在最近的交流和研讨中，我們在焦距管理的四大基本工作内容：規劃、組織、領導和控制。在對規劃的讨論過程中大家一緻的感覺是作為管理者進行規劃或計劃很困難，因為會遇到很多的不可确定的變更的情況，一旦發生變更那麼以前做的工作規劃很可能就作廢了，特别是對已經發布的計劃，整個團隊都已經就計劃達成了共識，而一再的變更也會使得這個計劃缺少權威性逐漸降低了對大家的指導意義。于是在這種情況下就會有一部分管理者不對工作進行計劃，在接到一項工作任務以後直接就通入資源開始工作。認為這樣的工作方式減少了時間浪費，是一種敏捷的表現。但是正是這種方法導緻了在後期的工作中會發生各種問題和變更。

對于敏捷管理也有很長時間的接觸，的确敏捷管理有很多的好的可以提升效率的方法。但是對于敏捷管理我覺得最重要的是要掌握敏捷的核心精髓：自身的變化小于外界的變化。也就是自身的活動已形成規律這時候外界的變化會被這種規律不斷地吸收消化。以我們的軟件敏捷開發為例，整個敏捷團隊形成了自身的開發工作規律，規範的敏捷周期，比如說一個月内什麼時間收集需求，什麼時候敏捷開發，什麼時候上線都已經固定好時間。這時候客戶的變更需求要在本版本叠代的需求周期之内提出，不然就計入下一個叠代。也就是說雖然擁抱變化，但是對變化的提出卻做了嚴格的限制，防止變更沒有規律。如果不能和用戶達成這種規則就必須通過雙方都認可的計劃或規劃來防止發生大的變更。

制定計劃或規劃的前提

那麼做計劃或規劃相對準确的前提是什麼？就是對工作的發展規律有一定了解，根據發展規律進行計劃或規劃。什麼是工作發展規律呢？可以是固有的生命周期或是根據經驗對發展進行的預測。

生命周期的例子比較典型的是項目管理的生命周期，包括啟動、規劃、執行、監控和收尾。如果我們能夠熟練地掌握這個管理周期的話，我們就能夠做出比較符合的規劃，也就是我們在啟動階段做什麼事情，在規劃階段做什麼事情等。例如在啟動階段需要完成的兩個工作包為制定項目章程和召開啟動會議，這時候我們就可以根據兩個工作包的工時進行工作規劃了。

預測發展需要有豐富的經驗，就像是下圍棋那樣，在下子之前對對方的反應和可能采取的行動措施進行預測進行提前的布局，經驗越多預測的可能越準。

進行規劃的另一個重要問題就是計劃的顆粒度問題，計劃的顆粒度越細對工作的指導意義就越大。但是如果顆粒度過于細緻。一旦發生變更就需要進行調整，導緻計劃的可執行度比較差，所以對顆粒度大小掌握需要有一個合适的度，而這個度是憑着管理者的經驗去進行判斷的。

計劃應該包含的三個要素

所做的計劃需要能夠進行度量和掌握，所以計劃需要必須包含幾點要素，包括時間節點、負責人員和交付目标三個最主要的内容。如果缺少這些關鍵要素，計劃就可能不能夠落地實施。

時間節點

所謂的時間節點是指開始時間和結束時間，這兩個時間節點是非常重要的，隻有有了這兩個明确的時間節點，一些工作才能夠形成想回配合的關系。這些關系可能包括并行關系或者說是串行關系。串行關系的工作并在一起就形成了項目工作的關鍵路徑，關鍵路徑的時間是項目完成所需的最短時間，是不可進行壓縮的。

負責人員

負責人員是指工作的完成需要參與的主要人員，在一些情況下一些工作會有幾個人進行參與，這時候就需要從這些人中間選擇一個主要負責人。如果一項任務有兩個或以上的負責人而沒有指定一個負責人去協調組織的話，很有可能出現負責人越多越沒有人負責的現象。因為大家都想着别人是負責人，自己是協助的人員。

交付目标

任何任務都要設定一個可以度量的交付目标，這個交付目标要有質量要求。以便在工作完成以後能夠對工作進行評估和定義。對于交付目标質量的定義最好是采用數字的形式，這也是為了将來工作效率進一步提升做準備，可以時間數字化和建立信息管理系統進行管理。

如何制定一個項目的計劃

做項目計劃要遵循一個自上而下漸進明細的原則，正常需要經過以下幾步：

第一步：劃分項目工作階段，一般的項目都會在項目立項的時候給出一個大緻的時間節點，例如對上線時間的要求等。然後我們按照項目啟動、規劃、執行、監控和收尾這幾個階段去确定大緻的時間節點。

第二步：對每一個階段的交付目标進行确認，形成一個個工作包内容。按照業界的經驗一般的工作包是以周為單位進行劃分，這樣有利于工作的執行。并對工作包的工期進行估算。

第三步：在工作包的劃分中加入輔助性的工作内容，例如各種例會、評審等内容，對這些工作的時間和工作量進行估算。

第四步：根據實際情況和項目的時間節點要求，制定項目規劃。在制定項目計劃的時候要充分考慮到項目的風險，為一些重要的不确定性比較高的工作預留出足夠的時間，防止規劃制定好以後頻繁的出現項目變更。

第五步：為每一項工作注入資源，并指定主要的負責人員。

怎樣面對項目的變更

項目的變更是不可避免的，因為随着時間的推移人的思想是不斷的完善和不斷的進行變化的，我們要學會接受變化，用科學的方法去控制變化。項目的變化可以分成兩種類型一種是小的變化，一種是比較大的變化。不要小瞧這些細小的變化，他們在不斷地積累過程中，總的看來也會形成一種巨大的變化。

應對變化對于規劃的影響，我們可以采取的措施可以借鑒敏捷管理的方案進行。也就是雙方商定一個固定的讨論周期，例如一周或兩周。來專門針對變化進行讨論和規劃，進行項目規劃或計劃的版本變更。

應對與比較大的變化，直接對規劃的版本進行變更。

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