益集團需要加以照顧并時常需要向它們妥協。貴族期公司主要不是通過創新，而是通過花錢收購那些有活力的公司來獲得發展。從壯年期往後，随着公司逐漸衰退，利潤會變成決定性目标，而銷售則變為約束性目标，經理人的行事方式讓人覺得公司在市場上存在的主要目的就是獲取利潤，他們會削減廣告、促銷以及研發的開支，為的是使利潤最大化。在這個過程中，他們還清除了那些激發公司靈活性和活力的因素。

企業一旦進入官僚期，就走在崩潰的路上了。

企業為什麼存在生命周期？我們可以從熱力學第二定律中得到啟發。

1850年和1851年，德國物理學家魯道夫·克勞修斯(Rudolph Clausius）和英國物理學家羅德·開爾文(Lord Kelvin)提出了熱力學第二定律。克勞修斯的表述是：不可能把熱量從低溫物體傳到高溫物體而不引起其他變化。開爾文的表述是：任何熱力循環發動機不可能将熱量全部用于做機械功。

那麼，系統不能用于做功的能量怎麼表示呢？1850年，克勞修斯首次提出“熵”的概念，用來表示任何一種能量在空間中分布的均勻程度，能量分布得越均勻，系統做功的能力就越低，熵就越大。如果聽任一個系統自然發展，那麼，能量差總是傾向于消除的。所以，熵指的是系統的混亂程度，是對系統中無序或無效能狀态的度量。熵增加原理也可被表述為：一個孤立系統由非平衡态趨于平衡态，其熵單調增大，當系統達到平衡态時，熵達到最大值。熵的變化和熵增确定了孤立系統自然演進的方向和限度。熵增加原理就是熱力學第二定律。

熱力學第二定律适用的條件是，系統是一個孤立的封閉系統。那麼，社會系統，具體談到企業的話，如果一家企業處于孤立的封閉狀态，那麼它具有什麼樣的特征呢？

作為社會組織的企業，也有可能是封閉的，從而我們就可以參考熱力學第二定律，對這樣的企業進行研究。例如，如果企業隻有股東擁有剩餘索取權，這個企業就已經是一個封閉的系統了，因為它把參與價值創造的管理者和員工排除在剩餘索取權之外了。反之，如果這個企業隻為從業者（一般指員工和管理者）謀取利益，而把股東和其他利益相關者均置于可有可無的地位，這個企業實際上也成為了一個封閉系統。再如，如果一個企業的人員不流動，不與外部要素市場進行交換，吐故納新，這個企業同樣會成為一個封閉系統。

還有一個重要的環境因素，就是技術進步。如果一個企業在創新上不敢冒險，不敢打破路徑依賴，隻進行小修小補，不敢進行徹底的變革，也就是企業不能與外部環境不斷地交換信息、能量、資源，跟不上環境的變化，這個企業實際上就處于一種孤立的封閉狀态，這很可能是企業最嚴重的孤立封閉狀态。

企業隻要處于孤立的封閉狀态，聽任它自然發展，内部要素的能量差異就趨向于消除，最終就會形成能量在組織空間中均勻分布的平衡狀态。能量分布得越均勻，熵就越大，系統也就越缺乏對外做功的能力。所以，企業之所以存在生命周期，就是因為企業系統的自發演變趨勢越來越處于孤立的封閉狀态，這樣的系統看似進入了穩定的、平衡的狀态，但實際上是進入了一種最無序、最無效能的狀态。

企業處于生命周期的壯年期的後期，即進入了一種穩定的平衡狀态，這表現為一種維持運轉與變革的平衡狀态。此時的企業，雖然也會有小的、局部的、改良型的變革，但很難打破已經形成的平衡狀态。企業往往是在多年處于生命周期的穩定狀态和平衡狀态後開始進入停滞、下降和衰退階段的。那麼怎麼看待平衡狀态呢？

