文丨闌夕

11月22日，美團點評發布了其2018年第三季度的業績，營收、毛利等各項數據繼續保持了高速增長，其中營收較去年同期增長97.2%。

對于公司保持高速增長的原因，美團點評CEO王興将其歸功于其「戰略增長的核心關鍵詞Food Platform」，而我們或許也能夠從這麼四處細節裡，看到美團持續高速增長背後的那些秘密。

戰略

「善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。」

正如大多數人都明白的道理一樣，很多人和公司總是用戰術上的勤奮，去掩蓋了戰略上懶惰。而真正能夠基業長青的公司，則是能夠在一個戰略上未雨綢缪，抓住每一個浪潮所帶來的機會。

美團的高速增長自然也離不開戰略本身，王興将美團當下的戰略歸納為「Food Platform」，這是美團大的核心戰略，吃（Food）是中心，平台（Platform）是模式。前者指向了用戶的剛需，這使得美團的生意能夠有機會穿越時間周期；後者則意味美團在不同的細分領域能夠有着更多的業務延展可能性。

基于這一大戰略，美團2018年第三季度實現了1457億元的交易金額（GTV），同比增長40%；截至2018年9月30日，有550萬各行各業的活躍商戶在美團平台上，與之對應的則是3.82億在過去12個月中有過交易行為的活躍用戶。

從美團公布的業績中也不難看出，圍繞吃相關的業務依然是美團最核心的基本盤，僅餐飲外賣業務就貢獻了美團第三季度191億元營業收入中的112億，并實現了84.8%的同比增長。而在餐飲之外，到店、酒店及旅遊業務作為美團平台的另一個重要組成部分，則貢獻了44億元營收，這三者所貢獻的營收占美團總體營收的81.9%。

作為一個有着很強運營數據驅動基因的公司，數據是美團核心戰略落地的反應，同時也是推動美團不斷優化核心戰略的依據。

縱向打井，橫向耕田，這或許是對美團如今戰略的一種樸素描繪方式，但也的确是一種有機會跨越周期與時代的大戰略格局。

最近幾天，微軟市值超過蘋果的新聞再一次刷屏了互聯網圈，對于這個在很多人眼中「富不過三代」的科技行業而言，似乎每個技術時代有每個技術時代站在浪潮之巅的公司是一種必然，但微軟卻同樣也用這樣樸素的戰略思路讓他們能夠穿越技術與經濟周期——操作系統是根基，雲計算等生長在大平台之上的業務則是未來的想象力。

研發

但在業務底層更為基礎的或許是技術。

美團是依靠數據推動業務發展的一家公司，而對數據的采集、處理、分析則離不開技術，某種意義上美團又是一家技術驅動型的公司。

根據美團第三季度的季報，其研發開支為20億元，比2017年同期增長95.1%，也是連續第二份業績報表中實現研發投入同比近1倍的增長。

技術的另一個直接影響是可以作用在實際業務之中，大幅提高效率，這也與美團所做的事情保持了一緻。美團一直以來就是不斷地在為商戶和用戶賦能，例如外賣讓商戶能夠打破店面空間的限制和傳統翻台率的概念，而對于用戶而言則是延展了食客們享受饕餮的半徑，節省了他們的時間。

“助力商家”一直都是美團的關鍵詞，技術則是助力背後的驅動力。以外賣為例，基于AI和LBS技術，美團外賣開發了一套外賣超級大腦——O2O實時物流配送智能調度系統，其能夠針對不同配送場景進行智能調度，實現訂單與騎手的智能匹配，從而确保運力保持最高效的狀态。

例如在用戶越來越關注的食品安全領域，美團推出的天網系統則能夠與多個城市的食品安全監管部門，實現食品經營許可證信息數據的一鍵對接，從而保證接入美團平台上的商戶品質和食品安全。

但技術不是憑空誕生的，技術的背後是人才。王興一直以來就對人才十分重視，很多得力幹将都是從校内網時代一路跟随過來，這樣的創始人基因也決定了這家企業對于人才的重視。

使命

每一個企業自其成立之初都會有一個其為之奮鬥的使命。

「讓每個家庭的桌上都有一台電腦。」這是比爾·蓋茨在1980年為微軟定下的公司使命，直到2017年這一使命才被納德拉進行了修改，而無獨有偶，喬布斯為蘋果訂立的願景也是「讓每人擁有一台計算機」。

對于美團而言，他們的使命則是「幫大家吃得更好，生活更好」，美團也在一直為此努力着。不僅實現了外賣、到店、酒旅三個核心業務的高速增長，圍繞吃、圍繞生活所延展出的新業務增長同樣十分亮眼。

2018年第三季度，美團新業務及其他收入達到35億元，同比實現了近5倍的增長。在B端，美團開拓餐廳管理系統，以及餐飲供應鍊項目快驢進貨，這兩者盡管是服務B端商戶，但B端效率的提升最終帶來的受益人也依然是普通的C端消費者。

而在C端，美團則在小象生鮮、閃購、網約車、共享單車等于生活服務相關的業務上持續進行探索，這些業務也大多都為美團帶來了不錯的收益。

始終圍繞用戶需求出發，服務好用戶需求，這是美團一直在努力做的事情，正如王興所言，「首先要做到消費者滿意度領先，才能做到銷售額和市場份額領先」。

無限邊界

一個公司所做的業務或許是有限的，但用戶的需求卻往往是無限的，在有限與無限之間，則是一個企業家的智慧。

「Food Platform」的核心戰略或許也反映了王興對這個有限與無限的哲學問題的思考。從創立之初到如今公司上市，王興圍繞吃、圍繞生活服務這一個大的戰略方向始終沒有變過，這是美團的有限能力區間。

但這個數萬億的大市場空間中，王興一直在積極地做着無限的探索，如今成為美團主力營收貢獻闆塊的外賣其實便是這種探索下的産物。

美團在探索無限邊界過程中最強的一點或許就在于這種快速試錯和叠代的能力，王興2015年還在其飯否上這樣寫道，「種一棵樹的最好時機是十年前，其次是現在。」

在衆多高速增長的新業務之中，或許我們并不能夠預知哪一個業務會複制美團在外賣上的成功，但或許我們可以知道的是，當一家公司交出這樣一份基本盤穩固增長，同時又有着同比5倍增速的新業務想象空間時，我們大抵會知道，這家公司還沒有觸及它看似有限的天花闆。

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