接着《重新理解“賦能”》話題，談談HRBP如何才算賦能者？先從“為什麼”開始。

一、為什麼HRBP是賦能者？

從兩個角度去看HRBP，業務需求和組織需求：

1、滿足更高的期待——從業務角度理解

（1）不是HR需要HRBP，而是業務更需要HRBP

實際上，HRBP是被業務推着往前走的，業務跑得越快，他們就越需要一個“能攻能守、上得廳堂，下得廚房”的全能角色，傳統的職能型HR對他們來說，已經不夠用了。

HRBP這個事，根本不是HR自己覺醒了，說“我要做BP”，一是HR不太可能超越組織需求去“自我叠代”，因為HR在業務價值鍊通常定位是“輔助者”，總要跟着需求走的；二做HRBP太難了，比如工作邊界不清楚，需求不明确。

（2）業務更需要“大而全”的HRBP，而不是小而美的HRBP

所謂“大而全”，換個專業說法，業務更渴望HRBP是一個“HR通才”。

在業務眼裡，希望HRBP最好是一個“HR專家”，面對他們不太熟悉的“招聘、薪酬政策”等等工作，HRBP能專門去對付；同時，又希望HRBP最好也是一個“雜家”，跑跑腿，上下疏通組織關系，做員工思想工作，幫業務部門處理他們不太願意幹的事情。

而傳統HR做久了，都會更願意做“小而美”，一顯得專業，客觀上HR每個版塊水非常深，需要長時間積累，二HR垂直上升空間有限。而大多HR一開始做HRBP，基本都是趕鴨子上架。

小結一下，站在業務需求來看，他們對HRBP本身是抱有很大的渴望的，這個“渴望”就是一個複合需求——“既要……也要……還要……又要”，這種複合需求隻能是“賦能者。”

2、匹配更高的需求——從組織角度理解

（1）組織成長速度越快，越需求HRBP

傳統行業裡面的人，不隻是HR，一旦習慣了原有“行業慣性”，跟互聯網行業那樣高喊“擁抱變化”，其實是不現實的，他們的組織轉型，通常需要依賴整個行業的變革，比如互聯網技術的使用，競争對手出奇制勝，上市面臨的監管新要求等。

以前我們分析過最早嘗試HRBP成功的企業，基本有三個共同特征：有一定體量的（規模大或收入多）、市場化程度高的（競争行業、非壟斷）、處于快速擴張的（區域擴展或産品多元）的企業，尤其是第三個特征最明顯。

在新區域拓展或新産品上線，業務成功有很大的“偶然性”，因為不同區域和産品的用戶需求有太多的“不确定”，HRBP模式能在快速擴張的企業“存活”下來，也是一個試錯的結果。

從這個角度來看，HRBP天生需要眼光“往外看”，能夠放眼“行業”，了解競争對手，這樣才能快速捕捉業務變化和組織轉型的信号。

（2）組織越成熟，HRBP工作顆粒度就越細膩

工作顆粒度的細膩，意思是，你的工作要有縱深感，對不用業務、不同區域、不同對象要有層次感。

比如，HRBP根據不同的支持對象采取不同策略，比如VP、業務總監、業務主管、一線員工，部門高管等，不同的支持對象需求差之千裡，原來都是“吃大鍋飯”，現在都得“開小竈”。

又比如，HRBP要交付的工作成果需要多類型，有業務線的工作，可能需要去做幫忙梳理業務指标，有管理線的工作，像文化落地、人才梯隊等。

在《重新理解“賦能”》，我們畫過一個賦能矩陣圖，可見HRBP工作類型是非常豐富的，這算是組織對HRBP的需求。

另外，大家可以重溫一下戴維尤裡奇的HRBP四角色模型，或者華為HRBP的六角模型，這些模型都在說明HRBP工作縱深感是組織的要求，而不是HR異想天開。

綜上，我們認為，HR成為賦能者，來源業務期許，根在組織需求。

二、怎麼理解“賦能者”的角色？

我們做一個對比分析，看看“賦能者”跟“支持者”有什麼區别，這樣基本就能Get到賦能者的精髓。

在以人的專業能力為核心競争力的高端服務行業中，HR一般有兩個崗位定位：支持者（supporter）和賦能者（enabler）。

作為HR，做一個好的支持者，是工作對大家的基本要求。但是，當且僅當我們能成為一個好的賦能者時，HR才能有真正不可替代的價值。

支持者和賦能者主要區别如下：

一、從任務發起角度——支持者屬于響應型，而賦能者屬于發起型

1、支持者：支持者的任務往往是被動觸發的，他總是處在一種“出現問題——解決問題——等下一個問題”的思維模式中。

舉例說，公司離職2個人，需要我去補充2個人，公司新來了5個同事，需要我辦一個入職培訓，老闆讓我跟着做績效review，我就跟進一下，老闆讓我寫個總結，于是我寫了個總結。能把這些幹好，可以說，屬于一個合格的支持者。

2、賦能者：賦能者不會滿足于此。賦能者總是處在“發現真的問題——提出解決方案——解決真的問題——發現下一個真的問題”的思維模式中。

這裡有兩層含義：第一，賦能者不是被動的等待問題發生，而需要主動去發現問題。第二，賦能者需要發現“真的問題”，而不是隻知道機械的頭痛醫頭腳痛醫腳，重複性地解決“假的問題”，到頭來發現，根本對業務目标沒有任何作用，甚至年複一年地拖累了目标的達成，而自己似乎一直幹的挺帶勁兒。

