來源 | 運聯智庫（ID：tucmedia），演講 | 吳雨軒 順豐快運高級合夥人&順心捷達總經理，整理 | 曹莉，編輯 | 小L

在運聯智庫發布的《2021中國零擔企業30強排行榜》中，順豐快運以2020年度207.76億元的零擔業務營收位居榜首，成為零擔行業首個突破200億元收入的企業。那麼，順豐快運多年以來保持高速增長背後的動因，究竟是什麼？

2021年12月30日，順豐快運高級合夥人&順心捷達總經理吳雨軒在第九屆運聯年會：2022趨勢與預測暨現代物流産業集群論壇上，與大家分享了題為《快運發展趨勢的思考和實踐》的演講，系統闡述新時代下網絡型零擔滲透率低，未來份額提升空間大的趨勢；并從“行業上升期”和“經濟放緩期”兩個方向，分享了順心捷達在物流整合上的發展策略。

順豐快運高級合夥人&順心捷達總經理 吳雨軒

以下内容為吳雨軒現場演講内容整理：

大家一直講中國的零擔快運市場是萬億級的，但其實整個網絡型零擔的滲透率是比較低的，未來市場份額比較大。中國零擔市場規模有1.5萬億，但是其實過去五年複合增長率并不高，隻有5.6%；其中，網絡型零擔物流的複合增長率為22.2%。

集中度方面，中國經濟走勢跟美國非常像。我們經常會說商流決定物流，而中國零擔市場前十名的集中度僅有5.7%，這是一個大市場、高分散的市場格局。

那麼，以德邦、順豐快運為代表的網絡型零擔物流企業，目前他們的滲透率到底怎麼樣？其實數據顯示，網絡型零擔滲透率已經從2015年的2.9%，提升到2020年的6.1%了。我們預計在2030年，整個網絡型零擔滲透率會達到34.6%。這說明整個周期和空間還比較大。

我認為，2015年—2019年是一個行業上升期。我國零擔市場規模增速從2016年的6.5%，上升到了2018年7.3%。這期間，先後有6家快運公司已經逐步起網，并且基本具備了全國網絡的規模。從2019年開始，尤其是2020年疫情反複，經濟增長也不及預期的情況下，零擔市場增速明顯下降；與此同時，行業内也沒有誕生一家特别大的全網型零擔物流企業。

我們可以借鑒美國零擔格局演化。2008年的次貸危機，引發美國零擔業“價格戰”。當時，ODFL未參與“價格戰”，而是聚焦“能力建設”，并因此成為了當年唯一盈利的上市零擔公司。我們看ODFL的市值走勢，10年翻了22倍。

所以我想送大家一句：行業上升期，我們要加速市場拓展；現階段經濟放緩期，我們要聚焦能力升級。

2019年到2022年這個階段，整個中國網絡型零擔增速都不是太高。拿今年來講，同比去年，整個加盟賽道在今年第四季度的增速隻有1% 。如此低的行業增速背景下，各個企業還都定了很高的增長目标。那麼，增速目标跟增速要求的矛盾點在哪裡？

傳統意義上，對于快運市場的切分标準是30kg—1T；這一公斤段往下是快遞，往上就是大票。早期的快運市場是30kg—500kg，逐步發展成現在30kg—1T、20kg—3T之間。

其實，這個過程中快運的上下邊界都在拓展，但是向下的邊界是有限的，而且很難切入。運聯也做過類似的研究，再向下就變成了快遞大包裹的模式了，10kg以内基本上就走入快遞賽道。

而向上就切入到了大票的領域。因為零擔網絡基本上是以分撥中心和轉運中心集轉的模式為主的，所以大票的成本空間和轉運模式就決定了快運邊界上探的幅度。

大票零擔首先要具備成本化，具備點到點拉直的效率性。這種概念下，零擔網絡規模的要求就會比較高。所以，能否進入大票市場、進入大票市場的深度，取決于目前整個快運零擔網絡自身的規模；當自身規模一天能達到6萬噸、7萬噸甚至8萬噸的時候，我覺得往上延展的空間就會比較足。

