随着國際化不斷加劇,竟争與合作不再是相互矛盾的兩個對立面,而是日益相互融合,競争中尋求合作,合作中存在競争。如何在國際化的浪潮中增強自己的核必競争力,如何權衡競争和合作的關系,在競争和合作中不斷相互促進相互進步,是當下中國各大的企業所面臨的嚴峻問題。對于内部而言,如何才能進行良性競争,能夠在不影響社會正常生态的前提下獲得最大利益;對外部世界而言,如何相互合作,增強自身核心競争力,在國際市場上大放異彩是企業領導者應該做出的重大決策。同時,伴随着競争對手導合作夥伴的戰略轉換,如何能夠維護社會生态,保障消費者的權益,避免惡性競争,不構成壟斷的惡性局面也是我們需要積極思考的問題。

Product價格、Price價格、Promotion推廣、Place渠道作為經典的營銷4P理論，其中渠道是由社會化管理，不由個人或者企業地控制，也是最複雜的變量。

在以往的時間，企業往往把渠道作為博弈的對手，利用各種各樣的條件去制衡對手。既需要渠道幫助我們賣貨，同時又對渠道的竄貨或者一個代理商代理多家産品的行為感到深惡痛絕。在當今的營銷新現實中，必須要建立廠家對渠道的領導力，塑造渠道定位，并提升渠道整體運營效果。

囚徒困境可能都聽過，指的是在一個集體中，任何一個試圖最大化個體的利益的行為，都會最終損害到總體利益。舉個例子來說，兩個嫌疑犯作案後被警察抓住，分别關在不同的屋子裡接受審訊。如果兩個人都不說，拒不承認自己犯罪，可以立馬回家；而一個人坦白另一個人不說：坦白地人判5年，不說的人判20年；如果兩個人交代的話，都被判10年在這種情況下，你如果是其中一名罪犯，你會怎麼選擇？其實這個問題很簡單，不管對方說不說你是一定要說的，盡管你會知道雙方都不說可能就都回家了，但你無法承擔你不說而另一個人坦白而被判20年的風險，所以你是一定要說的。本來是有機會被釋放的，所以這個時候個體利益最大化的結果就是損害了集體利益。但是如果換一種情況，你們兩個人還是被抓進去，可這回情況不一樣，但規則和上面是一樣的，你倆都是“黑社會”的成員之一，“黑社會”有個規則：出賣的人會受到嚴厲的懲罰或者被處死甚至連累到家人，在這種情況下你會說嗎，你肯定是不會的，另一個人也不會說，所以兩人皆大歡喜都被釋放。

對比這兩種情況，你獲得了最大化的價值。差别在于第二次你加入了“黑社會”，你交了會費，“黑社會”提供服務，幫助你回家。而在渠道當中意味着在一個組織當中，如果有強大的領導力存在，那麼這個群體的利益會被最大化。而在沒有領袖沒有規則的網絡中，每個人都試圖最大化自己的利益，最終會導緻總體利益受損。

比如說在堵車的十字路口，有一個人出來疏導交通，那麼道路很快就會暢通；但如果沒有人進行疏導，汽車會一直堵在道路上。這在渠道網絡中非常典型的情況。告訴我們，優秀的渠道體系需要有渠道管家，而管家一般是生産廠家或者品牌商。渠道管家的作用：1、構建渠道模式和渠道分工；2、培育和激勵渠道商，提升渠道商管理能力，讓渠道商獲得有價值的産品；3、最大化合理覆蓋區域和整體利益。

如何更好的實現渠道的優化？就是渠道的定位，它是指企業企業應針對不同類型的經銷商，精心打造一整套渠道定位的價值聲明，圍繞渠道定位的價值聲明為渠道提供定制化服務。渠道價值聲明是指針對特定渠道的成員，企業能為渠道成員帶來什麼與衆不同的價值。比如化學工業裝備企業，具有同樣功能的企業對自己的渠道夥伴要有明确的定位：第一種，你作為我的分銷渠道，我會提供最及時的複雜銷售支持；第二種，給經銷商提供最快速的零配交貨；第三種，提供經銷商最高地價格返點；第四種、保證經銷商三年後拿股份跟企業一起上市。這就是廠家對經銷商的定位。

渠道加服務是指企業把渠道提供的一系列利益系統化後，形成的渠道與企業合作能獲得的最核心利益。上面所說的銷售服務、快速交配貨、高返點等這一系列系統化之後，形成渠道與企業最核心利益。首先，有價差，提供高質量的産品；其次，廠家對經銷商的培訓，幫助經銷商提升管理能力優化他的經營，并協助他進行上市，而這之後，他們作為經銷商，他在我們這除了賣産品之外，還能獲得很多利益和其他服務，這對經銷商的吸引力就十分大。

企業作為渠道的領袖者應該打造渠道定位，清晰地告知渠道成員企業的獨特價值（差異點），并提供一系列的利益，從而提升對渠道的管控力，是的企業産品成為渠道地最先推薦産品，獲得渠道優質資源，鎖定優秀經銷商。渠道和經銷商一直存在博弈的關系，存在着價值平衡。任何一種産品都是由兩部分構成的，一部分是由生産廠家制造産品的品牌價值，另一部分是由渠道商所提供的渠道價值。如果這兩種價值存在着不平衡，就會出現企業指導渠道或是渠道指導企業。

假如你要去買燈泡，進入一家經銷店

顧客：我要買TCL地LED燈泡

老闆：沒有TCL，有歐司朗的你要不要？

這時存在兩種情況

情景一，顧客說歐司朗的也可以

情景二，那不行，我就要TCL的！

兩種情況說明同一種産品，産生的價值是不一樣的。在情景一，是TCL的燈泡價值大還是渠道商提供的便利價值大？一定是渠道商提供的便利大。在這種交易中渠道提供的便利價值更大，交易中渠道商占主導，處于這樣行業的企業是沒有判斷能力的，如果你處在這種情況中，你和渠道是沒有談判能力的，你是被渠道所盤剝的，這時你所要做的就是提升品牌的影響力。成為渠道商的首先推薦；在情景二、TCL的品牌主導着影響力，顧客非TCL不買，在這種情況下，品牌廠家是主導者，渠道商是跟着打醬油。所以這時企業地使命就是不斷加大企業産品和品牌地價值。隻有如此你才不會被渠道所擺布的對象。

渠道與企業之間存在一種博弈關系，但企業要通過建立渠道領導力，通過渠道定位，通過品牌打造來在博弈中獲得競争優勢。

通過打造企業的渠道定位，提供有效渠道政策和交付，來加強對渠道的領導力，成為渠道關鍵，從而在激烈的競争中獲得渠道份額和優質渠道。

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