道客巴巴市場營銷學目錄?營銷的目的不同，對結果的評價也會變同一個營銷事件，高層看本質，中層看模式，基層看技巧比如2017年的百雀羚文案，全網1億人次轉發，實現瘋傳事後複盤，百雀羚的營銷總投入是180萬，但成交額，隻有區區80萬對此，該如何評價？，我來為大家講解一下關于道客巴巴市場營銷學目錄?跟着小編一起來看一看吧!

道客巴巴市場營銷學目錄

營銷的目的不同，對結果的評價也會變。同一個營銷事件，高層看本質，中層看模式，基層看技巧。比如2017年的百雀羚文案，全網1億人次轉發，實現瘋傳。事後複盤，百雀羚的營銷總投入是180萬，但成交額，隻有區區80萬。對此，該如何評價？

其實很簡單，這取決于你是誰。如果你是百雀羚高層，你會對ROI極度不滿。如果你是中層，你會關注轉化環節出了什麼問題。而如果你是這次文案的基層策劃人員，那麼恭喜你，文案取得了巨大成功，你值得嘉獎。

如此引出營銷的關鍵定義：營銷是一連串的事件。它的關鍵點有四個：增長，需求，競争與關系。四者既是企業面臨的單項挑戰，也環環相扣、相互糾纏，構成整體營銷的系統。下面對其進行逐一分析。

1.增長

數字時代的營銷增長，首先要做到4個R：

Recognize：明确你的客戶畫像，了解他們的身份data（人群特征）、行為data（行為偏好）、心理data（時代屬性）。特别是心理data的作用正越發巨大，因為這一代消費者，更願意為他們的情緒買單。西班牙的一家劇院，就通過記錄觀衆的微笑次數，實現了個性化收費。

Reach：千方百計，觸達你的目标客戶。但如果隻能觸達，而做不到之後的Return，則投入産出比會很低，俗話說的“賠本賺吆喝”。典型案例是瓜子二手車。

Relationship：這是持續營銷的起點與關鍵點，後文“關系”一節有詳述。人都善變，作為消費者時更是如此。與其費盡心力地與對手争奪信任度存疑的新用戶（另外，這樣的争奪，正無可避免地變得越來越“貴”），不如轉身，紮紮實實地服務好忠誠的老用戶。“衣不如新，人不如舊”，這道理在商戰中也依舊。

Return：收獲時刻。如果前面三步做好了，這步隻是自然的結果。不要本末倒置，不要竭澤而漁。早已過了“打一槍換一個地方”的年代了，這個時代的消費者不但能用人民币給你投票，他們還能投訴你，讓你和品牌一起萬劫不複。

4R之後，再談增長。

隻有找準增長杠杆，企業才能四兩撥千斤，實現指數級發展。不然就會落入勞斯萊斯式困局：勞斯萊斯的産品與服務都是業内最頂級的，但因為找不到合适的增長杠杆，最終沒躲開“插标賣首”的命運，賣身寶馬之時，隻換回區區14億馬克。

那麼，如何找到好的杠杆呢？

答：舍九取一，做極緻的減法。

針尖足夠細時，穿透力才足夠強。

當年喬布斯重回蘋果，第一時間給産品線畫了個二維四象限圖，砍掉了當時上千款的雞肋産品，然後全神貫注、全心投入到其中一個象限（普通用戶&便攜電腦），剩下的，都是傳奇。

好的杠杆還來源于稀缺。

一個思想實驗：如果你手上擁有世界上最值錢的兩張郵票，你該怎麼做才能獲取它們的最大價值？答案是，開全球的新聞發布會，然後當衆燒毀一張。這也是為什麼，畫家的作品在畫家去世後往往價格飙升。

比利用稀缺更高明的，是創造稀缺，茅台就深谙其道。有人做稀缺，自然也有人做性價比，比如小米和宜家。

減法、稀缺、性價比，以上都是找到好杠杆的起點，但你不能貪多求全，“既要…也要…”。條條大路都通羅馬，但你隻能走一條。

面向增長，你除了手中有杠杆，心中還得有一幅“增長地圖”。

增長地圖也和舍九取一有關。“舍取”之前，你得先知道，“九”和“一”分别是什麼：到底有幾種方式能促成增長？如何實現結構化的增長？調整增長方案的方法有哪些？……（在此不再展開）。

隻有在窮盡可能性的基礎之上，你才能進行篩選，然後跟進邏輯判斷，做出類似貝葉斯判斷的動态調整。

這又很像真實的地圖。以前聊過比利牛斯山地圖的故事，它告訴我們這樣的道理：

面對不确定性時，好地圖＞壞地圖。并且，壞地圖＞沒地圖。

總之，在企業發展過程中，如果出現增長乏力的情況，你不妨如此倒逼自己的思考與行動：

定義問題、假設原因，對應标注到增長地圖上，全局分析、理性思考、大膽判斷、反複叠代（因為第一次假設的原因，可能是錯的），最後找到增長的突破口（杠杆）。

2.需求

需求有三個命門：發現差異（細分），捕捉差異（價值點），展現差異（用戶體驗）。

先聊細分。

細分直接影響企業的産品定價、收入構成等，甚至會決定企業的運營模式。比如同樣是賣咖啡，星巴克、瑞幸和三頓半奔跑在自己細分出的賽道上，從一開始就決定了他們截然不同的“奔跑姿态”。

