時代變了，對手變了，一切都變了。

最近，互聯網公司财報密集發布，京東、拼多多、快手輪番上場，數據喜憂參半。相比而言，阿裡巴巴财報中，營收、月活躍用戶數（MAU）、年度購買用戶數、淨利潤等更符合市場預期，穩字當頭。

的确，監管措施不斷加碼，所有平台都面臨考驗：它們巨大的體量下，對産業的影響，對國計民生的幫助，究竟是什麼？借老話說，這是“死生之地，存亡之道，不可不察”，一切“預則立，不預則廢”。

2019年11月26日，阿裡巴巴在香港上市，儀式結束後，張勇與一群老友見面，有人問：5年後第2次上市，有什麼不同？

他回答：2014年上市時，阿裡巴巴以電商為主，但現在，已經從一個電商公司轉型成一個集商業、雲計算、物流等為一體的基礎設施，一個數字經濟體，這也是經過我們深思熟慮的結果。

1年半後，2022财年一季度（2021年3月-6月）财報顯示，阿裡全球年度活躍消費者達到了11.8億，收入2057.4億，同比增長34%，淨利潤434.41億元，其中（證明經營效率）經營利潤為308.47億元。

同期，淘寶天貓MAU達9.39億，年度活躍買家為8.28億，另外，淘特年度買家超1.9億，閑魚MAU也超過了1億。

阿裡雲連續三個季度實現盈利，調整後EBITA利潤擴大至3.4億元；菜鳥網絡收入實現50%的穩健增長，菜鳥裹裹訂單量同比增長63%……

總體看，阿裡核心電商穩固，成立12年的阿裡雲正成為新引擎，成立6年的菜鳥網絡，也開始進入收獲期。它們正按當年的“深思熟慮”開花結果。

換成張勇的話說：很多事情做對了，做出意義了，多年後回頭來看，就成了曆史的選擇。

事實上，阿裡與其他同行的核心區别是：它依托于正确的戰略成長。“不是追趕上一個風口，而是創造下一個風口。”幾周前，在緻股東信中，張勇也強調阿裡巴巴“堅持長期主義”，“為未來而投資”。

稍微了解阿裡曆史的人都明白，這不是說大話，當年阿裡B2B是主營業務時，to C屬性的淘寶就在湖畔花園的“小黑屋”設計、打磨、上線，而盒馬也是基于行業的理解、數字化的積澱，超前設計的産物。

這被總結為“履帶戰略”——每一極輪動向前，電商之後，阿裡雲、菜鳥網絡、新零售等接續發力，多個新引擎支撐起阿裡的生态格局，保證“前者站住，後者站高”——長期看，永遠不缺“第二增長曲線”。

當然，外界習慣了用最嚴苛的标準來審視阿裡财報。

有人說“營收增速隻保持在34%附近”，卻看不見同行亞馬遜的增速隻有27%。

還有人說“月活躍用戶（環比）才增長1400萬”，卻看不見全網用戶一年才增加900多萬，阿裡營收ARPU（每個月活用戶貢獻營收）最近一直保持200元以上，遠高于騰訊剛過100元的水平，阿裡在9.39億的高基數下，依然保證了用戶運營的高效率。再參照微信和QQ的12億多用戶，阿裡的用戶依然有不錯的增長空間。

更何況，财報之下，京東、拼多多也不乏這樣的争議，動不動這“生”那“死”，春秋筆法，文字紮眼，典型的裁縫不帶尺——存心不量（良），手握小錘，看誰都像釘子。

其實，抛開外部聲音，企業到底能怎樣，就像管理學家德魯克說的：不陷入經驗主義，不癡迷于過去的邏輯，預見正發生的未來，投資未來，就能先做對，再做好。

2010年BAT三巨頭在“IT峰會”上探讨雲計算，BT兩家說“新瓶裝舊酒，沒新東西”，“現在太早，幾百年一千年後，阿凡達時代才能實現”。隻有阿裡堅定相信雲計算，還号稱每年投10億。

2012年左右，即便經曆各種質疑、反對，團隊同學轉崗離職，阿裡雲還是完成了阿裡所有系統的去IOE（IBM小型機、Oracle商業數據庫和EMC集中式存儲），打破IOE是所有大廠必備的“行業祖訓”。

去IOE沒翻車，還成就“飛天”雲操作系統。它從小微企業上雲開始，積攢人氣、經驗，叠代系統，然後趕上大公司認可雲，基礎設施上雲，業務不斷擴張。形成基礎設施 平台 軟件的完整生态。

