2020年的開局，在疫情黑天鵝陰霾下，線下零售門店的生存發展遭遇種種考驗。一場疫情，幾經生死，裁員、歇業、閉店的消息不絕于耳。那麼，新常态下的母嬰店未來走向如何，又該去哪裡尋求新的增長點？在母嬰行業觀察主辦的2020母嬰生态大會上，母嬰行業觀察創始人楊德勇對話登康集團董事長羅能才、嬰貝兒董事長賈俊勇、甯波寶智總經理李玲榮、阿拉小優聯合創始人李茂銀，就《新常态下，母嬰店怎麼做》這一主題展開了深度探讨。以下是幹貨内容分享：

瞄準空白，深挖市場，登康加速開店

楊德勇：今天對話的主題是新常态下的母嬰店怎麼做，我們有幸請到了極具代表性的幾位母嬰渠道的老大，他們分别代表了母嬰直營店、母嬰加盟連鎖、低線母嬰渠道及區域母嬰零售。首先從羅大哥開始，疫情新常态下，登康上半年的營收和利潤占比情況是怎樣的？基于此，你覺得接下來登康從雲南向西南不斷擴張的過程中，最應該看到的核心點是什麼？如何面對當下的新常态？

羅能才：登康在2、3月份因疫情影響下降了15%左右，其中服裝受到的沖擊最大，然而在下降中也有增長，諸如奶粉和紙尿褲一類的剛需産品處于增長态勢。6月份基本恢複正常，7月份登康的增值服務收入差不多已經恢複到正常的90%，我認為這是一個蠻好的狀況。就目前來看，我們把市場劃分為省會、市、縣、鄉四級，我認為縣城及鄉鎮還有很大的增長空間，在現有的市場上，有很多地方我們還做得不夠好，接下來我們會加緊開店，今年開店數量應該會超過過去20年開店數量。

楊德勇：我們做的調研顯示，将近60%的母嬰店上半年都在忙着關店，登康有出現這種情況嗎？在你看來，今年加緊開店是一個很好的機會？

羅能才：是的，我認為繼續開店是一個機會，我相信疫情可能很快就會結束，或者說得到有效控制，在現在這種情況下去和業主方談，還是有優勢的。

整合好資源，集結新勢能，鞏固自身優勢地位

楊德勇：李總，你覺得目前母嬰店的發展現狀是怎樣的，是悲觀保守還是樂觀激進？你覺得線下母嬰店的出路在什麼地方？

李茂銀：在去年年底的一次峰會上，我當時就談到了對于母嬰零售的三個忠告。第一，我希望開母嬰店的朋友們，能賣掉的越快賣掉越好；第二，如果暫時賣不掉，那就入袋為安，怎麼賺錢怎麼來，如果還像前幾年那樣快速擴張發展對于大多數門店來講是不合适的。

就目前來看，隻有在當地能做成一家獨大的門店，還在快速擴張，他們的日子才會好過一點，因為隻有他們掌握着最好的資源，有足夠的品牌影響力和客戶服務能力。但事實上，能做到一地獨大的門店并不多。去年全國有30萬家門店，但前十名母嬰連鎖系統加起來的市場份額還不到10%，在行業高度分散的情況下，這種絕對強勢的企業就非常少，因此像羅總這樣的擴張模式對大部分門店是不适用的。

第三，我不抓緊開店，而别人都在開店，我的整個優勢好像都在往下走，這樣也是不行的，所以管他行與不行，先想辦法做大規模再說。

在今年疫情過後，我覺得這些忠告是有過之而不及。以今天的情況來看，對大部分人來講，說自己日子好過還是有點自欺欺人的，這是由我們的行業基因決定的。除了孩子王以外，基本上都是自己創業從一兩家門店發展起來的，這種發展模式就決定了我們的管理能力、創新能力和資源整合能力是非常有限的，同時，也導緻了全國30多萬家母嬰門店的高度分散。