好的細分，必須牢牢指向增長。要做到這一點，傳統方法有三種：

1.跨界。比如娃哈哈的營養快線，在飲料的紅海市場中，細分出了一塊“早餐飲料”的藍海，奇兵殺入，如今早已實現了單品營收超20億。加多寶的崛起亦是利用了精準而又刁鑽的細分。

2.置換對手大腦。和下一節的“競争”相關。企業運營，就是商戰，永遠要思考你的競争對手的想法。你甚至比他更早地想到了“他會如何應對”，也就找到了一個潛在的好細分。

3.拆掉思維裡的牆。這牽扯到企業家底層思維的變革，最難，當然也最徹底。傳奇如安迪.格魯夫，也隻做到過一次；偉大如比爾.蓋茨，自己做不到，但他請來了納德拉。

“換腦”太難的話，不妨直接換人。

再說價值點。

設立價值點的目标是去擊中消費者的需求。

需求又分三種：盲點 — 未被發現的需求，痛點 — 以一當十的需求，甜蜜點 — 你比競争對手做得更好的地方。

三點之中，盲點難找、甜蜜點不多，決定勝負的常是企業對消費者痛點的洞察。

痛點是用戶期望與現實之間的落差，它會帶來用戶強烈的負面情緒。要赢得他們的信任，你需要準确、快速地撲滅這種情緒。比如，小牛電動車就完美地抓住了電動車“容易被偷”這個痛點，僅僅利用“防盜”一個價值點，就實現了彎道超車。

高手特别擅長将痛點轉化為自己的價值點，甚至将它變成甜蜜點，拉開與競争對手在消費者心智中的距離。比如，在充電寶大規模普及的初期，面對充電寶電量普遍不足的痛點（受困于當時的技術，是硬約束），品勝就将标記為10000毫安的充電寶做成實際為15000毫安的産品，一舉超出了用戶的預期，占領了高端市場。類似的，堂食等餐一直是線下餐飲的痛點，而一些店鋪（可能始于一茶一坐和小肥羊）通過推出“上菜沙漏計時”活動，為上菜超時的顧客提供精美隐藏菜品，一舉将食客的等餐焦躁變為對未知獎勵的期待，也是“化痛為甜”的經典戰例。

每一個絕妙價值點的背後，你總能瞥見高手冷靜獨特的洞察。

最後聊聊用戶體驗。

用戶體驗≠用戶服務。用戶服務不能無限制地追求最好，你還必須考慮投入産出比。用有限的資源，追求最好的用戶體驗，則是可能的。

用戶體驗作用于人的潛意識層面，解決的是“感覺”問題。可以使用“關鍵時刻管理”的方法（MOT），抓住“客戶旅程”中的幾個關鍵點——因為成本，你不可能把整個客戶旅程的體驗都做到100分；而根據“峰終定律”，你也沒必要這麼做。DQ員工把冰淇淋倒扣着給你的瞬間（體現DQ冰淇淋的粘稠。我想到一個詞，“冰淇淋挂杯度”），離開一點點奶茶店前所有服務人員的一句“謝~光臨”，入住亞朵酒店時的一杯暖飲，諸如此類有趣的、獨特的、溫馨的瞬間，都能以小博大，換來你的久久不能忘懷。

“客戶旅程”中最重要的幾個關鍵時刻，可以抽象如下：

I want to know moment;

I want to go moment;

I want to do moment;

I want to buy moment.

抓住他們，你将事半功倍地抓住你的用戶的心。

對此，以前專門寫過MOT，可供參考，這裡不再展開。

3.競争

商業是現代戰争，競争是存亡大事。貝佐斯嘴上說，“我不關心競争者，我隻關心自己。”實際上，亞馬遜早有自己精銳的競争情報局。

競争的第一關鍵詞是差異化。競争的終局是不競争，即，你有了自己的護城河，别人再也無法威脅你。

護城河可以是無形資産，比如企業的經營許可、技術專利。可以是更低的成本，那來自規模效應，或者卓越的管理。它還可以是網絡優勢，比如，哪怕現在有一款社交軟件橫空出世，各方面都秒殺微信，你也離不開它了，因為你的朋友都在微信裡。護城河還可以是高轉換成本，比如，哪怕有一家通信公司比移動聯動更牛，你也離不開它們了，因為現在換号碼太太太麻煩。

