過去幾十年裡，商學院所講授的傳統戰略分析法（基于邁克爾·波特的研究成果）過于複雜，人們很容易迷失在複雜的五力模型（替代品的威脅、供應商的議價能力、新進入者的威脅、購買者的議價能力和同業競争者的競争程度）中。與波特及其許多追随者的觀點不同的是，美國著名經濟學家布魯斯·格林沃爾德與合作者賈德·卡恩，在《競争優勢：透視企業護城河》一書中，為讀者提供了一個全新的、簡潔的商業戰略分析方法。

戰略分析應從兩個關鍵問題開始：在企業當前所處或計劃進入的市場，是否真的存在競争優勢？如果存在，那麼它們屬于什麼類型的競争優勢？

格林沃爾德與卡恩認為，五力模型中有一種力量顯然比其他力量要重要得多，那就是新進入者的威脅。

沒有進入壁壘保護的市場就像是公平賽場上的競技遊戲，誰都可以加入，這樣的市場經常被認為是“大路貨”市場，隻有最優秀的市場參與者才能生存下來、繁榮發展，還必須不斷地努力。因此，進入壁壘是戰略的核心。進入壁壘的存在意味着現有的在位企業能夠做到潛在新進入者無法做到的事情，這就是競争優勢的定義。

真正的競争優勢隻有少數幾種類型。競争優勢可能源于先進的生産技術、取得獨特資源的權利（供給側競争優勢），也可能源于消費者的偏好（需求側競争優勢），或者是規模經濟和某種程度消費者偏好的組合（關于供給側和需求側競争優勢的相互作用）。以效力和持續性來衡量，生産優勢是最弱的進入壁壘，與客戶鎖定疊加的規模經濟是最強的進入壁壘。

供給側競争優勢：有競争力的成本

在位企業獲得競争優勢的一種方式是擁有新進入者無法複制的低成本結構。低成本結構可能源于較低的投入成本，更為常見的是專有技術。專有技術最基本的形式是受專利保護的産品和工藝流程。

曆史上，無論是複印機行業的施樂、膠卷行業的柯達和寶麗來，還是制藥行業的許多醫藥企業，都在産品的專利期享有這種優勢。工藝流程的專利也同樣強大。美國鋁業公司通過生産工藝上的專利壟斷鋁市場多年，杜邦憑借其在産品和生産工藝上的專利取得了經濟上的長久成功。然而，專利通常會在17年之後過期。因此，以專利為基礎的成本優勢僅能在有限的時間内維持。

在生産工藝複雜的行業裡，學習和積累經驗是降低成本的主要途徑。在生産上锲而不舍、精益求精的企業可以沿着學習曲線持續改善，保持比大多數專利所能提供的更為長久的成本優勢，并領先于業内的競争對手。然而和專利一樣，這種基于學習和經驗的專有成本優勢在很大程度上取決于技術進步的速度。20世紀20年代，生産收音機的美國無線電公司（RCA）是美國著名的高技術企業。但随着時間推移，競争對手追趕了上來，而且制造收音機變得并不比生産烤面包機更為複雜。對于專有技術優勢而言，簡單的産品和工藝并不是沃土。它們難以申請專利，并容易被複制和轉讓。如果某種産品或服務的竅門可以被少數員工徹底掌握，那麼競争對手就可以通過挖牆腳來獲得這些竅門。

源于較低投入的成本優勢也很少見。勞動力、各種形式的資本、原材料和中間投入品通常都在競争性市場上出售。第一家獲得低成本勞動力的企業相對于行動稍慢的競争對手也許獲得了短暫的收益，但随着其他企業的跟進，這種收益将迅速消失。

除了極少數例外情況外，僅僅在局部市場投入成本較低隻是顯著競争優勢的一個來源，至于其他情況，較低的投入成本并無助于形成進入壁壘。

需求側競争優勢：客戶鎖定

需求側的競争優勢要求客戶在某種程度上被在位企業鎖定。這種鎖定給予了在位企業有利的地位。客戶被商家鎖定主要有三個原因。

1.習慣

購買特定品牌的商品是一種習慣。可口可樂和百事可樂都有各自的擁戴者，而且對自己的選擇都相當忠誠。20世紀80年代，可口可樂決定調整配方，增加可樂的甜度，以期挽回流失的年輕消費者。但這個行動讓可口可樂的忠實消費者怒不可遏。在猶豫幾個月之後，可口可樂撤回了之前的決定。這個故事告訴我們：千萬不要得罪忠實客戶。

當購買行為足夠頻繁并且實際上是自動進行的時候，習慣就成功地鎖定了客戶。我們更多地在超市而不是汽車經銷商或電腦賣場觀察到這樣的行為，大多數人樂于購買品牌的汽車。事實上，他們曾經擁有一輛雪佛蘭或寶馬轎車，并不意味着他們不會去試駕福特或者雷克薩斯轎車。

無論是個人計算機消費者還是IT經理，在采購硬件的時候都會根據價格、性能和可靠性進行選擇，而不太在乎他們現在電腦的品牌是IBM、戴爾還是惠普。他們确實需要考慮與當前軟件的兼容性問題，不過這是轉換成本的問題，不意味着他們被習慣鎖定。

習慣通常是局部的，這表現在它隻和企業的某個産品而非全部産品相關。比如，佳潔士牙膏的忠實消費者并不一定會經常使用汰漬洗衣粉或者寶潔旗下的其他産品。

2.轉換成本

當客戶需要花費大量的時間、金錢和精力才能更換供應商時，他們實際上已經被現有供應商鎖定了。在計算機時代，軟件是我們最容易想到的高轉換成本産品。更換軟件的轉換成本令人望而卻步：不僅要重新編寫自有或商業代碼，還要重新培訓軟件的使用者。