而今天，互聯網快速向下滲透，品牌集中度加速提升，如果你沒有駕馭互聯網能力和龐大的供應鍊整合能力的話，做零售是非常難的事情。

中國的母嬰零售之所以如此發達，與中國的幾個食品安全大事件是有直接關系的，例如大頭娃娃事件、三聚氰胺事件，因為在每一次大事件過後，消費者都十分恐慌，需要有人能提供專業的母嬰知識和服務，而在十年前，還沒有很多社區平台能給予他們這樣的幫助，所以母嬰店老闆在開店時會想盡辦法去滿足客戶的商品和知識需求，為他們提供這方面的解答，所以大部分的媽媽們就從商超轉到了母嬰店，助推了母嬰店的快速發展。

衆所周知，母嬰店門檻低、高利潤，而任何一個低門檻高利潤的行業必須會在很短的時間内就進入一個惡性競争的階段，整個母嬰零售渠道的發展就是這樣一路走過來的。所以，在這種背景下，一方面，個體創業者能力有限，能用的資源也相對有限；一方面，行業職業化水平很低，請不到非常好的人，兩個因素下就決定了我們這個行業發展很快就會遇到瓶頸，很難往前走。這是第一個，行業基因的問題。

第二個是整個互聯網快速滲透，線上線下結合的問題。不走線上死路一條，走線上大部分母嬰店又幹不了，這是目前母嬰店面臨的很大的瓶頸。在這裡，我奉勸大部分的朋友，千萬不要自己的開發系統，無數的人投了無數的錢進去，除了孩子王以外，到今天幹成的幾乎沒有，這是非常現實的問題。所以對大部分母嬰店來說，要去擁抱平台。

第三個是供應鍊整合問題，大家可以看到現在母嬰品牌的集中度在快速提升。目前奶粉占到了母嬰店零售的50%，作為第一大品類，奶粉前十品牌的市場份額從50%-80%隻用了三到五年的時間，品牌集中度快速提升的同時，意味着我們的毛利越來越低，與此同時，門店的租金和人力費用等成本是固定的。正如調研提到的，今年利潤下降幅度是遠遠高于銷售額下降幅度的，且這種趨勢還會持續惡化。

所以在這種的大背景下，如果你沒有很強的供應鍊整合能力，大品牌是很難與小店小連鎖系統去戰略合作的。也就是說，隻有你門店的規模和體量足夠大，能賦能品牌的時候，大品牌才會聯合你一起去做活動。

跟上顧客的需求才是根本

楊德勇：李總講了很多，賈總是否認同李總的觀點？

賈俊勇：對于李總說的相當大一部分我都是認同的，因為困難一直都存在，但困難再大，我們也要先理清楚困難是誰。

第一，我們的敵人根本不是線上。今年上半年受疫情影響，線下銷售額和客單價雙雙下滑，反觀線上，也是一樣。因此，對于我們來說，線上的電商大平台并不是我們的競争對手，消費者在需要體驗時會來到母嬰店，在需要便利性時會去到電商，目前來看，顧客分層已經非常清晰了。

第二，對于線下經營遭遇的困難，當你無法改變外部的一些因素時，還是要把重心放在你的客戶身上。我們開母嬰店的每天都可以接觸到客戶，雖然上半年新客戶開發受阻，但現在情況已經好轉，無論是面對90後、95後還是00後，用心研究然後給到他們最好的服務。當他們要求門店形象升級、服務升級和品牌升級時，我們就多做這方面的研究，在我看來，跟上顧客的需求才是一切零售生意的根本。

因此，我們現在努力在内部抓服務、練内功，而在線上線下的數字化打通上能做多少就做多少，也不會為了這個事情過度焦慮，專心做好當下能做好的事情，我覺得還是蠻關鍵的。

楊德勇：我覺得賈總說的代表了很多母嬰連鎖店的老闆，無論外界怎麼變化，一直都以一個很務實的心态在做自己擅長和消費者認可的東西，至于其他的東西都是一個過程，我們能做多少就做多少，一邊做一邊追，一邊完善和優化，非常感謝賈總的分享。

激發員工潛能，給顧客更好的服務

楊德勇：榮哥，在新常态下，你們鄉鎮縣城的母嬰店現在面臨什麼情況？

李玲榮：剛剛李總對行業總結的非常好，也非常全面，賈總也提到了各自門店存在的問題。在今年疫情突發的情況下，我相信各行各業包括母嬰店都受到了比較大的影響，所以無論是線上還是線下渠道都加大了促銷，從而導緻門店毛利急劇下降，這是我們需要去面對的問題。在此背景下，我們首先要從自身出發，一方面加強内部管理，另一方面加大和品牌方的互動合作，借勢提升和鞏固門店在當地的優勢地位。