美國傳統字典(American Heritage Dictionary)上關于“平衡”(equilibrium)的解釋是：表示一種情形，所有起作用的影響互相抵消，因而産生穩定、平衡或不再發生改變的系統。此定義使我們産生疑問：對組織來說，平衡是一種令人滿意的狀态嗎？經驗告訴我們：平衡應當隻是一種暫時狀态，平衡之後，要麼是變革，要麼是衰退，因為不進則退。平衡如果成為一種穩态、一種常态，就說明企業在走下坡路了，企業的生命周期就快到盡頭了。

瑪格麗特·惠特利在《領導力與新科學》一書中主張：平衡不是生命系統的終極目标，因為生命系統是開放系統，它們要與環境共生存。它們不追求平衡，恰恰相反，開放系統維持着一種非平衡狀态。隻有遠離平衡，開放系統才能夠變化和成長。她贊成伊利亞·普利高津的研究結論：不平衡是系統成長的必要條件。普利高津将這樣的系統稱為“耗散結構”，即耗散掉不能做功的能量，保持變革和創新的秩序。

對企業來說，建立耗散結構，不是要建立一種平衡的穩定狀态，使各種力量——變革的力量和保守的力量、創新的力量和因循守舊的力量、捕捉機會追求成長的力量與追求财務回報規避風險的力量、追求短期收益與追求長期收益的力量——相互抵消。而是要在非平衡狀态中，不斷耗散或放棄舊有的有序形态，重新建立自身富有活力的形态。顯然，平衡是熱力學第二定律作用的結果。管理的作用就應該是逆系統的自發趨勢而動，從外部吸收負熵，抑制内部的熵增，從而保持組織的活力。

所以，企業要避免進入生命周期的衰退狀态，就要開放、競争，與外界交換能量、信息、資源，要遠離平衡态，建立耗散結構。

對于運用熱力學第二定律解釋企業生命周期的自發演變趨勢，我們同惠特利一樣，贊同物理學家弗蘭克·奧本海默的觀點：“如果一個人有一種新的思考方式，為何不應用到他認為可能适用的地方呢？人們如果能夠這樣聯想，一定非常有趣，這往往會引導我們獲得新的、更深刻的認識。”

華為公司總裁任正非先生就善于将自然科學的理論應用到社會組織的管理中，善于運用自然科學的理論和觀點解釋企業管理遇到的問題。例如，他多次闡述過熱力學第二定律和耗散結構在企業運作中的表現：

熱力學第二定律闡述了，自然界不可能将低溫自動地傳導到高溫物體，必須有動力才能完成這種逆轉。人的天性在富裕以後會怠惰的，這種自發的趨勢，人的主觀能動性是可以改變它的。我們組織的責任就是逆這種自發的趨勢而行動，以利益的分配為驅動力，反對怠惰的生成。民意、網絡表達多數是自發的，我們組織不能随波逐流。組織的無作為，就會形成“熵死”(在不可逆過程中，熱寂死亡時熵值單調最大)。我們堅持“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”，不是自發趨勢，不可能等待而來，這就是不進則退。

我把“熱力學第二定律”從自然科學引入社會科學中，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”，這個黑洞就是怠惰，不能讓它吞噬我們的光和熱，吞噬活力。

公司的管理是一個耗散結構，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩定與不穩定間耗散，華為公司已經進入一個比較好的曆史時期，我們要敢于耗散，今天敢于說自己，将來别人有事時，我們已經平息了。我們這次把馬來西亞事件寫成了報告文學，這個報告文學就是新年賀詞，讓大家看看公司怎麼醜的，高級幹部怎麼醜的，敢于把醜向全世界公布，我們就是敢于勝利。

什麼是耗散結構？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖症也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們為什麼要耗散結構呢？大家說，我們非常忠誠于這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮鬥者和流程優化來鞏固。我們通過把我們潛在的能量耗散掉，形成新的勢能。

老子雲：“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。”企業并非隻在生命周期的壯年期後才陷入停滞和衰退，早在企業生命周期的學步期、青春期以及壯年期早期，就已經潛伏着企業衰退的因素。因此，要延續企業的生命周期，應該從生命周期的早期就采取措施，消除那些潛在的、最終可能導緻企業衰落的因素。

