國慶前夕，驿站老鬼在上海與圓通總裁潘水苗有過一次交流。期間聊到該如何評判一家快遞公司的網絡風貌，尤其是末端網點的穩定性時，潘水苗說出了他認為的一個必不可少的考量指标——加盟商“預備隊”的數量和質量。這有點類似于足球或者籃球隊的替補陣容，也就是大家說的“闆凳深度”，闆凳越深，說明這支隊伍的整體實力越強。

具體到圓通加盟商的“闆凳深度”，讓潘水苗倍感欣慰的是，原來很多不被待見的區域，現在都有人開始“排号”，大家願意拿出幾萬元甚至更多的錢來為自己争取一個預備名額。

在複盤這次交流的内容時，老鬼說是時候聊一下圓通的加盟商之變了。于是就有了今天的文章。

每年的9月到12月，都是清河羊絨制品的銷售旺季，也是圓通清河分公司最忙碌的時候。相較于往年，清河圓通的業務規模依然保持穩健增長，但運營壓力卻輕松了很多。

為什麼？秘訣就在數智化。

緊跟“分公司數字化标準化”步伐，清河圓通在總部和省區的支持下，改變了原有的人工流水線分揀模式，新增一套雙層自動化分揀設備，操作效率相比之前提升了8倍。

除此之外，介于産品發貨時間的特殊性，為了讓客戶能随時随地掌握包裹的最新運輸情況，更及時地為客戶處理問題，清河圓通開始向羊絨商家推薦一個新助手——“客戶管家”。目前，已經有200多家客戶都用上了“客戶管家”。

數字化升級後的效率提升和成本管控立竿見影。清河圓通相關負責人稱，上新了設備後，此前需要花一天時間才能完成的5萬票處理量，現在一小時就夠了，且操作成本下降了20%。“客戶管家”的接入和應用，更是分擔和減少了相當一部分工作量，從而有更多時間來處理客戶的其他問題，進一步提升客戶體驗，形成良性循環。

清河圓通身上發生的事情，絕非個案，而是圓通今年全網重點推進的“一号工程”。在驿站老鬼看來，“一号工程”的兩個核心點：一是技術能力全面下沉，将數字化推行至分公司和網點層面；二是标準化建設全面下沉，通過自主研發的财務、人資、客服等數字化系統以及各項業務的标準化管理規範，多維度、全方位為分公司和網點賦能。

關于加盟商身上發生這種“數智之變”，圓通2022年半年報工作報告中亦有所披露。半年報顯示——

内部管理體系方面：通過圓通自主研發的專屬數字化管理工具“網點管家”，賦能加盟商的财務系統、運營系統、管理系統等，同時搭建并優化業務員與客服的績效系統，推動加盟商财務核算、業務運營、服務質量等全方位信息的可視可控，以此來提高其管理運營決策的及時性和準确性。

分揀和配送管理方面：通過全面推廣小型智能化分揀系統，拓展共享建包中心輻射範圍，推進前置分揀、差異化建包、驿站直送等新配送體系建設，持續加大加盟商運力統籌範圍及密度，使得分揀操作和中轉運輸等各項運營成本顯著降低。

智能客服應用方面：通過數字化管理工具“客戶管家”，圓通打造了總部直營客服、分公司客服、智能客服、雲客服等客服體系的一體化閉環系統，推進總部與分公司客戶服務的标準化管理，對客戶的需求做到及時響應、即時解決。既降低了分公司的客服投入及成本，又切實提高了服務效率和質量。

需要指出的是，數字化賦能加盟公司，圓通并不是突發奇想，而是有着自己穩步的打法和節奏。在此前“金剛系統”底層數據庫的深厚基礎上，圓通2019年開始持續推進數字化工具功能建設和疊代，并在2021年開始影響全網成本管控和服務質量。

還是以半年報披露數據為例：在上半年油價和人工成本同比顯著上升的背景下，圓通幹線運輸車輛單車裝載票數同比提升超14%，單票運輸成本0.52元，同比基本持平；集運中心人均效能同比提升超5%，單票中心操作成本0.32元，同比基本持平。

正是有了第一階段的成功經驗，第二階段對加盟商數字化賦能的推進時，圓通更有底氣。這也是為什麼喻渭蛟敢于在今年年初正式把“分公司數字化、标準化”列為圓通“一号工程”的原因所在。

大平台，小組織。沒有網絡不成物流，沒有規則不成網絡。有了标準，有了規則，加盟商與總部才可以達成共識，齊心協力，更好的運營與發展，這是一個必然趨勢。要把握這一趨勢，管理好加盟商和總部的關系隻是一方面；另一方面還要慢慢轉變加盟商與總部之間的利益關系，從博弈轉向共赢，打造命運共同體。

圓通的解題思路是：以數字化為核心切入點，充分賦能加盟公司，打造“非直營的直營體系”，其核心邏輯即是授人以漁，真正實現“全網一體”。

所謂“非直營”，其實質還是加盟模式為主的組織形态和機制；重點在“直營”——除了轉運中心等節點樞紐的直營化，更重要的一層指向是由總部進行統一标準化管理和運營，即通過直營化的标準和管理，打造直營化的服務體驗和質量。