當行業出現突發狀況時，我們還是要先從内部多做一些探索。大家提到的互聯網工具的運用能提高我們門店服務消費者的效率，但究其根本，還是要結合自身實際情況，理性分析這些工具是否匹配我們門店當下的發展，我們的投入産出是否成正比。諸如孩子王這樣的大企業已經把互聯網工具運用的非常好，但對于我們這樣的中小型團隊而言，無論是技術還是能力都有一定的局限性，因此還是要更多的結合當下自身的發展需求。

同時，作為我們這種傳統渠道門店，還是要去激發一線導購和團隊其他人的能力，促使他們更好地去滿足顧客的需求，為顧客創造更多的價值，提升我們門店在顧客心目中的地位，從而更好地占領顧客的心智。

從産品思維到用戶思維，零售生意的增長空間無限大

楊德勇：羅大哥，我知道登康在雲南做得很好，尤其是現在還在西南逆勢擴張，你是怎麼思考在當下這個時間節點去加速擴張，是因為在疫情下開店反而是一個更好的機會嗎？

羅能才：從顧客的角度來看，我認為我們還有巨大的增長空間。這個賽道不行了，就到另外一個賽道，或者是将兩個賽道疊加起來。另外，從媽媽的角度來考慮的話，有很多服務是無法通過線上電商去完成的，在這一點上，我們線下母嬰店是完勝電商平台的。商品 服務是一個巨大的潛力無限的市場，我希望号召同行們，一起幫助這個行業服務好媽媽和嬰兒，這是我的一個想法，我是充滿信心的。

楊德勇：過去都是貨品之間的競争，當下進入一個新世界，我們要在商品外去拓展新的服務，而且這種服務不僅僅是母嬰的服務，更多的是整個家庭的服務，是這樣嗎？

羅能才：我覺得我們之前一直在強調自己是一個平台，現在來看已經沒有價值了。隻有更好的服務消費者，把真正不錯的生活方式給到消費者，去引領、引導、教育才是有希望的。我認為我們最終還是要回歸到顧客的思維方式，從顧客端來看，我們還有無限大的成長空間。

回歸生意本質，專注顧客本身

楊德勇：我知道嬰貝兒無論是在濟南還是山東都做的很紮實，越做價值密度越大。第一個問題，你覺得接下來母嬰店最該做的事情是什麼？第二，在你的心目中，什麼樣的品牌和産品是你更願意合作的，或者說是門店渠道更喜歡的？

賈俊勇：第一個問題，無論是嬰貝兒還是整個母嬰行業，都經曆了上半年那麼多的不确定性，一方面，疫情幾乎是把我們的行業做了一次速凍，包括服裝、日用品在内的幾乎都銷售歸零，另一方面，出生率下降也将對行業發展帶來長期的影響。此時此刻，我想跟很多母嬰人說，面對當下的突發情況，我覺得首先要“穩心凝神”，穩心是穩定住你自己的心别慌，你的競争對手既不是線上的天貓，也不是隔壁的孩子王，更不是遙遠的登康，你最大的競争對手就是自己，穩定自己，不要讓自己那麼焦慮，回歸生意的本質，回歸到顧客身上。

凝神則是回歸到初心，回歸到零售本質，給到客戶需要的産品以及能讓他開心的服務。我覺得穩住心别慌，别被未知的事情吓到，能夠靜下心來研究你的顧客，才能知道顧客需要的産品和服務是怎樣的。除了研究顧客，還要研究活下去，在今年的大環境下，無論是業績還是毛利肯定是非常慘的，我們的生存環境也會變得非常惡劣。更重要的一點是，我覺得今年的現金流才是最大的問題，現金流的困難就像是一個急性心梗一樣，一旦出現問題，整個企業都會挂掉。因此，在抓好顧客需求，做好自己服務的同時，活下去抓好現金流。以上，我覺得不為外部所慌，練好内功，提效率，抓住現金流，這幾方面是當下嬰貝兒最核心要做的事情，也是想借今天這個機會給到行業從業者一點點自己的建議。