伊查克·愛迪思在《企業生命周期》一書中指出，學步期的問題往往出在嬰兒期的成功使得創始人的欲望膨脹，開始盲目擴張，進入多個不相關的領域進而分散了企業的資源。因此，處在學步期的公司越早意識到取舍的重要性，就能越快地集中注意力，提升自身效率。

在青春期，公司應當将領導風格從目标管理(Purposeful，即明确企業為誰存在，誰是客戶，要滿足客戶的什麼需求）和創業精神(Entrepreneurial，即預測未來需求變化并據此采取創業活動調整公司的定位）轉向行政管理(Administration，即制度化、程序化和組織化工作)和創業精神的結合。當然，公司應當在明确了發展方向并清晰地表達了使命和願景後，再引入行政管理角色，否則會過早地抑制公司的成長并模糊對企業目的的認識，這一點很重要。

進入壯年期之後，公司通常都完成了所有權與管理權的分離，這有利于公司的擴張。但随着時間的流逝，這種分離的負面影響也日益明顯。管理層越來越關注自身的利益，而不是股東和員工的利益；關注通過加強行政管理以提高效率、降低成本、增加利潤，而不是加大長期投資以實現公司的持續增長；熱衷于通過大規模并購而不是創新來實現公司規模的迅速擴張和進入多元化領域。這種擴張和嬴利欲望并不是真正的創業精神，因為它與企業的使命是相違背的。所以，壯年期公司應該警惕創業精神的喪失，應當擁抱變化和變化帶來的機會。伊查克·愛迪思強調，變化不應該成為異常情況。公司應該對變化有預期、有期盼、有規劃，并不斷經曆變化。如果公司能以有計劃且可控的方式不斷變化，并在變化過程中保持整合和公司的整體性，公司會一直生存下去。衰退不是不可避免的，它是可以被扭轉的，也是應該被扭轉的。公司的誕生依靠的是想要創辦公司的意識和冒險精神，而公司的衰退，并不是因為技術和生産裝置的落後，而是因為創新、創造和冒險意識的下降。一旦創新、創業和冒險意識開始下滑，公司就開始衰退了。壯年期公司可以通過分權以及成立自主經營的事業部或子公司來激發内部的創業精神和創業活動，創建新生命周期曲線以使公司獲得新生，防止公司陷入路徑依賴的平衡态。

所以，企業生命周期不同于生物的生命周期，生物的生命周期是單向的，從生到死，中間沒有循環反複和新生。而企業生命周期雖然也遵循着從誕生、強壯，到衰退的生命周期規律，但也可能由衰退到重獲新生、重整旗鼓。這正是研究企業生命周期的意義，因為這讓我們可以研究是什麼導緻了企業的由盛轉衰，企業又能如何從衰退中走出來，重獲新生。為什麼企業具有這種不同于生物的特點呢？因為作為企業組織形式的公司是法人，它是不受人的生命限制的，理論上是可以在一代又一代領導人的傳承中得到延續的。

問題是，什麼是延續企業的生命線呢？什麼才是企業彌足珍貴的東西？什麼是企業真正能夠傳承的東西？什麼是企業值得傳承的東西？什麼是企業最難傳承的東西？是核心價值觀，也隻能是核心價值觀。這也是領導人更換，但企業仍然延續的原因。不繼承創始人成功的核心價值觀，每一代領導人都各自獨創一套價值觀，看起來是在與時俱進，但對企業的延續來說，卻是災難性的。企業繼任領導者既沒有繼承和發揚創始人的核心價值觀，又沒有創造出超越其任期的可以延續的企業精神，是企業不能延續的根本原因。這就是繼承與創新的矛盾。解決之道隻能是在繼承的基礎上創新，而不是“不返祖”，另起爐竈，推倒重來。

被《基業長青》一書作者列入樣闆公司名單的“基業長青”的公司，以及被同一作者的《從優秀到卓越》一書列入研究樣本的卓越公司，正面臨基于互聯網、物聯網、大數據、雲計算、人工智能等颠覆性的技術創新和商業模式創新的新業态公司的激烈競争。