除了要花費必要的額外金錢與時間，更換任何新軟件都可能提高出錯率。當涉及軟件的功能對企業的運營十分關鍵時，如訂單輸入、收貨、開發票、發貨、記錄檔案或銀行交易，除非面臨系統崩潰導緻的業務中斷風險，幾乎沒有企業願意放棄現有軟件，即使新軟件能夠極大地提升效率。這種轉換成本由于網絡效應變得更加沉重。如果你的軟件必須與别人兼容，那麼隻要别人不換軟件，你就很難更換軟件，即使新軟件在某些方面性能更為優越。

标準化是降低轉換成本的方法。這也是客戶喜歡标準化産品的原因。在IBM的輝煌時代，它的大型機産品由自家組件裝配而成，運行IBM自己的操作系統，使用IBM自己的應用程序，甚至從IBM租賃使用。雖然從一台IBM計算機換到另一台是困難的，但是完全轉換到一個IBM之外的全新體系卻是極其危險和艱巨的。在其他企業開始提供兼容的外圍設備、應用程序和融資支持之後，轉換變得簡單了一些。由于IBM在個人計算機上的設計決策，新進企業找到了将開放标準構建進計算機系統的辦法，并實現了計算機之間的連接，在此之後整個IBM大廈便開始瓦解。

3.搜尋成本

當産品或服務非常複雜、個性化，且對客戶十分重要時，較高的搜尋成本是一個不可忽視的問題。具體來說，汽車保險基本上是标準化産品，以多大的成本獲得多少保險保障都是明确的，而且美國各州政府的相關法規還使得投保人減少了對保險公司可靠性的擔心。相反，房屋所有權保險則更為複雜，涉及不同的保險保障範圍、免賠額、包含或排除條款、保險公司信譽及其曆史理賠記錄和其他一系列問題。

這一切細節都使人們傾向于避免改變。隻有那些對其保險公司的保費或服務水平非常不滿意的房屋所有者才會願意承受這些麻煩去尋找替代的保險産品。

對于企業而言，其産品或服務越專業化和個性化，客戶尋找替代品的搜尋成本就越高。專業服務就屬于這一範疇，其涉及大量人與人之間的溝通交流。

總而言之，習慣、轉換成本和搜尋成本創造了需求側的競争優勢。與供給側或成本方面的競争優勢相比，需求側的競争優勢更為普遍和強大。不過即使是需求側的競争優勢，也會随着時間流逝而消失殆盡。在青少年消費品市場上，現有的消費者會不可避免地長大成人，而新一代青少年，也就是之前的兒童，則不屬于任何品牌。這一過程随着生命周期不斷重複，給客戶鎖定的持續時間加上了一個自然的期限。

規模經濟效益

事實上，真正持久的競争優勢來自供給側競争優勢與需求側競争優勢的相互作用，即規模經濟效益與客戶鎖定的有機結合。一旦企業理解這兩者如何相輔相成，就能夠設計出有效的戰略來加強這兩種競争優勢及其相互作用。

規模經濟效益帶來的競争優勢并不取決于龍頭的絕對規模，而取決于龍頭與其競争對手在市場份額上的差異。如果随着企業産量提升，平均單位成本下降，那麼隻要小企業的業務規模追不上大企業，即使它們能夠平等地獲得同樣的技術與資源，也無法在成本上與大企業競争。由于上述成本優勢，大企業可以讓自己在赢利性很好的價格水平上出售産品，小企業會因受制于更高的平均單位成本而虧損。形成規模經濟效益的成本結構基礎：一是大量的固定成本；二是随着産量上升而以恒定量變化的可變成本。

除了成本結構之外，規模經濟效益要成為真正的競争優勢，還需要一個額外的條件配合，那就是客戶鎖定。如果新進入者和在位企業擁有相同的獲客渠道，新進入者就有可能發展到在位企業的規模。如果一個市場裡的所有企業都有平等的獲客渠道和同樣的成本結構，而且在位企業和新進入者以相似的條款售賣類似的産品，那麼這個市場通常會被市場參與者相對平均地瓜分。

因此，要使規模經濟效益成為競争優勢，在位企業享有一定程度的客戶鎖定是必需條件。對于一家運營效率正常的在位企業，如果它能夠在價格和其他營銷條件上與其競争對手匹敵，那麼由于客戶鎖定的存在，這家企業就能夠捍衛自己占優勢的市場份額。哪怕隻有一定程度的客戶鎖定，隻要和規模經濟效益結合起來，就會變成強有力的競争優勢。

如果在位企業對維護自己市場地位不夠警惕，那麼新進入者可能就會追上來。商業曆史上有太多鮮活的例子：日本車商進入美國轎車市場；富士膠卷與柯達膠卷的較量；20世紀80年代比克一次性剃須刀奪取吉列的市場份額。這些都是規模經濟效益沒有被完好保護的案例，顯示出在疏于保護的情況下，規模經濟效益也有其脆弱性。

但隻要在位企業積極保護自己的市場份額，就仍然在競争中占有清晰的優勢。這就是為什麼我們強調在位企業應該清楚地認識到自身競争優勢的本質，并确保自己的戰略能夠充分地保護自己的競争優勢。這方面也有一些不錯的案例：微軟在系統軟件細分市場的打法；波音與麥道在商業客機領域的競争；必能寶在郵政、快遞行業的舉措。

對于享有規模經濟效益的在位企業，最好的戰略是與新進入者挑釁的做法保持一緻，以降價對抗降價，以新産品對抗新産品，以細分市場對抗細分市場。這樣一來，客戶鎖定甚至僅僅靠客戶惰性就能幫助在位企業保住市場份額。​​​

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