第二個問題是關于希望找到什麼樣的合作夥伴，我覺得生意的本質是共赢，當下社會信息如此透明，已經不存在投機取巧就可以成就一個長久事業的可能性，在當下的共赢我覺得是消費者共赢、渠道共赢和廠商共赢，在這一點上，我覺得最近兩年快速增長起來的很多品牌做的都非常好。從用戶端，他們給到了消費者豐富的體驗、更好的服務、更優質的産品和更穩定的價格；從渠道端，随着品牌銷量的提升和市場份額的提高，它給到渠道的利潤一直是穩中有升的。事實上，不論是人員工資的上漲還是房租的上升，零售商在這些年遇到的困難和挑戰是有目共睹的，那麼如果品牌在真正保證渠道利潤的同時讓渠道能夠更好的活下去，我覺得這是非常關鍵的。

另外，今年疫情期間，在我們還沒有意識到疫情嚴重性的時候，嬰貝兒的很多供應商給我們提供了諸如口罩、消毒劑在内的很多物資，在這一點上也是渠道的共赢，在此我也表示下我的感謝。第三是廠家，其實沒有利潤廠家也很難發展，今天的母嬰行業已經不是過去一家獨大，單打獨鬥的時候了，其實在這三個方面，既追求品牌和利潤，又能兼顧顧客和渠道，這樣的廠商才是零售渠道歡迎的，也隻有這樣的廠商才是未來能持續發展走下去的。

逆勢開店，社區店是最優選

李茂銀：首先我同意羅總和賈總的觀點，我也認為我們母嬰行業還有很大的挖掘空間。其次，盡管我們目前處境很艱難，但母嬰行業仍舊是最好的行業之一，我們要面對困難正視困難，但不是說我們的行業沒有機會了，大家的意識不能走偏。我想問羅總，剛剛你說今年一年開店數量超過過去20年，那麼你是周邊存量門店還是全部開新店？

羅能才：目前是開直營店，但也有一個方案正在實施，可能有400多家店要收購。但今年開店數不包括收購的門店。

李茂銀：純開新店的話，你是出于什麼樣的考慮會下這麼大的手筆？

羅能才：疫情之下我們要站在顧客端重新思考，一方面，我提供不了顧客想要的便利，一方面，我發現很多空白的區域我都沒有辦法服務到。所以，我就決定繼續加緊開店，當然，競争之中會有人挂掉這是很正常的，我認為還是要努力往那個方向走，就是繼續開店。以前我們的門店隻有20多家，在業内門店數不算多，現階段，我們門店的服務收費占到了20%，我在想能不能在加緊開店的同時繼續保證好我們的盈利。

楊德勇：羅大哥，未來如果還有人逆勢開店的話，你覺得開社區店、街邊店、商超店哪個機會更大一點？

羅能才：我們的門店有大有小，像婦産科或者母嬰保健的那種店有了就開，此外，我們還有mall店和社區店，但現在更多的是在社區裡面發展，因為我們看到說疫情期間，社區店受到的影響是蠻少的，反而是百貨店、mall店被迫關店歇業，特别是二三四月份都受到了很大的影響。

楊德勇：你今年最大的感受是，第一，在收購門店或者是與其他品牌和平台談合作時，更好談了；第二，在門店拓展時，房租也更好談了。

李茂銀：賈總，你覺得三年後的嬰貝兒和今天的嬰貝兒最大的變化是什麼？

賈俊勇：嬰貝兒從0到1再到10完全靠的是精神和經驗，但是從10到100光靠這些是遠遠不夠的，所以近兩年我們在數字化、人才培養等方面做了幾件核心的事。因此，三年以後的嬰貝兒應該是在标準化管理、人才梯隊建設和數字化為企業賦能這三個方面有一個突飛猛進的發展。

楊德勇：最後各位一句話總結一下。

李茂銀：母嬰還是最好的行業之一，但是我們做母嬰的方式要改變，擁抱大平台，整合更多的資源，服務當地的市場，加油！

李玲榮：更多地去激發人的潛能，更好地去服務我們的顧客。

賈俊勇：送給2020，我覺得當下這一刻是活下去更精彩。

羅能才：以顧客為導向，看見更大的産業。

楊德勇：謝謝羅大哥，“看見更大的産業”是我們母嬰行業觀察的slogan，我們真的是想好好地去做這個事情。再次感謝四位的精彩分享，感謝。

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