例如：金融企業受到互聯網金融企業和數字貨币的沖擊，零售企業受到網絡購物企業和物流企業的嚴重沖擊，消費品生産企業受到消費者需求熱點快速轉換的沖擊，傳統制藥企業受到生物制藥初創企業的嚴重沖擊，大型汽車制造企業受到電動汽車、新能源汽車、自動駕駛技術汽車企業的颠覆式沖擊等。數字化企業的赢家通吃，正把新技術和新商業模式的創新和競争引入幾乎所有的傳統産業。在數字化時代，所有企業都面臨數字化轉型的巨大壓力。

面臨新技術革命、新商業模式的颠覆式創新，面臨基于互聯網的新興公司赢家通吃的巨大挑戰，企業應當如何應對呢？中小企業船小好掉頭，大企業，尤其是一些有幾十年甚至上百年曆史的優秀大企業該怎麼應對呢？克服路徑依賴，重拾創業精神，在文化上回歸創業原點，是現存企業，無論是優秀企業還是卓越企業的唯一選擇。

吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書的研究中提出了幾個重要的結論：

• 在每一個卓越公司誕生的過程中，我們都看到了技術的因素。然而，技術本身并不是公司發展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術才是發展的動因。
• 一個公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技術落後。技術是加速器，而不是原因。
• 僅依靠先進的技術是不能把公司從低谷中拯救出來的。如果沒有一個明确的刺猬理念（方向明确，專注）做指導，沒有訓練有素的文化，技術是無法創造出一個卓越公司的。
• 由優秀公司轉變而來的卓越公司是受強烈的創造欲望和追求卓越的内在強烈沖動激勵的。相反，那些平庸公司是因為擔心落後而鞭策自己前進的。
• “從爬行到行走再到奔跑”是一個很有效的方法，即使在重大且急劇的技術變革時期，這個方法也不例外。

在身處重大的技術創新和管理變革的時代，企業應采取何種戰略應對？華為公司的實踐表明：聚焦客戶持久的基本需求，堅持依靠創新和運用新技術滿足客戶的基本需求，按照客戶基本的價值主張不斷變革管理，聚焦核心，放開周邊，抓住新技術、新商業模式創新的機會，在相關領域拓展企業的投資組合，在為客戶創造價值的過程中推動企業成長。

以下是華為公司總裁任正非的一段精彩論述。

“華為在通信領域不做資本性的交易，将長期保留通信網絡的開發、銷售和服務的體系。這個體系将來受社會進步、技術進步的影響，産品會變得越來越不值錢，像雞肋一樣。許多公司會選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司将堅持不動搖地持續開發，維護這些雞肋産品。

在這些低利産品中，要生存下來，唯有實現高質量、優質服務、内部運作低成本和優先滿足客戶需求。就像薇甘菊一樣，在低生存條件下蔓延生長。以後切一塊這個優質的管理平台的一部分，獨立出去再種上有上升勢頭的産品，必将很快增值。”

企業進入生命周期成熟階段并出現衰退勢頭後，如何通過戰略轉型實現重生？我們下面通過戴爾公司的案例分析一下。案例主要依據戴爾科技的維基百科網頁、戴爾科技官網、DELL EMC的維基百科網頁，以及戴爾公司曆年的年報和緻股東的信等有關材料進行整理。

戴爾公司的轉型

邁克爾·戴爾(Michael Dell)于1984年創辦了戴爾電腦公司(其後曾更名為戴爾公司，現在的名稱為戴爾科技公司，以下簡稱戴爾公司)，1985年生産出第一台電腦Turbo PC。戴爾公司最初的創新不是技術，而是直銷的商業模式和高效的、支持客戶定制的供應鍊管理。1988年6月，戴爾公司首次公開上市，受到投資人的追捧。

直銷模式進入成熟期，轉型的壓力增大

從1997年到2004年，戴爾公司經曆了穩定的、快速的增長，即使在行業不景氣的時候，它也能從競争對手那裡奪得市場份額。1999年，戴爾公司超過康柏公司成為最大的個人電腦制造商。2002年，運營成本隻占戴爾350億美元收入的10%，而惠普、Gateway和思科的運營成本分别占21%、25%和46%。