服務能力決定價格空間。我們可以對比看一下目前快運賽道直營網和加盟網的價格：直營網價格在1.5—2.6元/KG，加盟網在1.2—1.4元/KG。加盟賽道裡，價格内卷嚴重，主要源于大家的服務同質化；而相對來說，直營網管控力度和服務能力更強一點。

目前，快運行業還處于一個比較平靜的時期。現在國内的這些快運網絡在網絡廣度和深度上都足夠形成一家全國型的網絡公司，但是，大家都卡在了服務能力和溢價能力上。企業規模增速上要求比較高，但企業短期效益和規模增速的矛盾又很突出。如果說要尋求一個突破口，我認為一定是從服務升級和溢價提升上下功夫，聚焦“内功”。

為什麼要在内功上聚焦？首先，服務升級之後，自然就會有溢價空間；有了溢價空間，企業獲得效益的空間就會大。這個時候，企業再投入資源，規模随之實現增長，才會反哺網絡拓展廣度和深度。

如果當前階段大家不去聚焦能力升級，不去打開這個突破口，那麼我認為整個行業都會處于焦灼狀态，不是這家上升就是那家下降。

為什麼2021年第四季度順心捷達能做到超40%的增長？實際上，第一個是取決于企業自身的運營能力；第二個，當大環境不再增長的時候，我們想要增長就要做到能力聚焦。所以總的來說，快運想要向上或向下去打開邊界，服務能力升級一定是下一個增長的突破口。

判斷一個企業值不值得進入，我覺得主要看兩個：第一，模式具不具備成長性；第二，成本具不具備領先優勢。如果成本和模式都具備，這個企業一定具備長期投資價值。

不管是加盟網還是直營網，在經曆起網、成網以及強網過程中，全網型快運一定會經曆三個内驅階段。

第一個就是政策驅動階段。政策驅動又叫價格跟随，就是以價格/政策牽引規模增長，為多類型用戶提供服務。其實，這個階段更多的是企業在讓利，讓利的過程中來獲取市場占有量，來打下第一步網絡基礎。

第二個階段是規劃驅動階段。實際上，說的就是獲取定價權的階段，當下很多企業還不具備定價權。以底盤規劃能力驅動增長，實現網點用戶的分層管理，這種規劃不單單是紙面上的規劃，還包括網絡的規劃、運營的規劃、幹線規劃、人員規劃，甚至包括客戶規劃。這個階段其實是盤活整個企業，修煉内功。

第三個階段是成本/服務驅動階段，也是溢價競争階段。具備市場競争力是一個非常重要的階段，如果這個階段沒有跑成型，企業就很難把成本和服務做好。

企業走到最後，我認為終極的階段，還是要走到成本和服務這個階段。也就是說，成本競争的優勢是能夠驅動規模長期增長的，服務的提升是能夠構建溢價競争的。也因此，從價格跟随階段到獲取定權價階段，再到溢價競争階段，這是網絡型快運企業無法逃過的三個階段。

到目前為止，整個快運行業經曆了幾種商業模式的演變。第一種是直營模式，比如早期的德邦、順豐快運等都是這種模式。

早期，那些直營化模式的快運企業在全國隻布局六七千家門店。為什麼他們不去做一萬家，甚至兩萬家的網絡？實際上，這跟投資重、收益慢、資源配置有限有最直接的關系。當我們的資源獲取能力有限的時候，去做一萬家甚至兩萬家網絡，企業的盈虧平衡杠杆就會被打破，打破了之後企業就會很難發展。所以，後期德邦會去做合夥人模式。

第二種是加盟模式。分配模式多樣化、輕資産、網絡運營效率相對較高，是加盟模式比較典型的特點。加盟模式下，企業的社會資源獲取能力強，但這種能力也是有限的，服務的标準化也相對較難。