支持者：接下來，咱幹點啥呢？

賦能者：下一階段，我們就幹這個！

小結

區别是思維意識，支持者——等着問題出現，然後去消滅它。賦能者——不管問題出不出現，主動去挖掘問題，然後消滅它。

二、從任務設計角度——支持者屬于執行型，而賦能者屬于設計型

1、支持者：往往堅持既定的規則、流程、方法。如果一個任務沒有既定的規則、流程、方法，支持者就會等着别人設計一個出來。

在現實中，支持者往往體現出來懶得動筆、喜歡去找現成的答案簡單加工，不願意寫寫畫畫、不喜歡把想法變成方案這個過程。

2、賦能者：能夠去設計新的規則、流程、方法，即使有以往的一套，賦能者會做的，是不斷的主動完善它，做一些新的變動，而不是堅持一個既定規則到忍無可忍、千瘡百孔，才去行動。

賦能者總是喜歡把東西記錄下，寫出來（不管看起來多粗糙），願意從頭到尾的把一件事情想明白、說清楚，盡管這個可能和自己完全沒有關系，方案看起來也是天方夜譚。

支持者：這個事，咱們以前有流程嗎？

賦能者：這個事，咱們得重新寫一個方案！

小結

區别是工作習慣，支持者——按部就班，懶得創新。賦能者——喜歡折騰，有好奇心，敢于突破常規。

三、從任務結果角度，支持者喜歡參與角色，而賦能者堅決要做負責角色

1、支持者：在整個任務的執行過程中，支持者習慣于隻對自己的動作負責，而不對結果負責。換句話說，他關心的是——你讓我幹的，我幹了，你讓我做的，我也做了，然後，妥了。

而且，好的支持者，做得工作你還挑不出他的毛病，但是，你能感覺得到他對“結果”漠不關心。

2、賦能者：賦能者從任務開始，對自己發起、設計的任務就充滿了使命感和責任感。對賦能者來說，沒有什麼“他們的工作，他們的事”，隻要是經過自己手的，都是“我的工作，我們大家的事。”

這一點是最重要的區别。支持者不願意承擔結果，希望快速跳過過程，又期待分享最後收益；而賦能者願意承擔結果，忍受過程，樂于分享收益。

支持者：這個點，我可以走了嗎？

賦能者：這個事，我們必須拿下，死磕到底！

小結

區别是責任擔當，支持者不願意擔當，甘于從屬者。而賦能者主動擔責和背鍋，不管結果好壞。

四、從能力維度來看，支持者屬于單技能，而賦能者屬于多技能

1、支持者：需要具有一個方面的專長，好的支持者屬于優秀的“HR專家”，在單獨的HR模塊能獨當一面。

比如招聘，需要懂得如何管理招聘資源、如何打邀約電話、如何介紹公司和職位、如何為候選人規劃職業并從中找到候選人與崗位的匹配度、如何篩選候選人的素質、如何為TA辦理入職手續，處理好勞動關系和福利待遇等等事宜。這已經不容易。

2、賦能者：需要具備多個維度的專長，賦能者并不一定是天生的專家，而是有敏銳的洞察力和快速的學習力，在專業領域具有足夠的訓練，在不同領域能觸類旁通。

以做招聘為例，懂得如何做銷售、搞得清楚業務運營邏輯，這樣才能為即将新入的候選人規劃他的工作計劃，告訴他找誰、學什麼、能做什麼；才能幫他協調大團隊内外的關系，把他放到一個能夠快速成長和穩定産生業績的地方；才能在他出現問題的時候，知道問題在哪，有哪些解決方案可提供給他和他的leader。

支持者：你這個事，不是我的工作内容。

賦能者：除了這個事，我還有什麼可以幫到你的？

小結

區别在于能力水平，支持者基于崗位所需技能單向積累，賦能者則屬于多元能力，跨界積累，維度更為寬廣。

五、從職業成長空間，支持者上限是公司層面，賦能者能達到行業層面

1、支持者：一旦支持者離開了公司，不管哪家公司，他生存狀況堪憂，因為他不去發現問題、不會創造機會、羞于承擔結果、無法打通能力和資源，很難讓人看到他的價值點。

因為支持者過于依賴于一家公司或一個團隊的資源，習慣默默無聞、兢兢業業的付出。一旦這個公司或這個團隊解散了，支持者很難快速找到同等匹配的公司和團隊。

2、賦能者：作為最先發現問題、主動創造機會、敢于承擔結果、具有多元能力，哪怕這家公司、這個老闆把賦能者開了，他也有能力、有信心、有勇氣去換一個新的平台，重新開始一個新的事業。

所以，真正的賦能者是有“化腐朽為神奇”的力量，既能“點燃自己”，也能“喚醒他人”，很容易讓人看到他的閃光點、價值點。

支持者：公司要裁員，不知道怎麼辦了。

賦能者：好糾結，總有那麼多人挖我。

小結

區别是價值輸出，支持者過于依賴單一平台，局限企業内部輸出。而賦能者具備對

外輸出能力，職業成長更有想象力。

總結，作為HRBP，我們必須至少做一個合格的支持者，同時請提醒自己，要成為一個優秀的賦能者，要不斷的、一直的提醒。

三、HRBP怎樣才能是賦能者？

我們之前定義了“賦能金字塔”，如果要成為優秀的賦能者，可借鑒這個金字塔的邏輯去修煉“基本功”，具體内容暫時不展開了。

1、工具層

推薦學習《HRBP知識地圖》《組織發展OD》《幹部管理》系列原創文章。

2、方法層

推薦關注《HRBP方法論》系列文章，比如聽炮聲、建信任、搭班子等。

3、認知層

4、哲學層

價值觀的思考。

希望今天的文章，對你有所收獲。

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