20世紀90年代中期，戴爾公司除銷售台式電腦和筆記本電腦外，還開始銷售低端服務器。1996年，戴爾開始通過其網站銷售電腦，互聯網使得戴爾公司的直銷模式如虎添翼。2002年，戴爾公司進一步擴大了産品線，包括電視機、掌上電腦、數字音頻播放器和打印機。2003年，公司更名為“戴爾公司”，以适應公司在計算機領域之外的擴張。

2004年，邁克爾·戴爾辭去首席執行官一職，保留了董事長一職，首席執行官由凱文·羅林斯（Kevin Rollins)接任，後者自2001年以來一直擔任總裁兼首席運營官。盡管不再擁有首席執行官的頭銜，戴爾實際上是與羅林斯一起擔任聯合首席執行官的。

2005年，雖然利潤和銷售額繼續增長，但銷售額的增長速度明顯放緩，公司股價在那一年下跌了25%。銷售增長放緩的原因一方面是市場進入成熟期，個人電腦已成為低成本的大宗商品，而該産品線占戴爾銷售額的66%。另一方面，戴爾長期堅持的基于互聯網的直銷模式，已不能适應消費者消費行為的改變，越來越多的人前往消費電子産品零售店試用這些設備，現場實物和促銷員的咨詢體驗成為消費者購買決策的決定因素。特别是，蘋果iPad平闆電腦的發布對戴爾和其他主要個人電腦銷售商産生了負面影響，而戴爾公司的移動部門在開發智能手機或平闆電腦方面都沒有取得成功。

導緻戴爾公司銷售增長速度下降的根本因素還在于技術創新。一直以來戴爾公司并沒有依靠創新而是以供應鍊效率和低價聞名。然而到21世紀第一個十年中期，股票分析師和基金經理們都把創新視為科技行業的下一個增長點。與IBM、惠普和蘋果公司相比，戴爾公司在研發方面的支出相對較低。在個人電腦和商業電腦市場運作良好，使戴爾公司缺乏進軍未來的、更有利可圖的市場的緊迫感。2006年，戴爾公司的增長速度首次低于整個個人電腦行業的增速。到2006年第四季度，戴爾失去了最大個人電腦制造商的頭銜。而且在五個連續的季度中，有四個季度業績報告低于預期。終于，羅林斯于2007年1月31日辭去了首席執行官一職，創始人邁克爾·戴爾兼任董事長和首席執行官。

戴爾公司一直試圖通過向企業市場擴展服務器、網絡、軟件和服務來抵消其個人電腦業務的下滑，個人電腦業務仍占戴爾公司收入的一半，并可以産生穩定的現金流。盡管花費了130億美元進行收購，以使其業務組合多元化，但公司仍無法讓市場相信，它已經在後個人電腦時代實現了轉型，公司可以繼續蓬勃發展。戰略意圖不清晰的分散的收購舉措未能阻止其收入和股價的持續下跌。

私有化和收購EMC，完成戰略轉型的布局

戴爾公司于2013年10月30日私有化退市，結束了戴爾作為一家上市公司25年的曆史。戴爾公司為什麼要私有化呢？事後看來，轉型戰略和大規模收購意圖已經在醞釀，其中蘊含着巨大的風險，而私有化退市有助于為即将到來的戰略轉型創造寬松的環境。

2015年10月12日，戴爾公司宣布有意收購企業軟件和存儲巨頭易安信公司(EMC Corporation)，670億美元的收購價被稱為“曆史上估值最高的科技公司收購案”。公司對這一收購意圖的預警是，該公司的戰略轉型可能面臨暗淡的盈利前景，需要幾年時間遠離公衆視線才能重建業務。

合并後的業務将針對向外擴展業務架構、融合基礎設施和私有雲計算市場，發揮EMC和戴爾兩家公司的優勢。2016年9月7日，戴爾完成了對EMC的收購。收購後，戴爾組建了新的母公司戴爾科技（Dell Technologies)。