第三種是共享模式。我經常會講，加盟就是一門生意，由無數的生意夥伴組合在一起形成一個平台，然後大家再一起去做生意。加盟的終極模式是什麼？加盟是不是快運的終極模式？我覺得肯定不是。如果讓我來理解，就是“大同模式”，是實現共同富裕、共同分享的模式。未來，加盟模式慢慢會轉型為共享模式。當然，這個模式的形成還需要經曆一個很長的階段和過程。

其實，直營網絡是一個轉運型平台，加盟模式是服務型平台，共享模式是交付型平台，也就是去邊界化。為什麼滴滴做貨運，美團小哥也在做一些貨運？那今天小哥給你送餐，明天會不會給你送快遞，後天會不會給你送大件？這個就是探索模式演變的過程。

未來我覺得物流也會向共享模式去轉型，去邊界化。把邊界去掉之後，你的社會資源獲取能力就會增強，有能力建立标準化運輸服務解決方案，并結合數字化手段驅動全鍊條降本增效。所以，未來的門店可能不是今天加盟賽道的兩萬家或者三萬家，可能會到十萬家或者十幾萬家。這個時候，社會的資源就會最大化，獲取能力就會比較足。

順豐快運和順心捷達一直在用“雙網協同”的模式來踐行着快運模式的實踐。

最近幾年，大家一直在提“融通”的概念。融通的目的是什麼？能解決什麼？我認為，“融通”解決兩個事情：第一個解決時間差，第二個解決成本差。

每一家企業的起網周期和成立周期都不同，順豐快運和順心捷達為什麼要融通？順心捷達隻成立三年時間，現在已經跑到加盟行業第二賽道，明年我認為跑到第一賽道沒有問題。我們為什麼會走得相對快和穩，我認為就是“時間差”的原因。

成本差是什麼？成本差就是融通的根源所在。我們采用了“一體兩翼”的模式，獨立經營品牌，融合共生發展。也就是用一個底盤、兩張網絡打市場，同時在時效和距離上把整個産品做分層，分了特快（航空大件）、标快（陸運大件）、經濟三類。其中，經濟産品包括順心捷達、順豐幹配以及向下延展的大票，我們也跟很多專線在合作。

大家都說這些年看到很多融合的案例，但很多都不太成功。如果要我總結的話，我覺得融合成功就是靠三句話：

第一，尊重基因。每一種模式都有其歸屬的基因，如果一旦打破這種基因模型，是很難将不同企業撮合到一起的。

第二，尊重文化。每一家企業都有自己的文化，直營有強管控文化，加盟有靈活文化，未來共享有平台文化。

第三，尊重發展階段。階段不一樣，融合程度就不一樣。

用一句話來形容順豐快運和順心捷達的融合，就是“兩端分，中間合”，兩端“分而不分”，中間“合而不合”。“兩端”是兩張不同的網絡，“中間”就是一個共同的大底盤。因為一個共同的大底盤在各自樞紐又有各自獨立的樞紐，而樞紐融合的空間是有限的，所以在樞紐上還會有各自的轉運體系。由此，我們在偏遠地區又做了深度融合，所以叫兩端“分而不分”，中間“合而不合”。

我認為，驗證商業模式最好的方式，就是看這個企業它是否保持着長期健康平穩的發展。

順豐快運在2020年突破了200億元營收，2021年應該還會有更高的突破。順心捷達于2018年下半年成立，發展到現在已經有15000家網絡。一般來說，整個國内加盟快運行業是3—5年的成網周期，而順心捷達用了兩年成網。2022年，我們的目标就是要進入加盟行業第一梯隊。

所以，模式好不好要拿結果驗證。大家也可以在驗證融合效果的時候，看你的商業模式是否帶來了直接的經濟變化，這是商業模式最直觀的體驗。

大家都講2021年很困難，更複雜，我想送大家一句話，就是“穩中求進，變中求勝。”2022年，希望各位企業家都能在穩定中尋求進步，而不是盲目地擴張和“内卷”；在變化中追求勝利，隻有模式不斷創新、嘗試，才能撬開突破的另外一扇門。

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