最終，催生了雲計算的座右銘：代碼成就萬世基，積沙鎮海，夢想永在淩雲意，意氣風發。

2014年，行業内玩家都醒過神，大喊要更堅定地布局to B雲業務，那時，阿裡雲已經領跑了很久。

最近IDC數據顯示，阿裡雲在公有雲市場份額第一，規模遠超騰訊雲、華為雲，還是全球前三的雲服務商。同時它也是阿裡第三大業務來源，營收增速為29%。

這恰好印證了矽谷創業教父保羅·格雷厄姆的話：活在未來，再把缺失的做出來，定義未來，執掌未來。

2014年，阿裡收購高德，45天後，高德開發出新版，壓縮到幾十兆大小，降低了産品崩潰率，提高了流暢度，之後又不斷優化地圖準确度，大大改善用戶體驗，成功拉動市場份額反彈。2016年，高德日活躍用戶穩定，市場占有率第一。

2018年開始，高德做網約車的“淘寶”，接入滴滴、首汽、神州、曹操等網約車平台，解決打車難，等車久的難題。之後，它又依葫蘆畫瓢，聚合酒店、景點門票、加油、充電等場景，提供導流服務，成為國電、攜程、飛豬的合作夥伴，商業化收入節節攀升。

進入阿裡生态8年，高德日活躍用戶已經穩定在1億，正逐漸從導航工具發展為多功能生活服務平台。

有一說一，若沒有阿裡雲、高德這樣的存在，二級市場上，阿裡隻能像微軟等老牌，“求利潤吃老本”，失去科技創新基因。

用一句潮“梗”來說：大人們，時代變了！隻有識變、應變、改變，不斷為未來落子布局，才不會被時代的後浪拍倒在沙灘上。

1997年，亞馬遜剛上市，貝索斯在股東信中就明确：“公司對項目投資的決策，考慮的是長期的市場地位，而非短期盈利或華爾街的反應。”10多年後，AWS等業務做大做強，亞馬遜才有了穩定的淨利潤。

對于阿裡來說，也是同樣的道理。

而如今，阿裡7月的股東信中，又出現一個值得關注的提法：“成為一家消費互聯網和産業互聯網結合得更好的公司。”

按照過去的路數，這是阿裡未來5年左右的戰略定調，如果阿裡雲、菜鳥等是未來，那麼淘特（淘寶特價版）、犀牛智造甚至其他未知的新業務，就該是“履帶”輪動下，未來的未來。

2020年3月淘特上線，成為阿裡争奪下沉市場的利器。2021年3月，年度活躍買家超過1.5億，一個季度增長5000萬，5月，它便從淘寶“斷奶”，升級為獨立品牌。

淘特快速崛起，是因為廠貨直銷。畢竟過去20年，阿裡1688做B2B的生意，與大量工廠合作，甚至包括很多大品牌代工的高端工廠，它們有能力代表中國制造，并且出廠價非常便宜。而這巨大的價差，剔除中間環節後，可以給消費者非常驚喜的售價。

比如，廣州三俊就是一家為大品牌代工的1688工廠，加入淘特後，去除原來的庫存、物流、總銷、分銷等成本讓利給消費者，産品等屢出爆款，成為了日銷70萬單的直營工廠。

而淘特為這些高能廠匹配消費者，幫助他們完成供給側改造，也幫淘系補位，觸及下沉用戶群體（四五六線地區用戶），最近一季度還給阿裡帶了1000萬新增用戶。

而去年，低調運行3年的“犀牛智造”正式出道。小郝子去參觀了這個新制造的一号工程。

它讓服裝制造高度智能化，把成千上萬件才能生産的基準，降到100件起訂，服裝的袖、領、前身、後身等被分化成标準化的部分，由程序确定組合、縫紉流程，一條生産線同時做多款衣服，人工少，差錯少，生産效能提高N倍。

比如，網紅店“烈兒寶貝”，根據直播預售定款，預售周期縮短60%，7天後就能讓消費者穿衣上身，避免行業平均20-30%的庫存浪費。品質交期穩定，退貨退款率雙降，用戶心智、銷量雙赢。

總體算下來，“犀牛智造”廠的運轉效率，是行業平均水平的4倍。由此，提升制造的效率和質量，使其在産業分工中獲得更多話語權，這是用數（據）智（能）化服務實體的有益探索。

現在看，阿裡這樣持續地輸出商業和技術能力，注定少不了長期的大投入，但羅馬真不是一天建成的，蘋果、亞馬遜、谷歌哪個不是曆盡千帆才撥雲見日？

如果隻看一兩個季度的财報數據，就斷言什麼“戰果失色”，未免短視。

與此相對，芒格旗下Daily Journal最近提交的文件顯示，二季度維持對阿裡巴巴的既有持倉。（對其他四隻維持既有持倉的個股，芒果持股周期已經幾年未變，長達31個季度。）秉持長期主義的價值投資者，正在給出自己的判斷。

如今，互聯網巨變，新時代已在喧嚣中來臨，舊時代的色彩卻未消褪，“三次分配、共同富裕”的宗旨下，誰會傷筋動骨，誰能脫胎換骨，2年時間，就能驗證。

10年前，海爾創始人張瑞敏曾意味深長地說：沒有成功的企業，隻有時代的企業。隻是，互聯網巨頭都能明白其中真谛嗎？

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