品管圈（簡稱QCC， Quality control circle）這一持續質量改進的方法，如今就像“最炫民族風”風靡大江南北，相關活動開展得如火如荼，各地醫院也紛紛啟動。然而，近期筆者參加了幾個品管圈的比賽，發現品管圈這個源起于企業管理中的工具被“玩壞了”。現象如下：

現象一：把品管圈當作“萬金油”

把對的事情做好，是醫院質量管理的任務之一，而質量持續改進工具的導入，則成為任務完成的有效保障。然而，由于質量缺陷、不良事件等彼此間的差異不同，在分析和解決過程中，需要導入不同的品質管理工具和方法，強調工具與問題的對應性。換句話說，不同事件應使用适宜的質量管理工具。例如：發生手術部位錯誤這一不良事件，品質管理工具就應該使用RCA （根源分析法） 。而要避免手術部位錯誤，則可導入FMEA或品管圈等來做改進。因此，品管圈絕非是“萬金油”，更不是任何品質管理的主題都可以随便拿來使用的。

現象二：套用工具框架，忽略了邏輯

筆者參評的很多品管圈活動中，發現他們在實際應用中，生搬硬套工具框架，忽略了問題的邏輯。舉個例子，評價項目中的迫切性評分，有70%左右的品管圈資料采用“非常迫切”“一般迫切”和“不迫切”，卻并未說明迫切程度是如何劃分的？ 也有一些品管圈圈明白了“迫切性代表時間期限”的概念，在評分基準上将“即刻解決”評為最高分（注：最高分入選機率最大）而3-6個月内解決評為3分。

一個規範的品管圈活動，至少需要5-6個月的時間，甚至更久。當問題進入到（改善）對策實施階段，也是在3個月後。那麼，需要“即刻解決”的問題往往都是火燒眉毛的事情，就不應該拖延到幾個月後來改善。

目标設定中，品管圈能力的評分是否還沿用5、3、1的分值值得商榷。有很多品管圈展示圈能力超過80%就給5分，但80%能等于100%麼？ 這部分完全可以使用1-10來代表10%-100%的圈能力。

現象三：步驟之間的關系混亂

例一：對策實施時，PDCA循環中，Check環節呈現的是“效果确認”中整體改善後的數據，而非所對應的真因改善前後的數據。

例二、現狀把握與真因解析之間缺少明確的連貫性，通常出現找到若幹個個關鍵問題，卻沒有對這些問題分別進行“魚骨圖”分析，或者沒有說明共用一個“魚骨圖”的原因。

魚骨圖之所以被稱為魚骨圖，是由于分析問題的步驟确定了其魚骨一樣的外形。在操作過程中，應該制作幾幅魚骨圖做分析。筆者曾統計了43個品管圈，其中多達四成的品管圈未能清晰解釋。如果這個地方無法清晰解釋，那麼“解析”和“現狀把握”這兩步驟的操作一定存在問題，且影響品管圈的最終效果。。

現象四：工具使用不規範

特性要因圖（魚骨圖），是被最玩的最“慘”的工具。慘象主要是：制圖不規範，骨與骨之間不是标準的夾角（45度），字體大小未作區分，大、中、小骨的名稱并非應該代表的方向、概念、現象；原因、要因、真因未能在圖中正确顯示、特性描述錯誤等。

這些現象出現的原因多是缺乏培訓引起，在粗放培訓之後就推廣品管圈的應用，可能會導緻上述現象的存在。

品管圈是個成熟的品管工具，其背後代表的是質量問題的分析和解決的邏輯，客觀的數據和事實支撐整個改進過程，圖表和公式展現的是操作的細節，統計學、管理科學等學科是基礎條件。隻有投入時間來研習，不斷改善才能玩好品管圈。切不可一窩蜂地生搬硬套品管圈。

（本文作者為上海世瑞方華管理咨詢有限公司總經理）

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