這筆交易使戴爾翻開了一個令人興奮的新篇章，長期戰略的輪廓更加清晰，并專注于為客戶提供一流的解決方案。作為一家私營企業，在私有化後的新的所有制結構下，戴爾将更加靈活和具有創業精神。

戴爾的這次收購欠下的巨額債務也是未來幾年戴爾科技持續虧損的原因。

完成轉型後的戴爾科技公司

通過私有化、收購EMC、反向收購VMware，邁克爾·戴爾重組了戴爾科技，并重新上市。戴爾科技公司在2020年年報中提到：“戴爾科技是全球領先的端到端技術提供商，擁有全面的IT硬件、軟件和服務解決方案組合，跨越傳統基礎設施和新興的多雲技術，使我們的客戶能夠構建他們的數字未來，并改變他們的工作和生活方式。”“數字化轉型已成為所有業務的關鍵，我們已經擴大了我們的投資組合，包括整體解決方案，使我們的客戶能夠推動其正在進行的數字化轉型舉措。”“憑借我們廣泛的投資組合和對創新的承諾，我們有能力提供從邊緣到核心再到雲的安全、集成解決方案，我們處于軟件定義和雲原生基礎設施時代的前沿。”

戴爾科技公司在2020年年報中，關于公司的戰略與結構是這樣闡述的：我們被分為以下業務單元，它們是我們的報告部門，即基礎設施解決方案集團、客戶端解決方案集團和VMware。

• 基礎設施解決方案集團（ISG)。ISG通過建立在現代數據中心基礎設施上的可信的多雲和大數據解決方案，幫助我們的客戶實現數字化轉型。
• 客戶端解決方案集團(CSG)。CSG包括品牌硬件（如台式機、工作站和筆記本電腦）和品牌外設（如顯示器和投影儀)，以及第三方軟件和外設。“我們提供的CSG産品是我們戰略的重要組成部分，為我們創造了強大的現金流和交叉銷售互補解決方案的機會”。
• VMware公司(VMware Inc.)。VMware與客戶在混合和多雲、現代應用程序、網絡、安全和數字工作空間等領域合作，幫助客戶跨私有雲和複雜的多雲、多設備環境管理其IT資源。

在經曆了2013年的私有化和巨資收購EMC之後，戴爾欠下了巨額債務，從2015到2019年的财報都顯示出虧損的狀況。但是，2020年，戴爾盈利了。

盡管從财務表現上來看，戴爾科技2020年才實現盈利，但通過一系列的重組和收購，戴爾科技在終端用戶計算、軟件定義的數據中心解決方案、數據管理、虛拟化、物聯網和雲軟件方面終于持有了面向未來的入場券，并有機會在這些領域領先。從這個角度看，戴爾科技的轉型算是一定程度上的成功。

我們從戴爾公司的戰略轉型中可以受到如下啟發：

一，成功也是失敗之母。越是成功的業務和商業模式，越可能形成路徑依賴，成為企業轉型的障礙。

二，企業生命周期決定了企業一定會走到成熟和增長停滞階段，隻有真正的戰略轉型才能使企業重生，重新開始新的生命周期。而戰術性的操作，如為粉飾企業的增長而并購與自身核心能力不相關的企業，盲目地進行多元化創新，裁減人員降低成本，不但不能實現戰略轉型使企業獲得新生，反而會掩蓋企業陷入衰退的困境，延誤轉型的時機。

三，通過大規模收購實現戰略轉型，要有明确的戰略意圖。戰略意圖不清楚，收購的規模越大，給企業造成的負面影響越大。

四，創新和核心技術的積累是戰略轉型成功的關鍵。

五，資本市場對企業短期業績的追求，會阻礙戰略轉型。

六，通過退市，避免了戰略轉型可能發生的巨額債務和虧損給股東造成的嚴重損失，顯示了企業家高度的責任意識，同時也為大規模的戰略轉型創造了寬松的外部環境。

七，隻有企業家才有這種魄力。不僅要承受大規模收購帶來的沉重的債務負擔和虧損，還要承受跨文化整合的風險。戰略轉型的巨額收購與職業經理人進行的以規模擴張為目的的收購完全不同。

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