其實歸根結底，前面三點都指向第四點：更多的限制、更便宜的服務、更廣的連接，最終都會使得用戶不願意離開你。也就是說，護城河就是用戶高昂的轉換成本。

構建商業護城河，你還得依據自己所處的戰争空間，因勢而利導。

如果你處于“守勢”，則打法如下：

1.鎖定超級用戶。一個忠實會員的貢獻度，将是一個一般消費者的幾十倍。且越是個性化的時代，這個差值就越大、越牢不可破。現在的消費者，誰還不是幾個品牌的鐵杆粉絲呢。

2.提前鎖定銷售。星巴克在一月份推出星享卡後，就能鎖定全年30%的銷售額。夜長夢多，鎖銷是絕好的商業先手。好的鎖銷讓你更有底氣。

3.提前資源綁定。多出現在To B行業。比如下遊企業為上遊企業做咨詢，甲方公司的員工常駐乙方公司。不再贅述。

而如果你處在“攻勢”，則必須畢其功于一役，單點突破。突圍的地點，要瞄準對手最大的優勢處。這是因為，優勢即劣勢，對手沒法說“我們不是這樣的”，因為，他們就是那樣的。

類似經典戰例無數：可口可樂看不起百事的新潮，說它不夠經典；百事回擊，“可口可樂是上一代人喝的可樂”。雙方各自擊中對手命門。樂百氏、娃哈哈宣揚“純淨水”的好，農夫山泉則借力打力，“含有礦物質的水才真的好”。滴滴說，“我們司機多”，神舟側翼強襲，“我們更安全”。

競争者還應建立“競争取舍線”意識，即追求要素競争的差異化。這往往是挑戰者向王者發動奇襲時的策略，其關鍵是在某個競争要素上做到絕對突出，在局部形成優勢兵力。比如西南航空，就在快捷這一點上做到了極緻，既争取到了一部分非傳統航空公司的消費者（他們原來坐大巴），也使得一部分被過度滿足的消費者（他們其實不願意為了過分的舒适而支付高價）轉投他的陣營。

關于競争更多的讨論，可以詳見商戰。

競争還有最後一種形态，它正是大名鼎鼎的定位理論。

定位從屬于品牌，其特點是一個品牌一旦占領消費者的心智，則認知＞事實。換句話說，占領之後，事實不再重要。比如，沃爾沃汽車就占領了消費者關于“安全汽車”的心智，哪怕事實上，寶馬和奔馳才更可靠。

好的定位由低到高分三類：

1.封鎖特性。在這一層，定位點遵循越少越好的原則。飄柔就是柔順，海飛絲就是去屑。雜糅兩頭，則一個心智都無法占領。

2.封鎖品類。最牛的公司都是用自身的品牌代替了消費者對一個品類的認知，即，品牌=品類。可口可樂 百事可樂就代表了可樂，JEEP就等于越野車，Google就是搜索…偉大的公司皆如此。

3.最後，好的定位還能定義公司。典型案例是市場對Uber公司的估值。如果把它定位為傳統的汽車租賃公司，則Uber市值隻是區區幾十億。但如果把Uber看成共享經濟的代表公司，則估值分分鐘就能加上一個零。

好的定位，力求精準。它像一根箭，直穿消費者的大腦。

4.關系

關系是持續交易的基礎。好的客戶關系，才可能使營銷這一系列事件細水長流。

構建關系的三要素是品牌、社交紅利與複雜營銷。

先說品牌。

要說清品牌是什麼，首先要搞懂它不是什麼。

品牌不是商标，不是視覺錘，不是品質（至少不僅僅是），它甚至不是定位。

如果說定位解決了認知的問題，則品牌解決的是認同問題。比如，海飛絲這一品牌創立之初，定位是去屑洗發水，但要使消費者認同這一點，則必須不斷地進行品牌投入，才能使這一心智高地，最終被占領。

定位成功後，一箭穿腦；品牌确立時，一箭穿心。

細細展開，定位隻是品牌構成的第一步。之後還需要不斷夯實品牌核心價值，構建起消費者的認知圖譜，最終形成企業的品牌資産。以特斯拉為例。它的定位消費者們都清楚（最環保 最高檔 最時尚的新能源車），為了鞏固這一定位，特斯拉的專賣店就必須開在最核心的商圈，以此凸顯它的價值主張和品牌調性。

有了品牌還不行，在今天這個時代，必須發揮社交的力量，充分擁抱社交的紅利。這件事被《瘋傳》這本書說清楚了。簡單來說，社交紅利=社交瘋傳 社交參與 社交裂變，最關鍵的是第二步，因為隻有潛在消費者也參與其中，企業才可能将他們對于品牌的認知盈餘變現（可能不太恰當的例子是近期王心淩的翻紅）。

這就要求必須設計好瘋傳的話題，使它成為可以被消費者高頻消費的“社交貨币”。話題可以體現品牌本身的價值觀，比如耐克的Just do it系列廣告片，可以追求某種社會價值，比如三頓半的回收計劃，你更可以學習杜蕾斯，緊跟一切熱點話題。

最後的複雜營銷針對To B企業，旨在做深度的客戶關系。不再細聊。隻說做單和控單的核心點：

做單有“五到”：知到，走到，摸到，拿到，跟到。

控單有“三控”：控目标，控趨勢，控動作。

營銷是一連串事件，是個大系統。以上隻是到今天，我粗淺的學習筆記與總結。

祝大家精進。

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