潘水苗曾表示，行業競争形态已從“價格驅動”轉向“價值驅動”，通過标準化建設賦能分公司，幫助分公司實現精細化、類直營化管理，勢在必行，也時不可待。

基于這個趨勢、理念和邏輯，在潘水苗看來，标準化不僅僅是外在形象的标準化，更是經營管理、系統運營的标準化，标準化建設工作需要充分圍繞分公司數字化系統建設做文章，抓好重點項目：一是實現分公司财務管理、人資管理等方面的信息系統标準化，幫助分公司減少試錯成本；二是以此為突破口，加強經營、業務類信息化統一建設，讓分公司切實體會到标準化在服務能力、管理能力及經營水平上為其帶來的效益。

比如，今年4月，圓通浙江一分公司試點“網點管家”上新的“财務系統”功能之後，僅用3個月時間就扭轉了長期虧損的局面，各項指标排名從全省倒數攀升到了前列。該公司負責人表示，這套系統改變了自己“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的管理方式，知道了長期虧損的原因，得以對症下藥。

這恰恰就是圓通的最深用意，即徹底扭轉行業粗放式管理模式，讓公司從上到下都向先進的管理模式看齊——通過數字化賦能加盟商，打破過去“把人當成工具“的粗放模式，解放人的雙手，從而整個組織也得到賦能，達到低成本，可持續發展。

一方面，數字化、标準化的分公司賦能措施使得加盟制企業的管理瓶頸被有效突破，總部和分公司得以實現同頻共振、良性共赢的生态循環；

另一方面，作為小組織，加盟商的彈性大，他們像海綿一樣吸收能力很強，圓通的這種數字化模式變革，則是把管理的顆粒度也進一步細化，更好提升自身網絡平台組織架構穩定性、釋放加盟商的彈性與潛力，加盟商和總部上下有了統一标準，有了共同價值觀，在利益上達成了命運共同體，組織起來就很容易形成強戰鬥力。

大河有水小河滿，小河有水大河湧。喻渭蛟早前也曾多次強調：網絡分公司是根。網絡強則圓通強，網絡是圓通的土壤和根基。隻有土壤肥沃，才能長出好的苗、産更多的糧。

信心比黃金重要。網絡型的快遞平台，尤其是以加盟模式為主的全網型快遞，加盟商（網點）和一線人員的信心、士氣及精神狀态對整個平台的成長與發展起着至關重要的作用。

龍三是圓通長沙雨花區南邊網點的老闆，2015年5月加盟圓通。作為一名“圓通老人”，他見證了圓通作為“中國快遞第一股”登陸資本市場時的輝煌時刻，同時也切身經曆了2017-2018長達三年的漫長波谷。彼時，全網業務量先後被中通、韻達反超，北京“花園橋事件”觸發的多米諾骨牌效應下，網點和加盟商們的信心也備受打擊，萎靡不振。

“幸運的是，我們挺了過來，用自己的方式。”提到最近幾年的變化，龍三感慨萬千。他口中提到的“自己的方式”，就是指數字化轉型升級。

拿财務這件事來說，在數字化轉型升級之前，“算賬”是令他最為頭疼的一件事，單底下一個承包區的結算表就有30多頁，耗時耗力又極易出錯，一旦出錯，會出現很多連鎖反應。今年3月，圓通“網點管家”端上線“财務系統”模塊後，他選擇相信，成為率先嘗試者之一。

事實證明，在“财務系統”的支持下，月報、季報、年報計提計算有了實時數據，客戶每天的毛利潤一清二楚，就連重量段利潤區間及精準流量流向，都有明細數據；網點财務用工從原來的3人減少到1人，效率不降反升。

龍三說，“财務系統”來了，網點老闆更輕松了。“分公司數字化标準化”的全面落地，更是對網點的負責和賦能，為網點帶來了更多的信心和底氣，同時也堅信跟着總部，一定能走得更遠。

對此改變，比龍三還要早五年，2010年就加盟平湖圓通網點的付偉感觸更深。在付偉看來，做對的選擇，盡最大的努力，想要成功就得敢為人先。他從加入圓通到投建終端驿站再到如今踐行“分公司數字化标準化”，都在及時追随總部的步伐。比如現階段，參與“一号工程”就是自己在今年做出的最正确選擇。

……

金杯銀杯，不如加盟商和客戶的口碑。圓通對加盟商的賦能，系統性地提升了網絡的服務能力和客戶體驗，既赢得了客戶的認可，也進一步增強了與加盟商之間的信任和感情。數字化、标準化的分公司賦能措施使得加盟制企業的管理瓶頸被有效突破，圓通總部和分公司同頻共振、良性共赢的生态循環也正式形成。

發生在圓通總部和加盟商身上的一系列改變也引發市場機構的廣泛關注。比如，興業證券近期的研報就認為，快遞行業的競争已經邁向高緯，管理能力成為行業核心的競争點，這使得圓通有了創新突圍的機會。随着标準化、數字化和一體化的不斷推進，圓通的網絡能力提升重心已經從總部運營能力擴展至加盟商運營能力，圓通亦将有望實現“從優秀到引領”的蛻變。

實際上，對于圓通最近幾年的所作所為，不論是行業人，還是市場機構，大家都在觀察：在競争激烈的态勢下，市場是否能給予圓通足夠時間和精力去嘗試，圓通的數字化水平是否有足夠實力撐起“非直營的直營體系”這個理想目标？

可喜的是，圓通用3年的時間，證明這條路走得通。

接下來，圓通對加盟商的賦能會進一步夯實其網絡根基，系統性提升公司的服務指标、客戶體驗和産能承載。這些深層次的改變和協同，或許也将成為圓通超車的制勝關鍵，并給圓通帶來指數級效應。

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